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企業(yè)掉入增長陷阱 你還在堅持老舊套路嗎?

  • 2017年9月19日 ZhangHongYuan來源:春暖花開 752 45
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經(jīng)歷了30多年的高速成長,大多數(shù)有著30多年歷史的中國企業(yè)開始進入一種被稱為“增長陷阱”的感覺之中,一方面市場還在不斷地進步,另一方面,企業(yè)卻要面對越來越多的困難,如人力資源的發(fā)展瓶頸、靈活的戰(zhàn)略、不確定的市場營銷、變化神速的技術等。

人們開始質(zhì)疑一切,管理的努力能夠為企業(yè)做出多少貢獻?

經(jīng)營管理,企業(yè)掉入增長陷阱

就其本質(zhì)而言,企業(yè)應當貼近顧客,作為企業(yè)就應該去滿足顧客的需求。但是越來越多的企業(yè)讓我感受到的是它們脫離了經(jīng)營的現(xiàn)實,過于熱衷于競爭游戲,而不是從事圍繞顧客需求所展開的日常工作。

在過去的30多年間,我們的企業(yè)在絕大多數(shù)領域都經(jīng)歷了巨大的變化:制造活動實施了全面質(zhì)量管理,供應活動正努力向即時管理方向過渡,信息技術的運用使得企業(yè)內(nèi)部大量的文字工作被替代,管理人員的數(shù)量相應在減少等。但我最為驚訝的是,在這一切努力的背后,對于顧客所做的努力并沒有太大的改觀,確切地說就是企業(yè)的經(jīng)營沒有什么改變。

現(xiàn)在輪到企業(yè)的經(jīng)營做出變化了

我曾經(jīng)從自己的角度把企業(yè)的經(jīng)營分為4種方式:

第1種是薄利多銷型;

第2種是品牌型;

第3種是服務型;

第4種是個性化滿足型。

這樣的分法不見得正確,但是可以表達我所要表達的想法。如果經(jīng)營是有4種形態(tài),那么我們的企業(yè)目前就僅僅是停留在第1種形態(tài),也就是僅僅做到了薄利多銷而已。換句話說,中國的企業(yè)是成長于“大量營銷”的時代,企業(yè)的主要任務就是說服消費者接納公司提供的產(chǎn)品。薄利多銷的邏輯是一種大量生產(chǎn)的邏輯——企業(yè)的產(chǎn)量越高,單位產(chǎn)品的成本越低,盈利能力和競爭力就越強,但是我們都很清楚這個邏輯今天遇到了挑戰(zhàn)。

(1)產(chǎn)品生命周期縮短。

每一年都會涌現(xiàn)出15000種以上的新產(chǎn)品,其中超過90%的新產(chǎn)品生存周期都不會超過12個月。

(2)敵對與高傲。

企業(yè)大多數(shù)的活動并沒有真正地圍繞顧客展開。雖然顧客導向是企業(yè)今天最常使用的一個說法,但也僅僅是一個時髦的口號而已。很多企業(yè)并沒有真的看得起顧客,他們總是試圖操控顧客。這一點可以從許多廣告的語氣中感受到,也可以從購買的現(xiàn)實過程中體會到。

(3)顧客關心的是實質(zhì)而不是形式。

很多企業(yè)的主要興趣是在于為自己的產(chǎn)品或者服務創(chuàng)造某種形象,但是卻沒有多少企業(yè)真的下功夫確保產(chǎn)品或者服務是與顧客期望的形象相符的。所以對于顧客而言,他們更關心實質(zhì)而不是形式;企業(yè)產(chǎn)品或服務能夠給顧客帶來的實際價值才是顧客給予企業(yè)的評價,在此基礎上才能樹立企業(yè)形象。

這些僅僅是企業(yè)所面對的一部分挑戰(zhàn),但是即便是這樣,我們的企業(yè)如果不做改變,發(fā)展就無從談起。

盡管我們以薄利多銷的形態(tài)走過了30多年,也取得了一些令人矚目的成就,但是我們還要明確地知道,產(chǎn)品時代已經(jīng)結(jié)束,顧客時代已經(jīng)開始。我不清楚接下來又會有什么樣的新概念,但是為了應對所面臨的挑戰(zhàn)并在未來的時代中扮演好應有的角色,如今的企業(yè)就需要表現(xiàn)出一系列新的特征:更好地理解顧客的需求,并且更好地提供真正的價值。

