基本款失靈 優(yōu)衣庫已經(jīng)開始“早衰”？

• 2017年8月17日 LiuYang來源：中國服裝網(wǎng) 325 14
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優(yōu)衣庫作為一家日本服裝知名品牌，現(xiàn)在中國市場知名度可以說是家喻戶曉，優(yōu)衣庫在2015年7月份“三里屯”事件后更是知名度暴漲。

一、優(yōu)衣庫發(fā)展歷程

優(yōu)衣庫作為一家日本服裝知名品牌，現(xiàn)在中國市場知名度可以說是家喻戶曉，優(yōu)衣庫在2015年7月份“三里屯”事件后更是知名度暴漲。優(yōu)衣庫品牌的發(fā)展歷史追溯到1949年，前身叫“小郡商事”，專門銷售男裝，經(jīng)過15年的發(fā)展，1963年更名成立“小郡商事株式會社”開始公司化運營。1984年，公司戰(zhàn)略定位專注于向休閑服零售業(yè)發(fā)展，并開出第一家優(yōu)衣庫品牌專營店。之后，優(yōu)衣庫開始進入快速的發(fā)展軌道，1991年直營門店達到100家，1996年門店達到200家，1997年門店達到300家，2000年門店達到400家，且在同年，開始了布局線上渠道開始進行網(wǎng)上直銷，同年開啟了海外市場拓展業(yè)務，在倫敦成立了子公司，2001年門店數(shù)達到500家。截止2017年2月，優(yōu)衣庫在日本的門店數(shù)達到805家，海外市場門店數(shù)達到1029家，累計門店數(shù)1834家。優(yōu)衣庫發(fā)展成為了一家跨國時尚品牌集團公司，與ZARA、H&M、GAP并駕為全球四大快時尚品牌之一。

二、差異化的市場策略導致歐美市場與中國市場取得截然相反的結(jié)果

1、優(yōu)衣庫在英國

從優(yōu)衣庫的發(fā)展歷程看，在2000年就開啟了國際化的戰(zhàn)略，2000年6月，子公司“Fast RETAILING(U.K)LTD”于倫敦成立，正式標志優(yōu)衣庫開啟國際化，登陸倫敦時尚之都?？赡荛_始優(yōu)衣庫對英國市場的預期過于樂觀，一年后即到2001年，優(yōu)衣庫開出20家門店，同樣，優(yōu)衣庫是以“物美價廉”的產(chǎn)品定位進入英國市場，沿襲日本本土的經(jīng)營策略，高舉高打，通過3年多的市場運營，優(yōu)衣庫并沒有取得預期的市場效果。后來，優(yōu)衣庫柳井正反思英國市場“一個慘絕人寰的開始”。截止到目前，通過16年的運營，優(yōu)衣庫在英國市場的店鋪數(shù)量為25個左右，仍未實現(xiàn)盈利。同時優(yōu)衣庫總部也調(diào)整在英國市場的策略，更多關(guān)注品牌效應，短期不考慮盈利。

2、優(yōu)衣庫在美國

2006年，進入美國市場，截止2016財年，店鋪數(shù)量在95家。同英國市場一樣，優(yōu)衣庫在美國市場同樣是沿襲日本本土的經(jīng)營策略，“價廉物美”同樣是其產(chǎn)品的價格策略。然而，運營結(jié)果同樣和英國市場一樣，在2014年度，優(yōu)衣庫在美國市場虧損8400萬美元，至今未實行盈利。然而其競爭對手的距離在逐步拉大，ZARA，2014年度，在美國市場的銷售額達到27億美元;H&M，在2015年前三季度，在美國市場的總銷售額同比增長22%，門店總數(shù)達到381個，是優(yōu)衣庫同期門店數(shù)量的將近10倍。

3、優(yōu)衣庫在中國市場

2002年，正式進入中國市場，同樣是以“價廉物美”的產(chǎn)品及品牌定位進入中國市場，沿襲日本本土及歐美市場策略，到2005年，門店數(shù)達到9家，但仍未實現(xiàn)盈利，同時受到收到中國本土品牌的價格競爭戰(zhàn)，品牌陷入運營危機。2006年，優(yōu)衣庫調(diào)整品牌定位、產(chǎn)品定位，定位中國中產(chǎn)階級，上調(diào)產(chǎn)品銷售價格，即在保證商品品質(zhì)的同時，將價格進行了相應的調(diào)整。從而從中國市場上的價格戰(zhàn)中抽身。正是基于消費者定位、品牌定位、產(chǎn)品定位、產(chǎn)品價格策略的調(diào)整之后，優(yōu)衣庫在中國市場真正找到了自己的位置，開始扭轉(zhuǎn)局面。截止到2016財年，優(yōu)衣庫中國市場店鋪數(shù)量達到472家，同時基于此，優(yōu)衣庫對中國市場前景的整體看好，優(yōu)衣庫公司制定了到2020年目標是在中國地區(qū)店鋪總數(shù)達到1000家，根據(jù)該目標推算優(yōu)衣庫在接下來的2017-2020年的四年間每年的平均凈增加店鋪數(shù)量要達到132家。

