3萬做到700億 永輝超市28年發(fā)展的傳奇史

• 2017年11月3日 ZhangXingYu來源：正和島 437 22
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  2018-2023年中國傳媒行業(yè)全景調(diào)研與發(fā)展戰(zhàn)略研究咨詢報告

  產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀近年來，我國傳媒行業(yè)發(fā)展迅速，我國傳媒行業(yè)整體上已經(jīng)呈現(xiàn)出了政策驅(qū)動、民營資本驅(qū)動、電影產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅猛以及產(chǎn)業(yè)“集團化”整合的特點。媒介技術(shù)的快速更迭使人們已經(jīng)很難去預(yù)測未來...

當(dāng)沃爾瑪關(guān)閉14家店、麥德龍關(guān)閉7家店、華潤自營門店減少800多家、年銷售額超過170億的新一家溺死在零售紅海當(dāng)中時，他的店卻以一年開六七十家的態(tài)勢，如行業(yè)黑馬一般，一路高歌猛進。

每一個成功者的背后都有一段辛酸不堪的往事。

他19歲高中輟學(xué)搬磚，20歲從一家啤酒批發(fā)店干起，到如今開出549家分店，市值700億，年凈利潤超過10億。

當(dāng)沃爾瑪關(guān)閉14家店、麥德龍關(guān)閉7家店、華潤自營門店減少800多家、年銷售額超過170億的新一家溺死在零售紅海當(dāng)中時，他的店卻以一年開六七十家的態(tài)勢，如行業(yè)黑馬一般，一路高歌猛進。

在創(chuàng)業(yè)中他一次次死磕自己，想出逆轉(zhuǎn)“狠招”，兩次為險遭易手的生意造血，起死回生。

最后連劉強東都搶著要和他做生意，他是永輝超市的老板，張軒松。

先是啤酒行，后是雜貨鋪，抗不過就死磕，最終實現(xiàn)“暴富”

1、農(nóng)村小伙的淘金夢

1970年，張軒松出生在福建省閩侯縣一農(nóng)村家庭，10歲的時候，改革開放的春風(fēng)吹遍神州大地，周圍的年輕人人紛紛下海闖蕩，聽了太多一夜暴富的故事的他蠢蠢欲動，他想像其他人一樣，靠自己的本事闖出一片天。

終于，19歲那年，沒等到高中畢業(yè)，張軒松就輟學(xué)下海。

本以為到了新天地就能闖出名堂，可無學(xué)歷、無技術(shù)、無資本的他，一入社會上就碰一鼻子灰，最后只能在福州一建筑工地上搬磚，干苦力。

這絕不是他想要的人生!他一邊搬磚活水泥，一邊苦苦尋找逆襲的機會。

最后，在表哥的引薦下，他東借西湊了3萬元接手了一家啤酒批發(fā)店。但問題來了，本錢少，價格又做不到最低，還沒錢宣傳，拿什么跟扎根數(shù)年的當(dāng)?shù)厝烁偁?這令張軒松傷透了腦筋。

眼看著別家生意興隆，回頭客滿滿，張軒松只能“干瞪眼”，他思來想去，硬把自己逼成開行業(yè)先河的人，死磕出了 “24小時營業(yè)、1小時送貨上門”這唯一一種解決方案。果然，在當(dāng)時不算便捷，快遞還沒幾個人聽過的年代，這招很是管用。

由于沒錢雇人，張軒松親自騎摩托車送貨，搬上搬下，進進出出，風(fēng)雨無阻，且一干就是整整5年。在這5年的堅持和歷練里，他從三級代理干到福建省總代，并攢下了不少的積蓄。

1995年，當(dāng)街上陸續(xù)冒出超市時，張軒松敏銳的嗅覺被刺激，他斷言，這種經(jīng)營理念先進、品種繁多的新業(yè)態(tài)，一定會成為新的潮流。

發(fā)現(xiàn)“苗頭”后，張軒松馬上行動，他走訪了當(dāng)時福州風(fēng)頭正勁的幾家日用品超市，人流量爆棚、品類豐富的這個“新物種”令張軒松更加堅定自己的判斷，于是，不甘于只做啤酒批發(fā)商的他，立馬宣布進軍零售業(yè)。

