在經(jīng)濟(jì)運(yùn)行大環(huán)境下，企業(yè)發(fā)展經(jīng)歷了各個(gè)層面的不容易。在這種不容易的情況下，我們?cè)趺搭A(yù)測(cè)和展望，企業(yè)在中國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整的大環(huán)境下，去突破將要面臨的新的不容易?

　　很多企業(yè)著力創(chuàng)新，但是大部分企業(yè)還是傳統(tǒng)企業(yè)，能夠像光啟那樣創(chuàng)新的企業(yè)，畢竟為數(shù)不多。即使在“互聯(lián)網(wǎng)+”或者“+互聯(lián)網(wǎng)”的時(shí)代條件下，企業(yè)生存的基本方式，都是改變不了的。立足企業(yè)基本生存方式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最大發(fā)展，這方面日本的稻盛和夫大師已經(jīng)給我們做了一些點(diǎn)撥。

　　稻盛和夫運(yùn)用阿米巴經(jīng)營(yíng)，創(chuàng)建三家世界500強(qiáng)企業(yè)

　　稻盛和夫是企業(yè)家兼哲學(xué)家第一人，被稱為企業(yè)家的人生導(dǎo)師，先后創(chuàng)建了三家世界500強(qiáng)企業(yè)：日本京瓷、第二電電(KDDI)和日航?！栋⒚装徒?jīng)營(yíng)》一書(shū)闡述了他的企業(yè)管理理念。

　　中國(guó)的很多企業(yè)家當(dāng)中，創(chuàng)造一個(gè)世界500強(qiáng)企業(yè)的有很多，但是創(chuàng)造兩個(gè)世界500強(qiáng)企業(yè)的，幾乎是屈指可數(shù)，能夠創(chuàng)造三個(gè)世界500強(qiáng)的一定是奇跡，其中也必定有他企業(yè)管理的獨(dú)特之處。所以稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，在中國(guó)一度掀起了非常大的企業(yè)管理思想風(fēng)暴。

　　阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是稻盛和夫所獨(dú)創(chuàng)的管理模式，“阿米巴”又稱變形蟲(chóng)，是一種單細(xì)胞動(dòng)物，具有細(xì)胞分裂繁殖，靈活易變等特性。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，將“阿米巴”作為一個(gè)核算單位，引申為企業(yè)中最小的基層組織，即最小的經(jīng)營(yíng)單元，它可以是一個(gè)部門(mén)、一條生產(chǎn)線、一個(gè)班組甚至可以是一名員工;阿米巴經(jīng)營(yíng)是指通過(guò)小集體的獨(dú)立核算，實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營(yíng)，凝聚全體員工力量的經(jīng)營(yíng)管理模式。

　　2011年，我有幸到日本參加“盛和塾世界年會(huì)”，并實(shí)地考察了日本京瓷、KDDI及實(shí)踐阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的企業(yè)，感觸較深?？疾鞖w來(lái)，我反復(fù)思考阿米巴在中國(guó)如何去落地，也寫(xiě)了一本書(shū)——《阿米巴經(jīng)營(yíng)的中國(guó)模式》。我們團(tuán)隊(duì)做的“阿米巴經(jīng)營(yíng)中國(guó)模式在太東集團(tuán)實(shí)踐應(yīng)用”獲得了2014年中國(guó)管理科學(xué)創(chuàng)新獎(jiǎng)。

　　很多企業(yè)和太東集團(tuán)一樣，在模擬應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式。但是不管是從企業(yè)的實(shí)際去研究，還是從企業(yè)目前的應(yīng)用過(guò)程去分析，阿米巴模式在中國(guó)造成了很多誤區(qū)。阿米巴是方法，不是工具，而很多人認(rèn)為，只要一用阿米巴模式企業(yè)就一定會(huì)贏。很多企業(yè)管理咨詢師，在企業(yè)咨詢中，或多或少都能體現(xiàn)出所謂的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，但是到今天，成功落地的企業(yè)寥寥無(wú)幾。