優(yōu)衣庫海外市場歐美與中國市場截然相反的結(jié)果，究其原因是調(diào)整了品牌定位，在中國市場滿足了目標消費者的需求，品牌定位、產(chǎn)品定位、渠道定位切合和中國市場當時的發(fā)展契機，做到市場有別，策略有別;

然而，其基礎(chǔ)時尚、基本款的產(chǎn)品定位，產(chǎn)品品質(zhì)較高兼顧設計感，以及對細節(jié)的用心都使得其在中國市場一路高歌的情形，隨著消費升級大潮的到來，服飾市場正在向進一步的細分市場發(fā)展，市場需求正在發(fā)生改變，Zara、H&M、GAP、優(yōu)衣庫服裝快時尚也在發(fā)生悄然變化，廉價、同質(zhì)化、缺乏個性成為越來越多消費者拋棄快時尚品牌的理由。優(yōu)衣庫母公司迅銷集團的銷售收入增長率從2015財年的21.6%降至2016財年的6.2%，快時尚品牌優(yōu)衣庫似乎進入了早衰……

三、新語境消費環(huán)境下對消費者感知遲鈍，導致品牌進入“早衰”期

據(jù)優(yōu)衣庫財報顯示，其在2016年上半年，日本市場有4個月同店銷售錄得下跌。同時，由于錯誤高估品牌溢價及消費者接受能力，優(yōu)衣庫在上年初冒然提價導致元氣大傷，2016財年利潤暴跌56.3%，從2015財年的1100.27 億日元跌至480.52 億日元。

過往，隨著互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)、新工具的快節(jié)奏的迭代，社交工具的興起，消費者在變得理性的同時，也變得更加細分、有族群化的特征，消費者也變得更加個性化。這點對優(yōu)衣庫定位從6歲-60歲的消費者帶來了挑戰(zhàn)，個性化的需求與優(yōu)衣庫基礎(chǔ)時尚、基本款的產(chǎn)品定位產(chǎn)生矛盾。同時，優(yōu)衣庫的大企業(yè)機制也導致對消費者的感知、消費者的反饋反應慢，導致最終與市場、與消費者的距離拉大，長久問題就逐步會暴露。

正常每一個品牌的發(fā)展都會經(jīng)歷品牌的孕育期、幼稚期、成長期、成熟期、衰退期5個階段，按照優(yōu)衣庫日本市場的規(guī)律，如果參照日本1億多的人口，開店850多家的規(guī)模，按中國5億的城鎮(zhèn)人口算，中國市場未來店鋪數(shù)量至少在2500家以上，中國市場到2020年達成1000家店鋪數(shù)量的目標應該是希望很大，然而現(xiàn)實卻是中國市場銷售收入增長率從2015財年的21.6%降至2016財年的6.2%。

四、品牌定位錯位導致產(chǎn)品策略、渠道策略錯位，基本款失靈、企業(yè)利潤下滑也就成了必然結(jié)果

在過往的30多年里，優(yōu)衣庫靠著70%的基本款賣出日本最大服飾零售商，對每一款產(chǎn)品深度開發(fā)。一度被業(yè)界津津樂道。然而，2014—2015年，由于日元貶值，原材料成本增加以及代工廠的勞動力生產(chǎn)成本攀升，優(yōu)衣庫公司進行了兩次不同程度的提價。優(yōu)衣庫公司的提價是希望能夠通過提價提高來提高產(chǎn)品銷售毛利率，從而提高公司經(jīng)營利潤率，最終保證公司的經(jīng)營利潤，消化生產(chǎn)成本攀升帶來的損失。然而從2014年、2015財年、2016財年三個財報年度的報表來看，公司并沒有實現(xiàn)，相關(guān)數(shù)據(jù)可見如下表格數(shù)據(jù)：

從以上報表數(shù)據(jù)可以看出：

優(yōu)衣庫近三年的銷售業(yè)績是有增長，但2016財年比2015財年增長為6%，明顯少于2015財年較2014財年增長22%;

在成本上占比上，2016財年占比51.6%，2015財年和2014財年占比都為49.5%左右，2016財年的成本明顯高于2015財年，應該是2015年度成本攀升在財報上的明顯反應;

