????? 放棄社交

　　面對壓力，支付寶開啟了全公司的集體反思?！把巯潞芏嗳伺袛嘁患一ヂ?lián)網(wǎng)公司前途的標準，似乎都愛用‘高頻’、‘社交’等維度，沒有‘高頻’、‘社交’的公司是不是就不活了呢?”倪行軍表示。

　　一位風險投資機構(gòu)的投資經(jīng)理表示，高頻打低頻是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展定律之一，也是此前被驗證成功的商業(yè)模型。微信依托基礎(chǔ)信息交流的高頻，遠高于電商和線下購物的頻次，目前處于“高頻”的頂端。目前移動互聯(lián)網(wǎng)的爭奪已經(jīng)接近尾聲，下一輪大機會需要等待新的聯(lián)網(wǎng)設(shè)備和新的網(wǎng)絡(luò)場景興起。

　　此前，支付寶希望通過高頻功能“口碑”和“朋友”提升用戶使用頻次。據(jù)中金公司數(shù)據(jù)，如果對標當前微信、大眾點評、微博人均單日使用時長約81.5分鐘、約10.5分鐘、約31.3分鐘，相比之下支付寶約6.4分鐘的人均單日使用時長較低。并且，25%的用戶每天打開微信超過30次，55%的用戶每天超過10次，微信紅包已經(jīng)成為國內(nèi)重要的社交工具之一。一位京東金融的產(chǎn)品經(jīng)理向《財經(jīng)》記者表示，微信支付把易用性做到極致，用戶使用起來非常簡潔清晰，這一點也使得微信在紅包大戰(zhàn)和線下推廣中占據(jù)優(yōu)勢。而支付寶之前把一些剛需產(chǎn)品藏的太深，比如余額寶和賬單功能，這導(dǎo)致不少用戶覺得支付寶不好用了。

　　對此，支付寶一位產(chǎn)品負責人表示，對于賬單放在第幾屏的問題，從業(yè)務(wù)架構(gòu)層面它不適合在第一屏，但我們調(diào)整時的確沒有考慮到用戶習慣的積累問題。支付寶空間就那么大，老產(chǎn)品要更新?lián)Q代，新產(chǎn)品要推出，這里面需要很好的平衡，我們從賬單、余額、余額寶的擺放位置學(xué)到了很多經(jīng)驗。未來，支付寶會給用戶一定的選擇權(quán)，讓用戶可以卸載一些不喜歡或不常用的功能。在提升用戶使用頻次的壓力下，支付寶一直在探索社交。從2015年發(fā)布9.0版本推出“生活圈”，再到2016年8月推出9.9版本把“生活圈”從二級入口提到首頁“生活動態(tài)”，支付寶在產(chǎn)品上一直很重視社交，但迄今為止其所有社交嘗試都不算成功。隨著2016年11月支付寶“圈子”陷入巨大爭議。隨著螞蟻金服高層出面指出該做法錯誤，以及彭蕾發(fā)表公開信《錯了就是錯了》，直指運營問題，多次用連續(xù)感嘆號和問號強調(diào)此次風波的嚴重性。彭蕾在內(nèi)部信中稱，類似這樣的問題，支付寶需要無時無刻拷問自己，“任何掩耳盜鈴自欺欺人都只是自掘墳?zāi)埂薄?/p>

　　不過亦有行業(yè)人士表達了不滿，他認為如果校園日記事件發(fā)生在其他某個平臺上，得到的監(jiān)管懲罰絕不會那么輕。無論如何，自此支付寶為社交踩下了急剎車，隨后整個公司都陷入對產(chǎn)品和價值觀的反思之中。經(jīng)過反思與討論，最近螞蟻金服高層表態(tài)，稱螞蟻最大的優(yōu)勢在于對商業(yè)與金融的經(jīng)營和理解，而不是追求社交與高頻，回歸金融與商業(yè)成為未來的大方向。

　　一位螞蟻金服產(chǎn)品負責人表示，支付寶做社交，最初的想法是解決付款者與收款者、商家與客戶之間的溝通問題。至于支付寶要不要“加好友”、支付寶軟件的打開率是多少，這從來不是業(yè)務(wù)部門的KPI。以前的想法是，用戶在支付寶上轉(zhuǎn)了一筆賬，然后需要截圖去微信上告訴你我轉(zhuǎn)了賬，而支付寶希望這一過程可以直接在支付寶內(nèi)部完成。至于想讓用戶拿支付寶當微信用，這不可能也不現(xiàn)實。

　　回歸金融與商業(yè)

　　本次支付寶新啟用的班委制，曾在阿里巴巴體系內(nèi)經(jīng)過多次實踐，此次施行也是效仿天貓班委制。2015年12月，阿里巴巴集團CEO張勇宣布架構(gòu)調(diào)整，在淘寶、手機淘寶、天貓三大業(yè)務(wù)部門形成“班委”負責制。