　　阿米巴“管理秘訣”三步曲

　　那么出現(xiàn)了什么樣的問(wèn)題呢?為什么阿米巴在中國(guó)的實(shí)踐中會(huì)出現(xiàn)水土不服呢?稻盛和夫帶領(lǐng)日本的京瓷公司，實(shí)踐以單位時(shí)間附加值的“阿米巴經(jīng)營(yíng)管理”模式后，調(diào)動(dòng)了每一位員工的積極性，實(shí)現(xiàn)了50余年從不虧損的神話，成為調(diào)動(dòng)員工積極性的典范。

　　接手日航的時(shí)候，日本首相鳩山由紀(jì)夫親自登門(mén)拜訪，稻盛和夫拿了象征性的一元錢去做這個(gè)瀕于破產(chǎn)的企業(yè)，短時(shí)間內(nèi)，就使日航由一個(gè)虧損型企業(yè)，變成亞洲最賺錢的一個(gè)航空公司。面對(duì)他的成功，我們需要反過(guò)來(lái)思考，為什么稻盛和夫拯救了日航?為什么很多企業(yè)學(xué)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式?jīng)]有學(xué)到位?

　　稻盛和夫受訪講拯救日航的秘密時(shí)，大家把耳朵全部豎起來(lái)，很想聽(tīng)到他的“管理秘訣”是什么。結(jié)果他在二十幾分鐘里，講的是如何解決員工的士氣，讓員工燃燒激情，一點(diǎn)沒(méi)有講到如何去做阿米巴經(jīng)營(yíng)的細(xì)節(jié)。當(dāng)時(shí)大部分聽(tīng)眾不理解其中之意，甚至有部分企業(yè)家還以為他不愿談“管理秘訣”。

　　實(shí)際上，很多人期望的“秘訣”，就是稻盛和夫所說(shuō)的“我只是將京瓷的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)引入日航”。我們?cè)谥袊?guó)企業(yè)實(shí)踐阿米巴模式時(shí)，總結(jié)出這一“秘訣”的關(guān)鍵三步曲。

　　1.使員工認(rèn)同正向的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)

　　全力轉(zhuǎn)變員工的思想，使員工認(rèn)同正向的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)就是指企業(yè)的核心經(jīng)營(yíng)理念，即企業(yè)文化，是一種對(duì)待事物的態(tài)度，是一種價(jià)值觀表現(xiàn)。正向的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很多正能量，企業(yè)的管理也會(huì)變得簡(jiǎn)單。

　　日本京瓷公司是從經(jīng)營(yíng)哲學(xué)入手來(lái)經(jīng)營(yíng)人心的。稻盛和夫先生不像有的企業(yè)，把理念說(shuō)出來(lái)以后，只是讓員工去實(shí)施。他為了讓員工親身感受到這種理念的改變，以80歲的高齡，和日航的空姐站在一起，對(duì)同事、客戶展露微笑，他的一些員工都激動(dòng)落淚了。他一定強(qiáng)調(diào)以經(jīng)營(yíng)哲學(xué)為始。

　　我們很多企業(yè)是虧損的，為什么?第一是我們招聘員工賦予薪酬，但是往往只是用了他一雙手。即使是機(jī)器人的時(shí)代，工業(yè)4.0也代替不了人的智慧，員工不是機(jī)器人，他有非常聰明的大腦。你不讓他參與經(jīng)營(yíng)，沒(méi)解放他的大腦，你的企業(yè)實(shí)際收益就會(huì)下降。所以稻盛先生首先解決員工的經(jīng)營(yíng)思想問(wèn)題。

　　二是沒(méi)有調(diào)動(dòng)員工的經(jīng)營(yíng)意識(shí)。有的企業(yè)家覺(jué)得，員工素質(zhì)高低參差不齊，怎么去給他們講經(jīng)營(yíng)意識(shí)呢?其實(shí)任何一個(gè)人都有經(jīng)營(yíng)意識(shí)，因?yàn)槊總€(gè)人都有家庭，每年每天都有家庭的預(yù)算，經(jīng)營(yíng)就是收入減去成本，這就是經(jīng)營(yíng)的意識(shí)。另外還要掌握數(shù)據(jù)?，F(xiàn)在很多企業(yè)看你的項(xiàng)目，不管報(bào)告做得多漂亮，沒(méi)有數(shù)據(jù)支撐，那就只能“分道揚(yáng)鑣”。

