微信支付的壓力讓支付寶已沒什么犯錯誤的余地

　　漩渦后的支付寶，集體反思了產(chǎn)品、管理機制和價值觀，并確立了放棄社交、回歸金融與商業(yè)的新方向?！案吖軅冃枰粋€時間安安靜靜地把心定下來，忘記競爭、忘記‘高頻’這些東西，回歸基本點?！敝Ц秾殑?chuàng)始團隊成員、支付寶班委副班長倪行軍對《財經(jīng)》記者說。

　　支付寶是國內(nèi)市場占有率第一的第三方支付平臺，提供互聯(lián)網(wǎng)支付與理財業(yè)務。支付寶隸屬于螞蟻金服集團，占后者整體估值的67%。螞蟻金服于2016年完成了45億美元的B輪融資，估值達600億美元，目前是中國估值最高的未上市公司。2016年是支付寶受到猛烈沖擊的一年。據(jù)Analysys易觀數(shù)據(jù)顯示，2015年中國第三方移動支付市場份額中，支付寶占68.4%居龍頭地位，第二名微信支付只有20.6%。但在2016年Q2，支付寶的市場份額下滑至55.4%，第二名微信支付增長至32.1%。另據(jù)中金公司基于支付清算協(xié)會數(shù)據(jù)測算，在移動端，支付寶2014年-2016年均復合增長率為118.6%，而微信支付增速高達326.9%。市場上也逐漸產(chǎn)生未來支付寶、微信支付鹿死誰手的爭論。

　　微信支付的趕超，主要通過紅包大戰(zhàn)與線下掃碼來實現(xiàn)，而這些的基石是微信強大的社交與關系鏈優(yōu)勢。支付寶曾試圖通過增強社交屬性扳回一局，但隨著“圈子”事件的發(fā)生，螞蟻金服董事長彭蕾發(fā)布內(nèi)部信反思并道歉。未來，支付寶將趨于謹慎。

　　除了“圈子”事件外，支付寶還經(jīng)歷了“敬業(yè)?！笔录⑹烊诵薷拿艽a問題等?！?016年是支付寶波折的本命年”成了支付寶內(nèi)部開玩笑的常用語。

　　危機在2016年的集中爆發(fā)體現(xiàn)了支付寶的焦慮，也體現(xiàn)了其快速發(fā)展過程中管理機制、價值觀等方面出現(xiàn)的一些漏洞。這樣的背景之下，支付寶“班委”成立。2016年12月，螞蟻金服調(diào)整組織架構，“班委制”確立。CEO井賢棟擔任班長，曾松柏與倪行軍任副班長，班委成員還包括鄒亮、袁雷鳴、陶瑩等。雖然螞蟻金服高管強調(diào)，這一調(diào)整是由公司發(fā)展階段決定的，但依然被外界認為是針對近期負面事件的反思。2017年春節(jié)假期過后，螞蟻金服召開了集團層面的戰(zhàn)略會，召集了全球所有業(yè)務線負責人，以及核心管理層。“以前，這種會議大家都在討論具體業(yè)務怎么開展，但這次我們花了整整一天時間討論那些‘最基本’的問題：用戶是誰、要解決什么需求?！蹦咝熊娬f。

　　“我感覺特別好，這次會議找回了當初公司只有幾百人時的感覺?！币晃慌c會高管說。支付寶“班委”重新確立了支付寶的價值觀，并在某種程度上改變了支付寶的決策流程，它誕生于焦慮與管理層渴望改變的迫切中，但正如天貓的“班委”一樣，這是一個過渡時期的產(chǎn)品，它的下一步，有可能是整個支付寶甚至螞蟻金服的組織架構變革。

　　班委制

　　支付寶班委制自2016年12月正式成立以來，已經(jīng)施行三個多月。班委制不是支付寶首創(chuàng)，天貓在2015年12月也曾推行過班委制。一位螞蟻金服的人士表示，對于螞蟻來說，不僅公司體量大，而且對金融領域涉及很深，全憑一個業(yè)務線負責人來作決策，這個人的知識面和壓力就會越來越大，所以支付寶希望用集體決策的方式，發(fā)揮每個人不一樣的出身背景、專業(yè)背景、做事風格和思維方式，形成互相補位，讓最終的決策考慮周全。班委制某種程度上改變了支付寶的決策流程。以前是由某位高管拍板，再自上而下推動，這樣的優(yōu)勢是中低層執(zhí)行自由度高，但有理解不同、執(zhí)行走樣的風險?，F(xiàn)在，一項決策是先在班委層面充分討論，形成共識后再執(zhí)行，這樣能讓決策更為周全。

