華米OV先后布局 國產(chǎn)手機為何紛紛加速全球化？

• 2017年8月10日 LuoYang來源：虎嗅 蟲二 1380 91
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國內(nèi)市場飽和、線上紅利被吃盡、貿(mào)易壁壘已在坍塌，是國產(chǎn)手機巨頭們紛紛加速全球化的主要原因。

　　2、華為榮耀、小米和OV的全球化有何不同？

　　中國手機廠商密集出海是一種既定策略，這一點毫無分歧，但由于時間早晚不同，產(chǎn)品、定位、理念、戰(zhàn)略和使命存在差異，造成了全球化認(rèn)知和Roadmap的不同。

　　(1)路線圖

　　當(dāng)年雨果·巴拉給小米制定的戰(zhàn)略是先在印度、俄羅斯、沙特、印尼、菲律賓等地區(qū)站穩(wěn)腳跟，再從“農(nóng)村包圍城市”，進(jìn)軍歐美高端市場，但這條國際化路徑的代價是過度放大了小米的廉價產(chǎn)品形象，形成了品牌上攻的無形阻力位。小米副總裁王翔也承認(rèn)這是個很大的挑戰(zhàn)，他提供的解決辦法是開設(shè)2000家以上的小米之家。

　　華為榮耀則企圖跳過這個單純走量的培育階段。據(jù)Ecommerce Foundation的歐洲電商報告，歐洲和北美中高端用戶對價格敏感度不高，但對產(chǎn)品本身的品質(zhì)、技術(shù)有更高要求，榮耀在海外的打法兼顧品牌價值提升及市場份額爭奪，目前在芬蘭的市占率已超過20%，在俄羅斯也接近10%，去年發(fā)布的榮耀8更是在900多萬人口的瑞典成為該價位段國民手機。

　　(2)效費比

　　這一點榮耀和小米最為相似，不久前榮耀總裁趙明在內(nèi)部信中暗示下半年的核心是“有創(chuàng)意地、高ROI地把錢花出去”，這與習(xí)慣了“漫天撒錢”的OV迥然不同。OPPO和vivo對營銷資源的爭奪已達(dá)白熱化程度，據(jù)說OV在印度的一線營銷人員手里都有預(yù)先簽字的空白支票，一旦與當(dāng)?shù)貜V告商談妥合作，有權(quán)隨意填寫數(shù)字，沒人知道這種粗暴的草莽打法是否也適用于歐美市場。

　　榮耀之前在歐洲沒有動用多少硬廣資源，主要是靠Facebook、Twitter的深度互動拉動口碑，在法國也試驗過用網(wǎng)紅的UGC和OGC做內(nèi)容傳播。

　　(3)研發(fā)、建廠和服務(wù)

　　小米早從2014年就宣稱在印度班加羅爾設(shè)立2萬平米的研發(fā)中心，OV則要在美國硅谷和圣迭戈各建一個，而華為雖然進(jìn)入基礎(chǔ)通訊設(shè)備行業(yè)更早，在美國、歐洲已有10多個研發(fā)中心，卻仍在擴(kuò)大印度的研發(fā)新基地。不過喧囂的口號背后，還是能看到各品牌落地執(zhí)行上的策略差異。

　　OV顯然更看重生產(chǎn)能力，它在印度的工廠已有上萬名員工，照搬勞動密集型生產(chǎn)+線下布局+飽和營銷的套路，優(yōu)點是品牌力的輸出更直接，缺點是管理難度極高；小米則有意從海外研發(fā)模式轉(zhuǎn)向服務(wù)模式，它的班加羅爾研發(fā)中心沒有露面，Mi Home倒是開了出來，另外對零部件配套產(chǎn)業(yè)在印度投資也表現(xiàn)出濃厚興趣；雷軍是看到了印度市場小、散、亂的特點，試圖通過線下+后服模式來做品牌收割；華為堅持的仍是三條戰(zhàn)線的齊頭并進(jìn)，一邊擴(kuò)大研發(fā)中心，一邊投資設(shè)廠，還和印度電信運營商進(jìn)行5G標(biāo)準(zhǔn)測試。在歐美市場，與華為手機品牌錯位的榮耀主攻線上，在印度，榮耀力圖打入二三線城市的線下渠道，在印度最受歡迎的1萬到1.5萬盧比(約合1000元到1500元人民幣)手機中，榮耀占據(jù)了3款。

　　(4)產(chǎn)品策略

　　美國當(dāng)然是中國手機最想打入的市場，小米幾年前就上線了美國商店，但只賣手環(huán)、電源、耳機之類的單品，手機仍付闕如，雖然雷軍一直很熱衷讓小米手機在CES上露面。困擾小米的其實是兩件事：一是小米針對美國市場的專利儲備一直很積極，已經(jīng)位列美國專利買家排行榜的第四名，但以時間換空間是個漫長的過程；二是現(xiàn)階段的小米管理層沒有精力定制讓美國運營商滿意的產(chǎn)品，自建渠道銷售裸機又太麻煩，也不符合美國人的消費習(xí)慣。

　　倒是突破了AT&T的華為有可能捷足先登，對于比歐洲更重要的北美市場，誰能率先規(guī)模化出貨是個決定性的優(yōu)勢。

　　3、中國手機海外拓展的難點

　　不同市場會有不同狀況，但中國手機廠商共通的難點有兩個：

　　(1)生態(tài)面臨重構(gòu)

　　國產(chǎn)手機的優(yōu)勢之一是極具特色的中國式移動互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，但這些服務(wù)多半不能有效延伸到海外，比如最基礎(chǔ)的社交、支付、地圖、音樂、資訊等等，此前白鯨社區(qū)有個調(diào)查，6254家中國公司開發(fā)過針對海外的移動產(chǎn)品，但占有一定市場的只有游戲。中國手機廠商出海的最大難點就是在一個陌生市場里重組本地化資源，這可能導(dǎo)致生態(tài)盈利的周期延后，漫長的過度階段要靠硬件本身。

　　(2)渠道復(fù)雜

　　以印度為例，IPSOS的數(shù)據(jù)顯示，印度90%的手機銷售渠道無法統(tǒng)計，剩下10%還有不少是街頭小店。而在歐美這樣的成熟市場，消費者又不容易被短期的暴力營銷所觸動，復(fù)雜的環(huán)境與特殊的渠道要求中國手機廠商先期投入相當(dāng)規(guī)模的操盤團(tuán)隊，這既是嚴(yán)峻的成本考驗，也意味著任何挫折和負(fù)面消息都可能是災(zāi)難性的。

　　說到底，這一波中國手機的全球化，真不能只靠“一出國就愛國”的海外華人群體了。

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