　　第三個(gè)是不講究經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)。很多企業(yè)三張報(bào)表很漂亮，但是有些企業(yè)家連報(bào)表都看不懂，員工就更看不懂，所以我們企業(yè)要能夠看得懂你的收入，要帶著員工看明白，企業(yè)今天買了幾個(gè)雞蛋，今天花了幾塊錢，有沒(méi)有收入。

　　第四個(gè)沒(méi)有強(qiáng)調(diào)收入最大化，費(fèi)用最小化。其實(shí)員工品德也可以用這規(guī)則來(lái)衡量。任何環(huán)境里，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)必須有堅(jiān)定的意志和燃燒的激情，員工每天的工作建立在完成目標(biāo)的決心和敬業(yè)精神基礎(chǔ)之上，這些不可見(jiàn)的品德能轉(zhuǎn)化為企業(yè)每個(gè)小經(jīng)營(yíng)單元的收入。

　　2.以核算為核心的會(huì)計(jì)體系

　　給企業(yè)員工引入以核算為核心的管理會(huì)計(jì)體系，讓自主經(jīng)營(yíng)管理的員工，能夠核算自己的單位時(shí)間附加值。

　　這里說(shuō)的管理會(huì)計(jì)體系，和通常所說(shuō)的會(huì)計(jì)(財(cái)務(wù)會(huì)計(jì))有所不同。管理會(huì)計(jì)是內(nèi)部的，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)則是對(duì)外的，特別是上市公司，必須定期按照規(guī)定的項(xiàng)目和格式進(jìn)行公開(kāi)。

　　對(duì)于外行者來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)比較晦澀難懂，計(jì)算方式也相對(duì)復(fù)雜，不利于公司內(nèi)部員工的理解。管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)是通過(guò)簡(jiǎn)單的總收入、總費(fèi)用的核算，清晰地展現(xiàn)經(jīng)營(yíng)單元的收益情況。它可以適當(dāng)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)分離，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)量化、促進(jìn)企業(yè)效率的目標(biāo)即可。

　　3.阿米巴的核算

　　員工自主經(jīng)營(yíng)管理的靈魂，就是經(jīng)營(yíng)單元實(shí)效性數(shù)據(jù)核算。自主經(jīng)營(yíng)管理的核算能夠進(jìn)行每日的結(jié)算，這種高效的核算方式，使得管理者和現(xiàn)場(chǎng)員工都能第一時(shí)間得到統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。

　　這種以數(shù)據(jù)管理為基礎(chǔ)的做法，可以使簡(jiǎn)短的對(duì)話變得更加具體。各級(jí)經(jīng)營(yíng)長(zhǎng)和員工通過(guò)數(shù)據(jù)可以易如反掌地把握經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，并在此基礎(chǔ)上，進(jìn)行更加具體的溝通，及時(shí)采取相應(yīng)措施。

　　比如，在日本京瓷，領(lǐng)導(dǎo)者將年度計(jì)劃、月度計(jì)劃分解得到的日計(jì)劃數(shù)據(jù)都張貼在車間內(nèi)，員工在每天晨會(huì)時(shí)即可以獲得前一天的實(shí)績(jī)、當(dāng)前存在的問(wèn)題和當(dāng)天的工作任務(wù)安排，所有的成員都是邊聽(tīng)邊做筆錄。在晨會(huì)上反復(fù)傳達(dá)，員工會(huì)對(duì)核算變得非常敏感，而且會(huì)對(duì)手頭的工作所創(chuàng)造的利潤(rùn)產(chǎn)生濃厚興趣。只有及時(shí)完整地了解經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，才能夠有效進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策。

　　阿米巴模式不是一種管理工具，而是一種管理方式

　　我們的企業(yè)按照這樣的三步驟去做，是不是也能改變企業(yè)的命運(yùn)?在實(shí)踐中，許多企業(yè)誤解阿米巴經(jīng)營(yíng)過(guò)程是一種管理工具，實(shí)質(zhì)上它是一種管理方式。