早在1960年,西奧多·萊維特(Theodore Levitt)在《營銷短視癥》一書中就提出了“顧客導向”。他認為,許多大量生產(chǎn)的組織錯誤地采取了“產(chǎn)品導向”而不是“顧客導向”。這篇文章傳達的關鍵信息之一就是,如果企業(yè)從提供大量產(chǎn)品的做法轉(zhuǎn)向滿足顧客的真正需求,那么企業(yè)進入市場的方向就應該有重大的改變。正是因為顧客時代的到來,企業(yè)需要做出重大的轉(zhuǎn)變,不能夠再以過去的成功經(jīng)驗來面對這個全新的時代,更加不能沿用企業(yè)原有的定位。

企業(yè)很多習慣性的做法都要以顧客為導向做出全面調(diào)整。例如,對于營銷的眾所周知的4P組合——產(chǎn)品、價格、促銷、渠道,就其本身而言并無錯誤之處,這是一種合理的、合乎邏輯的制定營銷戰(zhàn)略的方法;然而,它的運用卻常常陷于簡單化和機械化,它存在的一個最大的問題就是,這個營銷戰(zhàn)略的方法是以產(chǎn)品作為出發(fā)點的。從前面我們知道,90%的新產(chǎn)品失敗率是不爭的事實——很多產(chǎn)品根本就不被需要,所以4P組合的運用,還需要加上顧客需求才會有價值。

企業(yè)真的能與時代同步嗎?

進入21世紀,有一部分企業(yè)意識到了時代的變化,已經(jīng)開始調(diào)整自己的方向和定位了。有些企業(yè)開始了“客戶經(jīng)理”的努力,開始構(gòu)建與顧客更緊密的關系,圍繞關鍵顧客群展開顧客關系管理等,更有一些企業(yè)成功運用對于顧客細分需求的創(chuàng)新,開始超越同行、引領變化的成長。

但是大多數(shù)企業(yè)并沒有真正做到更深入、更貼近地了解顧客,很多企業(yè)還在沿用簡單的顧客定義。我常常看到很多企業(yè)用基本人口統(tǒng)計特征分類來劃分市場,還有一些企業(yè)用生活形態(tài)來劃分顧客,更多的企業(yè)簡單地用規(guī)模來劃分,僅僅分為“大客戶、小客戶”等。更令人擔心的是很多企業(yè)以地理區(qū)域或者行政區(qū)域的劃分來分隔市場。

我常舉一個例子,我去訪問美國的企業(yè),發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)家最喜歡問的問題是:你的企業(yè)有多少人?銷售額是多少?而美國企業(yè)家常問的問題是:你有多少個用戶?用戶價值貢獻的占有率是多少?這兩種相反的問題足以說明我們的差別了。我真正擔心的是,我們還是習慣于關注銷售額,習慣于關注企業(yè)規(guī)模,而并沒有真正關注市場,關注顧客價值。

在上課的時候我常常會引用索尼的一個例子:索尼會在推出一個暢銷產(chǎn)品的同時,安排4個小組研究全新的產(chǎn)品以替代正在推出的產(chǎn)品。

因為在索尼的邏輯里,新產(chǎn)品上市后,就會提升顧客的期望,那么索尼就要繼續(xù)全力研究新的產(chǎn)品以符合顧客提升后的期望,所以索尼推出的新產(chǎn)品常常能夠超越顧客的想象,最為典型的例子就是隨身聽。顧客導向的企業(yè)正是這樣,他們試圖脫離產(chǎn)品或者服務本身,而專注于顧客需求,而顧客需求正是產(chǎn)品或服務要去滿足的。

由于市場細分、市場飽和、技術進步等因素的影響,再以產(chǎn)品生產(chǎn)的邏輯來經(jīng)營企業(yè)注定是要失敗的。企業(yè)需要重新理解自己的經(jīng)營,必須在自己與顧客之間建立更多的聯(lián)系和了解,從而建立起更加平衡、互惠互利的關系,更加貼近顧客。

延伸閱讀

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