　　一位行業(yè)人士曾告訴《財經(jīng)》記者，回顧“圈子”事件，其問題之一是未在第一時間叫停此事，而是讓事件持續(xù)發(fā)酵了兩天。

　　倪行軍坦言，剛成立班委時，他們最擔心的問題就是集體決策是否會拖累決策效率，像歐洲某些國家的議會制一樣，一條鐵路30年造不下去。支付寶班委會的第一次會議，就是討論如何作集體決策。他們首先確立了支付寶的價值觀：三要三不要。

　　從業(yè)務層面來說，其“三要”是：要把選擇權交給用戶和客戶;要只做別人不想做、不能做、做不好又不得不做的事情;要讓數(shù)據(jù)成為決策的主要依據(jù)。業(yè)務“三不要”是：不要以犧牲信任感安全感為條件(強調(diào)對用戶隱私信息、虛擬資產(chǎn)乃至頭像昵稱的保護);不要上帝視角;不要沒有取舍。

　　在業(yè)務上，支付寶正趨于保守與考慮周全，例如在“年度賬單”這個產(chǎn)品中，產(chǎn)品經(jīng)理最開始報上來一個方案，打算展示“支付寶上關系最密切的三個人”。這一欄目的評分標準是基于轉(zhuǎn)賬、打賞的頻繁度，但支付寶考慮到萬一這三個人中沒有自己的丈夫或妻子，引起家庭矛盾怎么辦，于是這一欄目被去掉了。還有一個細節(jié)是“2016年你的第一筆轉(zhuǎn)賬”和“數(shù)額最大的一筆轉(zhuǎn)賬”，也都被去掉了，因為這些涉及到一個具體的人和金額，必須要考慮用戶的隱私。

　　在管理層面，班委會也確立了“三不要”：不要議而不決、決而不行、只決一半(要有清晰的、可執(zhí)行的決策結(jié)果);不貼標簽，不輕易劃等號;傾聽完全，不隨意打斷，形成共識而不是只靠說服(要形成全體共識，不設立投票制)。

　　從兩個多月的運行情況來看，支付寶班委成員認為磨合的情況良好。

　　首先，班委沒有投票制度，必須全體形成共識，而不是多數(shù)票壓過少數(shù)票。如果無法形成共識，那說明這項業(yè)務還需要重新梳理。投票很容易導致兩極分化，當高管們真的因為某項決策達不成一致的時候，會由班長拍板。目前，支付寶還沒有出現(xiàn)需要班長拍板的爭議性問題。一位阿里公司人士對《財經(jīng)》記者說，天貓的班委制目前運作了很久，也只有極少數(shù)情況需要班長出面拍板，即便雙十一這種牽扯面極廣的事件，也幾乎沒有需要班長拍板的情況。

　　第二，從決策層面來看，集體決策確實導致流程比以前多了一些環(huán)節(jié)，但好處是決策之后的執(zhí)行，效率會快很多。而以前一個領導者拍板決定的決策，在執(zhí)行時不一定理解得很好，這導致中間有大量的反復，影響執(zhí)行效率。目前在支付寶班委制所作的決策中，例如是否要繼續(xù)春晚合作、是否要繼續(xù)紅包大戰(zhàn)、五福卡的調(diào)整等等，其決策時長一般不超過一天。以“五福紅包”為例，這項活動總經(jīng)費超過2億元，并且后來支付寶又追加了經(jīng)費?！笆欠褚渝X”，這個決策經(jīng)過了班委們一個下午的電話會議討論，然后向班長匯報，便通過了。在常規(guī)的總裁負責制下，例如“五福紅包”這一活動，歸屬于支付寶的會員業(yè)務部門，如果想追加經(jīng)費，需要業(yè)務部門的負責人與總裁直接互動，最終由總裁決定。所以這樣的體系下，各事業(yè)部之間，較少有聯(lián)動，割裂感較強。在一個決策中，主要取決于業(yè)務部門負責人和總裁的討論，以及他們對這些問題所思考的深度。而在班委制下，由各個事業(yè)部的負責人橫向集合成為一個集體，來作集體決策。一是可以由其他事業(yè)部負責人幫助完善每一個議題，二是某些業(yè)務，例如“五?？ā保苄枰推渌聵I(yè)部的整合聯(lián)動，這種好處在今年的活動中就有體現(xiàn)。

　　倪行軍表示，螞蟻金服集團下面的其他事業(yè)群，在未來發(fā)展到一定體量的時候，也會考慮引入班委制。