1995年，一家100平方米的“古樂微利超市”出現(xiàn)在了福州市繁華街頭。

開店伊始，深諳市場套路的他玩起了“平價銷售”的花樣，別人賣3塊錢的一條毛巾，他只賣2.3～2.5元， “看得見的實惠”、“天天平價”成了張軒松經(jīng)營超市的樣板口號。得益于這種低價策略，他吸引了不少消費者，客流量遠高出同行。

很快，賺的盆滿缽滿的他開始布局新的超市。1997年3月，他在福州市鼓樓區(qū)的榕達自選商店開業(yè);1998年8月，福州市火車站永輝超市步伐緊跟，這是張軒松首個以“永輝”命名的超市。

2、一口吃成胖子，損失慘重

開超市屢屢成功令張軒松信心爆棚，在此期間，他不放棄給他“第一桶金”的啤酒生意，想“產(chǎn)銷通吃”，于是入股走下坡路的榕城啤酒公司，還擔(dān)任了公司的副總經(jīng)理。

在很多方面都未考慮周全的他，一入股就慘遭金融危機寒冬，且榕城啤酒自身弱小，難以匹敵當(dāng)?shù)仄渌放疲谶@場注定了的硝煙里，他的資金被套牢，投入的幾百萬元全部泡湯，連同剛起步的永輝超市也要搭進去墊底!

生死關(guān)頭，一位海外的親戚鼎力助其渡過難關(guān)，才使永輝超市在這場浩劫中保住小命，殘喘生存。

貪大求全結(jié)果慘遭“滑鐵盧”令張軒松備痛定思痛，多年后他扔心有余悸，在面對媒體的采訪時他說“對我這種沒受過專門商業(yè)教育的草根創(chuàng)業(yè)者來說，商場奮斗，每走一步都是在摸著石頭過河，一 招出錯有可能全盤皆輸。因此，在創(chuàng)業(yè)的過程中，對于好壞、得失應(yīng)該不斷地總結(jié)，并改正錯誤，否則只有被淘汰的份?！?/p>

在不斷地反思和總結(jié)中他的思路愈發(fā)清晰：“生的不碰，熟的不放，做生意沒有想像中美好，即便你以為萬無一失了，也要先想到失敗?！边@句話反復(fù)在腦海警醒。

終于，1998年底，張軒松退出啤酒行業(yè)，此時一心一意經(jīng)營超市的他目標(biāo)堅定，那就是締造零售王國。

抓住“洋超市”軟肋，聚焦生鮮市場，鼓勵合伙人制，一夜締造6位億級富翁

但零售業(yè)遠不如張軒松想象的那么順利，就在永輝超市開業(yè)的第二年，多家大型的、世界連鎖超市，例如美國沃爾瑪、德國麥德龍、臺灣好又多等，它們在一線城市已布局滿意，開始將爪牙伸向二線城市，它們像“雄獅”一樣，所到之處慘遭涂炭，本地超市無一幸免。

就在“雄獅”張牙舞爪炫耀勝利成果時，張軒松又一次死磕自己，逼自己想出活路：“唯有改變，做巨頭們做不到的，才能活命!”

可做什么特別的呢?正在絞盡腦汁之際，政府的一條政策給了張軒松的靈感：“杜絕餐桌污染，建設(shè)放心市場?！边@是對傳統(tǒng)臟、亂、差農(nóng)貿(mào)市場的整改令。

這條政策的涵蓋面很大，常人也就一看置之，但這啟發(fā)張軒松把目標(biāo)鎖定在農(nóng)貿(mào)市場細分領(lǐng)域——生鮮市場上：“這是一塊空白的市場，永輝可以避免和實力雄厚的洋巨頭正面交鋒。沃爾瑪、麥德龍等洋超市不可能介入生鮮超市這一領(lǐng)域，也就不可能對永輝形成威脅，除非他們把產(chǎn)業(yè)鏈也做大。做生鮮需要本土化的專業(yè)人才?！?/p>