　　它要不斷的導(dǎo)入會(huì)計(jì)系統(tǒng)，要進(jìn)行調(diào)整、分析經(jīng)營(yíng)策略。我們經(jīng)常講的經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，是要引入阿米巴的核算體系，實(shí)現(xiàn)我們講的循環(huán)改善。通過(guò)進(jìn)行獨(dú)立核算，自主經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營(yíng)體。在這種經(jīng)營(yíng)體里，人人都是CEO，人人都要有經(jīng)營(yíng)的意識(shí)，要有獨(dú)立的核算，都是一個(gè)利潤(rùn)單元，但是前提是你的哲學(xué)思想跟企業(yè)是一致的。

　　稻盛和夫從“作為人，何謂正確”這個(gè)最基本命題出發(fā)，結(jié)合中國(guó)儒家思想，用最樸實(shí)的語(yǔ)言——“敬天愛(ài)人”，來(lái)設(shè)計(jì)日本京瓷公司經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，可以說(shuō)放之四海而皆準(zhǔn)?！熬刺臁本褪菆?jiān)持以正確的事情用正確的方式和程序貫徹到底為準(zhǔn)則，按本性要求去做事，這樣則無(wú)往而不勝。

　　所謂“愛(ài)人”，就是按人的本性做人?！皭?ài)人”就是“利他”，“利他”是做人的基本出發(fā)點(diǎn)，利他者自利。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)要“利他經(jīng)營(yíng)”，這個(gè)“他”是指客戶。廣義的客戶包括顧客、員工、社會(huì)和利益相關(guān)者，只要為客戶創(chuàng)造了價(jià)值，企業(yè)也就可以從中分享價(jià)值。

　　在阿米巴實(shí)施過(guò)程中，最核心的點(diǎn)是追求銷售額最大化和費(fèi)用成本最低化，這叫單位時(shí)間附加值。當(dāng)然，不是說(shuō)每個(gè)企業(yè)都可以引進(jìn)阿米巴模式，只有滿足相應(yīng)的條件，引入阿米巴管理方式，才能更有效果。

　　阿米巴經(jīng)營(yíng)管理落地的“六脈神劍”

　　1. 不僅是價(jià)值管理，更關(guān)注經(jīng)營(yíng)哲學(xué)

　　在阿米巴模式的整個(gè)實(shí)施過(guò)程中，有六大誤區(qū)，這往往造成期望與結(jié)果的極大偏差。首先，阿米巴的整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理不僅僅是會(huì)計(jì)核算體系，它更多的是關(guān)注經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。很多企業(yè)都有自己的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，但是讓它滲透到員工的細(xì)胞里卻很難。

　　稻盛先生也知道這一點(diǎn)，他采取的方式是天天念，日日念，直到進(jìn)入你的細(xì)胞。王菲曾說(shuō)去西藏入佛門(mén)，坊間沸沸揚(yáng)揚(yáng)，但是佛門(mén)的態(tài)度是你來(lái)不來(lái)取決于自己，你來(lái)的話，就必須堅(jiān)持30天，一直在這里念佛，如果你真的堅(jiān)持下來(lái)，就會(huì)真的相信佛，所以堅(jiān)持很重要。

　　我們?cè)谌毡究疾鞎r(shí)，發(fā)現(xiàn)一個(gè)特點(diǎn)。任何實(shí)施阿米巴的企業(yè)，每一天都有一個(gè)10分鐘左右的晨會(huì)。晨會(huì)程序是，3分鐘由員工輪換講企業(yè)文化的價(jià)值觀，可以背誦，可以講案例，也可以講其他的和價(jià)值觀有關(guān)系的;7分鐘用于反思前一天的單位時(shí)間附加值。通過(guò)這種天天念、時(shí)時(shí)念的方式，整個(gè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)確實(shí)滲透到他們骨子里面去。中國(guó)很多企業(yè)把文化上墻、上報(bào)，但是沒(méi)有進(jìn)腦子，沒(méi)有進(jìn)入到血液細(xì)胞里去。