在經(jīng)營利潤上，2014-2016年，2015財年的利潤率最好占比6.97%，2016財年的利潤率占比3.03%，利潤額同比下降56.5%;

優(yōu)衣庫的兩次提價策略可以說沒有達到公司期望的效果，公司的經(jīng)營利潤同比下降56.5%。

以上都是優(yōu)衣庫品牌定位未有效滿足消費者的需求，未因應消費者變化、因應市場變化及時調(diào)整公司品牌定位而導致的表現(xiàn)結(jié)果，品牌定位決定了產(chǎn)品定位，決定了渠道定位，品牌定位、產(chǎn)品定位、渠道定位核心圍繞消費者定位。所以，優(yōu)衣庫品牌定位未及時調(diào)整并因應消費者、因應市場變化導致了渠道定位與消費者的脫節(jié)，同時優(yōu)衣庫基本款基本時尚的產(chǎn)品定位無法滿足個性化的消費需求，這些必然導致優(yōu)衣庫基本款的的產(chǎn)品策略失靈。

五、品牌缺乏與消費者升級的同理心導致原有目標消費者逐步被分化與蠶食

優(yōu)衣庫的基本款失靈、經(jīng)營利潤大幅下滑根本原因是品牌定位的缺失，或者說無法適應當下市場的變化、當下消費者的變化?；究钍ъ`、經(jīng)營利潤大幅下滑、品牌提前進入衰退期或者“早衰”是其表象、是根本原因為解決的表現(xiàn)形式。如果不能解決這一問題未來可能會演化成“關(guān)店”、“裁員”、“退出XX市場”等等。

品牌定位、產(chǎn)品定位、渠道定位的核心圍繞著消費者，圍繞著細分消費者去做文章，通過品牌的營銷活動，拉近與消費者的距離，培養(yǎng)品牌與消費者的同理心。反觀優(yōu)衣庫，本來就是定位大眾化的服裝品牌，消費年齡老少皆宜，服裝款式講究百搭，同時它的款式更新率較低、面料革新力不強，長期導致消費者復購率低，導致優(yōu)衣庫品牌的產(chǎn)品被一些消費者細分品牌蠶食。在美國市場的表現(xiàn)就是如此，用亞洲人體形的尺碼去滿足歐美人的體形，消費者如何能夠有好的產(chǎn)品體驗。

六、品牌定位調(diào)整需要研究消費者，需要迎合消費升級帶來的場景變化

針對優(yōu)衣庫品牌近幾年在英國、美國、中國等海外市場的不盡理想的表現(xiàn)，特別是2016財年，利潤的大幅下滑，優(yōu)衣庫開始逐步開展自救活動。

首先優(yōu)衣庫總公司首先出來由快時尚品牌的標簽劃清界線，對外公開宣稱“優(yōu)衣庫不是快時尚品牌，優(yōu)衣庫不是時尚品牌，而是一個科技公司”，通過優(yōu)衣庫高科技的面料研發(fā)及產(chǎn)品推廣與應用讓公司打上科技的標簽。

其次，優(yōu)衣庫調(diào)整預定目標規(guī)劃，期望通過合理的目標設定，能夠重整市場氣勢，能夠提振團隊士氣。集團將5萬億日元的 2020年中期銷售目標大幅下調(diào)至3萬億日元。

第三、重點布局海外市場-美國市場，集團正在把注意力聚焦在美國的大城市，主要考慮在大城市可以開設更大的門店。

第四、優(yōu)衣庫轉(zhuǎn)變數(shù)字化消費零售公司，期望通過先從優(yōu)衣庫總部數(shù)字化零售公司的轉(zhuǎn)型讓公司的生產(chǎn)供應鏈變得更快，讓公司對消費者的反應更具精準性，更能快速的響應消費者;

第五、向競爭對手學習，習競爭對手H&M的做法：與品牌、設計師、明星展開合作。拉近與消費者距離、增加產(chǎn)品在媒體上的曝光度，豐富全球市場產(chǎn)品線。

圍繞著優(yōu)衣庫的自救，優(yōu)衣庫的舉措還有很多，我們認為核心還是要去研究用戶體驗，消費者需求導向，消費者生活方式的變化帶來的場景改變，研究特殊市場特殊的變化，不能單一用歐美或日韓一體化理性市場來對標中國的多級差市場，研究消費者的購物習慣，圍繞著消費者細分調(diào)整品牌定位，根據(jù)品牌定位決定產(chǎn)品定位、渠道定位。然而，無論是優(yōu)衣庫、還是其他的品牌，調(diào)整品牌定位就猶如革自己的命，猶如鳳凰涅槃，機遇與風險共存。對于，優(yōu)衣庫的未來我們拭目以待。

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