抓住生鮮領(lǐng)域本地化屬性強，國外巨頭難以大做文章這一優(yōu)勢后，2001年3月，福州首家“生鮮食品超市”——福州永輝屏西生鮮超市開業(yè)，同年4月，福州永輝超市有限公司成立。

光有想法還不夠，在經(jīng)營生鮮超市時，張軒松又做了兩件開行業(yè)先河的事：

1、跳過中間環(huán)節(jié)，“包銷到戶”

如在采購環(huán)節(jié)上，為了保證采購到的產(chǎn)品既新鮮又低價，張軒松組建了300多人的專業(yè)采購團隊。

在海產(chǎn)品方面，他委派同事與漁民一起打魚，現(xiàn)場挑貨，這一做法既減少了流通，又保證了產(chǎn)品新鮮，深得顧客贊許。

在農(nóng)產(chǎn)品方面，他采用了直接向農(nóng)場下訂單 “包銷到戶”，這種方式既能夠獲得穩(wěn)定的貨源，還可以打消農(nóng)民擔(dān)心產(chǎn)品賣不出的顧慮，提高其生產(chǎn)積極性。

除此之外， 他還設(shè)立了500萬元專項資金，預(yù)先墊付肥料、種子、新型農(nóng)具等給農(nóng)民，生產(chǎn)出的全部農(nóng)產(chǎn)品由永輝實行不低于市場價的保底價收購。

這一系列創(chuàng)新，使“永輝”形成了‘產(chǎn)、供、銷’一體化的運作機制，外資超市在短時間內(nèi)根本無法復(fù)制， “永輝”越做越強勢。

2、從源頭“掐斷”耗損，建立“合伙人”制

為了解決生鮮耗損這一行業(yè)難題，張軒松從源頭“掐斷”弊端，對于易熟易爛的水果，他令人提前采摘，把物流配送時間算成成熟周期，減少耗損。

張軒松在觀察中發(fā)現(xiàn)，一線員工在貨品擺放時用力的輕重、一次性擺放的數(shù)量、打折處理的時機都直接影響到生鮮商品的損耗率。

“他們干最臟、最累的活，拿最少的薪水，誰能有激情?”張軒松想出了根本性的對治方案：合伙人制。

張軒松將投資領(lǐng)域先進的“合伙人”制引入永輝后，立馬實現(xiàn)雙贏。一線員工把永輝當(dāng)成事業(yè)經(jīng)營，積極性被大大提高，連服務(wù)態(tài)度也發(fā)生了極大的轉(zhuǎn)變，對永輝而言，在零售業(yè)競爭更加激烈、人才流動加速期，這一機制有力留住了人才。

這是永輝真正崛起的開始，永輝超市仍舊秉承著張軒松一以貫之的：平價策略，又是其他超市難以買到的生鮮，又比農(nóng)貿(mào)市場環(huán)境好上幾倍，所以是廣受歡迎，一路風(fēng)華正茂。

2010年，永輝超市順利登陸上交所，張軒松身家超50億。短短十幾年，他不僅完成了從搬磚工到企業(yè)家的逆襲，也通過員工持股締造出一批億萬富翁，其前十大股東中有6位股東財富超過7億，54位骨干員工身價過千萬。

插上了資本翅膀的永輝扶搖直上，每年以60-70家的速度在全國開店。3年后，永輝以305.43億的年營收領(lǐng)銜全國超市業(yè)，凈利潤率是同行的2倍。

敢于“吃螃蟹”，實現(xiàn)零售紅海反殺，牽手京東，重新定義新零售

如今，經(jīng)過十幾年醞釀的永輝超市已成為零售領(lǐng)域巨頭，到2016年底，其全國門店總數(shù)已經(jīng)達487家，其中新開門店105家，319家可比門店收入高達37.99億。到2017年，永輝超市的市值一度翻漲至700億左右，居15家上市超市企業(yè)之首， 據(jù)2017年中報顯示，公司當(dāng)期實現(xiàn)凈利潤超過10億人民幣，同比增長高達57%。

要知道，近幾年在電商的沖擊、商業(yè)地租上漲、人力成本上漲等多重壓力下傳統(tǒng)零售業(yè)并不好過，沃爾瑪關(guān)閉14家店、麥德龍關(guān)閉7家店、國內(nèi)連鎖品牌華潤自營門店減少了800多家、曾年銷售額超過170億的新一家也在這場血洗中悲慘倒下。

永輝超市為何在一片慘淡市場中脫穎而出，高歌猛進?為何在水深火熱的傳統(tǒng)零售領(lǐng)域?qū)以庑颐?

