海爾模式：如何成為一家與眾不同的大公司？

• 2017年9月25日 ZhangHongYuan來源：吳曉波頻道 928 58
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在全球管理學(xué)界，海爾模式受到熱切關(guān)注。

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　　郭士納寫過一本全球暢銷書，《誰說大象不會跳舞》，他是IBM的傳奇總裁，矩陣管理的發(fā)明人之一。從這個書名你就可以發(fā)現(xiàn)，大組織如大象，要學(xué)會跳舞，是多么的不容易。

　　或者說，對于絕大多數(shù)的大象而言，跳舞是不可能的事。

　　張瑞敏是1984年創(chuàng)業(yè)的，海爾是一家瀕臨破產(chǎn)的小工廠，到1994年，海爾冰箱銷量全國第一，到2011年，海爾收購日本三洋，2014年銷售收入突破2000億元，三十年，海爾成了一頭大象。

　　有一次，郭士納碰到比他小七歲的張瑞敏，聽他講了海爾的變革故事，他對張瑞敏說，“你是我們這代人中最勇敢的那個人?！?/p>

　　張瑞敏的勇敢在于，他沒有設(shè)法讓大象跳舞，而是直接把大象“解構(gòu)”掉了。

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　　其實，在將近二十年的時間里，張瑞敏也一直在做“讓大象跳舞”的嘗試。

　　海爾有一個“OEC管理法”(OVERALL EVERY CONTROL AND CLEAR)，意為全方位地對每天、每人、每事進行清理控制。海爾的生產(chǎn)線管理效率一直是國內(nèi)同行最高的。

　　但是，大象畢竟就是大象，極盛之時，海爾有8萬名員工，二十萬個家電專賣店，層層疊疊的管理架構(gòu)。

　　張瑞敏是最早意識到規(guī)模和成本紅利消失的人，早在1998年，他便警告說，“制造業(yè)的利潤將像刀片一樣薄。”2000年，他又提出制造企業(yè)“不觸網(wǎng)，就死亡?！?/p>

　　真正舉起厲斧“解構(gòu)”大象，是2005年，張瑞敏提出“人單合一”。

　　“人就是員工，單就是用戶的需求，而不是狹義的定單，把員工和用戶結(jié)合到一起，便是人單合一的新模式?！?/p>

　　從表面上看，“人單合一”是一場車間革命，而實質(zhì)則是一種試圖顛覆生產(chǎn)要素的配置模式。從泰勒的科學(xué)管理到福特生產(chǎn)線，再到豐田精益管理，人的勞動都為了配合機器，組織的運行都以生產(chǎn)為中心，但是，“人單合一”則提出“人人都有一個市場，人人都是一個市場”，倡導(dǎo)員工可以自創(chuàng)新、自驅(qū)動、自運轉(zhuǎn)，這幾乎是一次管理學(xué)意義上的“反動”。

　　正是在“人單合一”的理念之下，海爾進而發(fā)動組織再造。張瑞敏打破既有的科層管理制度，把偌大的海爾徹底扁平化，所有員工分為平臺主、小微主和創(chuàng)客三種身份，劃小管理單元，鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。

　　從此，“大象”不見了。

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　　從提出“人單合一”到今天，十二年過去了，如今的海爾成了一家與眾不同的大公司。

　　敢于將一家全球最大的白電企業(yè)自我瓦解，從組織架構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)乃至研發(fā)體系上進行徹底開放型、失控式革命的案例，在迄今的工業(yè)史上，還沒有發(fā)生過，當(dāng)然也沒有人取得過成功。所以，在過去的幾年里，海爾一直身處質(zhì)疑的漩渦中。

　　不過，信息革命的浪潮似乎應(yīng)和了張瑞敏的改革。

　　在2014年，張瑞敏提出了管理學(xué)上的三個新視角：

　　互聯(lián)網(wǎng)帶來的“零距離”將以企業(yè)為中心顛覆為以用戶為中心，使大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制，這是對科學(xué)管理原理的顛覆;

　　互聯(lián)網(wǎng)帶來的“去中心化”把員工的領(lǐng)導(dǎo)從過去的上級變成了用戶，這是對科層制的顛覆;

　　互聯(lián)網(wǎng)帶來的“分布式”意味著資源不局限于企業(yè)內(nèi)部而是來自全球，“世界就是我的研發(fā)部”，這是對企業(yè)內(nèi)部職能再平衡的顛覆。

　　海爾的“人單合一”及隨后展開的組織扁平化，無疑是應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)挑戰(zhàn)的全新試驗。張瑞敏告訴我一組數(shù)據(jù)，“在過去的幾年里，海爾的銷售收入增加確實不大，差不多年均也就是6%，但是利潤的年復(fù)合增長率則達(dá)到了30%?！?/p>

　　效率和效益的提高，無疑是評價一場改革的唯一指標(biāo)。

　　2016年1月，海爾以54億美元收購GE家電業(yè)務(wù)，從今年開始，“人單合一”也在美國工廠開始試驗，“出乎我們意料的是，它受到了美國職業(yè)經(jīng)理人的衷心歡迎?！?/p>

　　在全球管理學(xué)界，海爾模式也受到了熱切的關(guān)注。

　　美國戰(zhàn)略管理大師加里·哈默在第八屆國際德魯克管理論壇上分享了“人單合一”的模式，他認(rèn)為，第一，“人單合一”模式可以解決歐洲企業(yè)的官僚主義問題，解決歐洲企業(yè)的大企業(yè)病;第二，“人單合一”模式很有可能會成為下一個社會模式。

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　　最近三年，我每年起碼會跑兩次青島，去海爾集團調(diào)研。

　　當(dāng)年它如日中天的時候，跑得沒有那么勤快，去了也多是走馬觀花?？墒牵罱倪@幾次，卻好像是去目睹一個物種的自我進化試驗，充滿了刺激和陌生感。

　　這些年見張瑞敏，有兩段對話讓我印象深刻。

　　一次是2015年底，我問張瑞敏，“你怎么看外界對你的改革的非議?”

　　他坐在一米開外的對面，聲調(diào)突然抬高了三度，我分明看到他眼眶陡然變紅，他厲聲說，“如果我還在乎外界怎么看我，這場改革還搞得下去嘛?”

　　還有一次是今年的8月，我問了一個有點敏感的問題，“在當(dāng)今中國的家電企業(yè)中，你如何看待海爾、美的與格力的不同?”

　　他的回答很讓我意外，他說，“海爾現(xiàn)在不把自己當(dāng)家電企業(yè)看待，我們是消費者需求的解決方案提供者。我們生產(chǎn)的不是電器，而是網(wǎng)器?！?/p>

　　張瑞敏舉例說：海爾有一款冰箱，設(shè)置了人機交互的界面，背后整合了400多家生態(tài)農(nóng)業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品，為家庭解決餐桌上的一切需求，隨著使用頻次的增加和大數(shù)據(jù)積累，海爾可以成為這個家庭的膳食顧問。

　　如果這個商業(yè)邏輯被跑通的話，那么，把冰箱賣給誰，可能比把冰箱賣出去更加重要，甚至，冰箱本身不再是一個銷售品，而竟是一個家庭服務(wù)的入口。

　　在這一新可能性的背后，是不是存在著新的“人單合一”?

　　張瑞敏說，沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。

　　這句話聽上去挺輕描淡寫的，可是卻是他用力氣說出來的。它的背后有無數(shù)的莫測和需要與時俱進的勇氣。

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