　　所以這一點(diǎn)很重要，我們學(xué)阿米巴，一定要學(xué)它的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。去年，我作為一位輔導(dǎo)師，服務(wù)山東的一家實(shí)施阿米巴的企業(yè)，他們公司的員工都讀了我的書(shū)。公司的績(jī)效考核就用單位時(shí)間附加值考核，結(jié)果越考核，問(wèn)題越多，老板就產(chǎn)生懷疑、產(chǎn)生迷茫。外面都說(shuō)阿米巴好，為什么在我公司就有問(wèn)題，其實(shí)原因還在于企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是不是統(tǒng)一。所以阿米巴經(jīng)營(yíng)，不僅僅是價(jià)值管理，更重要的是經(jīng)營(yíng)哲學(xué)要滲透于經(jīng)營(yíng)管理的過(guò)程。

　　2.不僅是物質(zhì)分配，更是全面薪酬管理

　　實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)的很多企業(yè)，把“單位時(shí)間附加值”作為薪酬分配的一個(gè)依據(jù)，你的附加值高，就給你獎(jiǎng)金、發(fā)紅包。但是稻盛先生認(rèn)為這樣做是絕對(duì)的錯(cuò)誤。如果只注重物質(zhì)的分配，整個(gè)阿米巴經(jīng)營(yíng)就扭曲了。海爾的自主經(jīng)營(yíng)體也是學(xué)阿米巴的經(jīng)營(yíng)，張瑞敏說(shuō)中國(guó)目前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，大家都是“敬己愛(ài)錢”，而日本是“敬天愛(ài)人”，在這種環(huán)境中應(yīng)該怎么分配薪酬?

　　我們?cè)谌毡镜膶W(xué)習(xí)過(guò)程中得到的結(jié)論是，員工每天的獎(jiǎng)金、績(jī)效工資，本身跟阿米巴經(jīng)營(yíng)沒(méi)有掛鉤。但是京瓷的陶瓷鑄成產(chǎn)品的研發(fā)很重要，每次阿米巴經(jīng)營(yíng)過(guò)程單位時(shí)間附加值比較高的人，他們會(huì)獲得很高的榮譽(yù)。稻盛和夫每年都會(huì)給科研人員發(fā)獎(jiǎng)狀，跟他們一起合影。這不僅是物質(zhì)分配，更是全面薪酬管理。

　　這包括四個(gè)部分：第一個(gè)部分是工資，第二個(gè)部分是福利，第三部分是尋求成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，第四個(gè)部分是企業(yè)文化，企業(yè)在整個(gè)管理過(guò)程中是四個(gè)方面的均衡平衡體系。企業(yè)不能只重視其中一點(diǎn)，如果偏重于物質(zhì)這一塊，淡化了其他的因素，那么你企業(yè)的阿米巴經(jīng)營(yíng)一定會(huì)扭曲。

　　3.不僅是經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)，更是及時(shí)準(zhǔn)確有效

　　經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)的數(shù)據(jù)要達(dá)到及時(shí)準(zhǔn)確有效。京瓷公司當(dāng)天的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)第二天一早出來(lái)，而且這些數(shù)據(jù)直接讓經(jīng)營(yíng)單元中所有人員都了解，這一點(diǎn)在中國(guó)許多公司實(shí)施不了。

　　通過(guò)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的分析來(lái)不斷改進(jìn)作業(yè)，提高經(jīng)營(yíng)水平，而且經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)一定要真實(shí)全面，類似于企業(yè)公關(guān)費(fèi)這樣敏感的科目也要在經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)中列出。如果企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)一個(gè)月才來(lái)一次報(bào)表，一年才12次反思。但是阿米巴經(jīng)營(yíng)是365天的反思，它是一個(gè)循環(huán)系統(tǒng)、一個(gè)分析策略。

　　企業(yè)實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)，引入經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)不是為了數(shù)據(jù)，而是為了我們的反思和提升，為了解我們的差距。及時(shí)性的數(shù)據(jù)一方面能夠讓員工清晰了解自己的經(jīng)營(yíng)成果，另一方面還能夠讓員工知道目前工作的差距，及時(shí)采取措施進(jìn)行改進(jìn)，避免更大的經(jīng)營(yíng)損失。