　　2016年12月，阿里組織架構(gòu)再次調(diào)整，天貓團隊和聚劃算團隊合并，天貓新成立三大事業(yè)組、營銷平臺事業(yè)部和運營中心。新成立的三大事業(yè)組分別為快速消費品事業(yè)組、電器家裝事業(yè)組、服裝服飾事業(yè)組。據(jù)天貓公司人士表示，組織架構(gòu)調(diào)整是天貓班委的主要成效之一，除此之外天貓班委較少涉足具體業(yè)務(wù)。在支付寶施行班委制的背后，可能反映了螞蟻金服正在對自身組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)劃分進行重新梳理，以符合未來將商業(yè)與金融整體對接的策略。支付寶一位班委成員說，如果回顧支付寶的歷史，擔保交易是支付寶最先做起來的東西，當時是為了解決買賣雙方信任的問題。隨后余額寶誕生，實現(xiàn)了在手機上隨時買賣貨幣基金。再之后是快捷支付，這是今天移動支付的基石，其核心理念是所有體驗環(huán)節(jié)都在一個支付頁面上完成，不用二次跳轉(zhuǎn)。以及條碼支付、二維碼支付、反向掃碼付，這些都是基于對商業(yè)和金融的理解所作出的創(chuàng)新。

　　“當下出現(xiàn)了一個挺特殊的現(xiàn)象，微信做社交沒問題，但只要碰商業(yè)化，就有人罵。支付寶做社交被用戶罵，但做商業(yè)化沒有人罵，比如支付寶從9.0版本添加了口碑和朋友功能，大家都在罵朋友功能，卻很少有人罵口碑。這一現(xiàn)象表明，雙方需要認清自己的優(yōu)勢和劣勢?！币晃换ヂ?lián)網(wǎng)觀察者對《財經(jīng)》記者說。

　　令支付寶擔心的，是微信對線下商戶的迅速覆蓋。幾個月前，微信曾在內(nèi)部宣布線下支付市場占有率超過支付寶。安信證券分析，根據(jù)艾瑞咨詢的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2016年二季度，國內(nèi)第三方移動支付交易規(guī)模達到9.4萬億元人民幣，同比增長274.9%;其中，支付寶市場份額達42.8%，作為微信支付后端基礎(chǔ)的財付通市場份額約20%。但考慮到第三方支付包含了線上線下以及理財?shù)葓鼍暗漠a(chǎn)品，支付寶很大程度依賴于電商產(chǎn)生的交易，微信支付在線下的份額有望超越支付寶。據(jù)中金公司研報分析，此前支付寶主要通過合資公司口碑網(wǎng)自主發(fā)展商戶為主，代理商僅為服務(wù)機構(gòu)不參與服務(wù)費分潤。而現(xiàn)在，面對微信的攻勢，支付寶逐漸開放了加盟體系，代理商可通過發(fā)展商戶和為商戶建設(shè)支付平臺參與分潤。目前支付寶線下交易手續(xù)費約為0.6%，代理商的分潤比例在0.3%左右。而在微信支付的業(yè)務(wù)模式下，代理商可獲其管理商戶的支付手續(xù)費返傭，通常微信支付收取0.6%的手續(xù)費，返還0.3%左右給代理及融合平臺，從剩下的0.3%中支付銀行通道費用。所以在政策和費率層面，微信和支付寶對商戶幾乎一樣。

　　在互聯(lián)網(wǎng)支付行業(yè)，要想獲得難以撼動的“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”，需要走過三個階段：通過高頻場景積攢海量用戶、高額補貼培育用戶支付習慣、借助服務(wù)商迅速覆蓋線下商戶。顯然，當下市場已經(jīng)走過了前兩個階段，支付寶戰(zhàn)果領(lǐng)先，但雙方MAU(月活躍用戶數(shù))較為膠著，據(jù)中金公司測算，嵌入在微信APP中的微信支付MAU約4億、獨立APP的支付寶MAU也約4億。誰能取得第三個線下階段的勝利，將舉足輕重。據(jù)中金公司2017年2月研報顯示，線上場景集中度較高，并且往往存在生態(tài)派系之爭，如電商基本屬于阿里系(天貓/淘寶/蘇寧等)、騰訊系(京東/1號店/蘑菇街/美麗說等)，易被支付寶和微信支付切割版圖。但線下市場由于分散，需要依賴較為繁重的地推工作，使得線下支付收單市場集中度較低。

　　目前，憑借明顯的價格優(yōu)勢(掃碼支付商戶優(yōu)惠費率5.5‰vs 當時餐飲類POS 收單費率1.25%)，以及頗具吸引力的返傭政策(給予服務(wù)商3‰的返傭及額外補貼)，支付寶、微信支付迅速切入線下商超、餐飲等小額高頻消費場景。截至2017年2月，支付寶線下合作商戶數(shù)超過100萬，微信支付超過70萬。

　　倪行軍說，2016年可以說是線下移動支付元年，保守估計線下支付市場是30萬億元，遠高于線上支付(電商)市場的4萬億元，一切才剛剛開始。