其實，這一切不僅得益于其堅如磐石的生鮮模式，還得益于創(chuàng)始人張軒松緊跟潮流，敢于“吃螃蟹”，敢于大刀闊斧改革的勇氣。

這一次，張軒松將目標(biāo)聚焦在線上線下相融合的新零售領(lǐng)域。

1、補齊物流短板，牽手京東到家

永輝發(fā)揮自身在細分市場領(lǐng)域優(yōu)勢的同時，開創(chuàng)自家線上購物APP，搞起了線上線下聯(lián)動經(jīng)營，同時，它還和京東形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，京東以43.1億元入股永輝，持股10%。

將供應(yīng)鏈優(yōu)勢與京東的物流配送優(yōu)勢強強聯(lián)合后，借助大平臺流量及技術(shù)優(yōu)勢，京東到家為線上用戶提供3公里內(nèi)2小時送達服務(wù)，在物流方面京東補齊了永輝超市的短板。

除此之外，永輝超市還將店鋪開進了社區(qū)，黑標(biāo)“會員體驗店”深的年輕人的歡迎，僅在上海就開了30家，布局速度之快業(yè)內(nèi)罕見。

2、定義新零售，布局超級物種

超級物種是“永輝”對未來超市的探索，它既是超市，又像是菜市場，還是餐廳，更像是一家實體網(wǎng)店。在這里你可以享受由選購都現(xiàn)場烹飪，現(xiàn)場食用一站式服務(wù)，如果對產(chǎn)品滿意，還可以體驗線上選購，3公里內(nèi)送貨到家。

超級物種起初是從2015年推出的鮭魚工坊演變而來，它是以三文魚為主線的體驗店，曾在開業(yè)45天里，創(chuàng)下了1000條整三文魚的行業(yè)銷售紀(jì)錄。在500平米的空間內(nèi)，除鮭魚工坊之外，波龍工坊、盒牛工坊、健康生活有機館等8個特色產(chǎn)物也羅列之中。永輝將在福州、廈門、北京、上海等城市布局24家超級物種，將徹底打造“超市+餐飲+永輝生活A(yù)pp”的新業(yè)態(tài)。

自2016年馬云在云棲大會上提出：“純電商時代過去了,未來十年屬于新零售”之后，新零售領(lǐng)域暗濤洶涌，阿里巴巴旗下的盒馬鮮生、華聯(lián)旗下的鯨選等已然成為“超級物種”的強勁對手。但在新零售這條路上，張軒松似乎有著捷足先登的底氣。

結(jié)語

張軒松經(jīng)過兩次暴風(fēng)打擊，一次是剛接手啤酒批發(fā)生意孤立無援的時候，另一次是當(dāng)永輝遇到外資強大對手的時候，但每次歷練張軒松都死磕自己，硬是令手上的生意起死回生。

他將自己成功歸結(jié)為八個字：“勤勞，創(chuàng)新，總結(jié)，溝通” 。看似通俗簡單，但從“三無”人員逆襲到手握估值700億的企業(yè)，這背后多少次打碎牙往肚子里咽只有他最清楚。

如今經(jīng)歷兩次血洗的永輝不僅屹立不倒，還逆勢成長為中國零售前三強，帶著永輝奔跑的張松軒一刻也不給對手喘氣的機會，他一次次顛覆行業(yè)，變革想法，在零售領(lǐng)域，他一直是猛速奔跑的巨人。

勤勞，創(chuàng)新，總結(jié)，溝通，只有敢于創(chuàng)新敢想敢做才能不被時代所拋棄。

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