　　4.不是垂直管理，而是面向客戶

　　阿米巴經(jīng)營(yíng)采用的不是垂直管理方式，而是面向客戶的管理方式。在企業(yè)管理中，阿米巴經(jīng)營(yíng)非常簡(jiǎn)單，沒(méi)有傳統(tǒng)的金三角形，這在海爾實(shí)施的已經(jīng)比較好了。打破傳統(tǒng)的官級(jí)結(jié)構(gòu)，內(nèi)外部響應(yīng)客戶，這也是現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的特點(diǎn)。阿米巴經(jīng)營(yíng)在整個(gè)研發(fā)、采購(gòu)、銷售過(guò)程的管理是一種面向客戶的響應(yīng)系統(tǒng)。

　　一般到了年底，企業(yè)最頭疼的問(wèn)題是定明年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，這往往是作為一個(gè)管理者跟公司董事會(huì)搏弈的問(wèn)題，不選高不選低，一般選中間。阿米巴經(jīng)營(yíng)采取的是傭金制，搏弈策略變成共贏策略。傭金制在阿米巴經(jīng)營(yíng)的整個(gè)內(nèi)部目標(biāo)制定方面，十分有效，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)也在不斷的去思考和嘗試。

　　5.不是個(gè)人英雄，而是協(xié)作共贏

　　阿米巴強(qiáng)調(diào)單位時(shí)間附加值，收入最大化，費(fèi)用最小化，再除以時(shí)間。在這個(gè)過(guò)程中，阿米巴經(jīng)營(yíng)單元最多可能40、50人，最小3、4個(gè)人，對(duì)阿米巴單元的劃分是柔性組織的劃分，劃分的過(guò)程中，它強(qiáng)調(diào)的是協(xié)作共贏，而非個(gè)人英雄。

　　我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，企業(yè)往往強(qiáng)調(diào)企業(yè)英雄的時(shí)候，其中會(huì)孕含著風(fēng)險(xiǎn)。以前很多房地產(chǎn)企業(yè)頒發(fā)年終獎(jiǎng)，銷售冠軍第一名，獎(jiǎng)勵(lì)多少現(xiàn)金，第二名獎(jiǎng)勵(lì)多少現(xiàn)金，得獎(jiǎng)的人很開(kāi)心。但是業(yè)務(wù)人員都是個(gè)人英雄主義。當(dāng)企業(yè)發(fā)展的效益非常好，行業(yè)上升的時(shí)候，講求個(gè)人英雄主義，不會(huì)暴露出企業(yè)很多問(wèn)題。但是在企業(yè)發(fā)展低潮時(shí)，大家互相搶客戶，無(wú)形中互相之間建立了壁壘，對(duì)企業(yè)的發(fā)展非常不利。

　　6.不是被動(dòng)管理，而是自發(fā)經(jīng)營(yíng)

　　阿米巴經(jīng)營(yíng)不是被動(dòng)管理，而是自動(dòng)化經(jīng)營(yíng)，人人都是經(jīng)營(yíng)體。溫氏企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是各家小客戶，帶領(lǐng)了56000多家;海爾講的是“自主經(jīng)營(yíng)體”;華為是聽(tīng)見(jiàn)炮火的聲音，“自主決策”;美的講的是事業(yè)部改造。

　　這些企業(yè)形式不一樣，但是有共同特點(diǎn)，就是讓整個(gè)一線的員工能夠聽(tīng)見(jiàn)炮火的聲音，及時(shí)響應(yīng)市場(chǎng)的速度，自主經(jīng)營(yíng)，自主決策。如果企業(yè)每天靠著指令，靠著信息傳遞做決策，要么會(huì)出現(xiàn)利潤(rùn)下滑，要么會(huì)因?yàn)樾蕟?wèn)題錯(cuò)失機(jī)會(huì)，企業(yè)就會(huì)喪失前進(jìn)的力量。

　　阿米巴經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，有很多類似的操作細(xì)節(jié)，企業(yè)可以做深入的研究。我們希望中國(guó)企業(yè)的管理水平不斷提升，特別是中國(guó)企業(yè)做大的過(guò)程中，更需要大企業(yè)做“小”，小企業(yè)做“活”，讓整個(gè)企業(yè)變成無(wú)限布朗運(yùn)動(dòng)的結(jié)合體。只有這樣，我們的企業(yè)才能避免出現(xiàn)“不容易”，在更遠(yuǎn)的時(shí)間里才能走得更強(qiáng)。