競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)是明道、取勢(shì)、優(yōu)術(shù)。對(duì)體育用品產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)而言，“明道”是要求該產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)者弄清楚產(chǎn)業(yè)未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)以及演變規(guī)律；“取勢(shì)”則是努力讓自己的品牌在市場(chǎng)、消費(fèi)者心目中建立明確的定位并真正贏得消費(fèi)者的心，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成品牌區(qū)隔，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)生 “敬畏”之心，從而形成自己的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)地位；“優(yōu)術(shù)”則是體育用品產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)要不斷地優(yōu)化自身的經(jīng)營(yíng)與管理手段，特別是已經(jīng)取得領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，更應(yīng)在內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)管理方面進(jìn)行轉(zhuǎn)型、優(yōu)化，以打造最終的軟實(shí)力——系統(tǒng)管理力。

那么，體育用品產(chǎn)業(yè)目前的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)是什么樣的？未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)又將如何？針對(duì)未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)，體育用品品牌應(yīng)該采取什么樣的競(jìng)爭(zhēng)策略？銳哲咨詢(xún)通過(guò)近一年的觀察、研究，為您解開(kāi)迷底。

一、中國(guó)體育用品品牌的發(fā)展概況

我們通常所稱(chēng)的體育用品產(chǎn)業(yè)主要是以運(yùn)動(dòng)服裝和運(yùn)動(dòng)鞋為主的產(chǎn)品領(lǐng)域。站在這個(gè)角度說(shuō)，中國(guó)的體育用品產(chǎn)業(yè)的起始于20世紀(jì)80年代后期，其標(biāo)志性的事件是籃球運(yùn)動(dòng)員出身的康威品牌創(chuàng)始人黎偉權(quán)先生在代理耐克產(chǎn)品賺得第一桶金之后，以粵商“敢為天下先”的的創(chuàng)業(yè)精神，毅然創(chuàng)立了“康威”品牌，以“康威”為品牌名，取自黎偉權(quán)非常樸素的體育競(jìng)技思想——健康、威猛。

康威是中國(guó)第一家真正市場(chǎng)意義上的民營(yíng)運(yùn)動(dòng)服裝品牌，在創(chuàng)立初期的一段時(shí)間里，該公司幾乎享受了該行業(yè)中“獨(dú)此一家，別無(wú)分店”的快樂(lè)時(shí)光，而其創(chuàng)始人黎偉權(quán)也成為上世紀(jì)80年代末至90年代初體育用品行業(yè)中的年輕弄潮兒，可謂風(fēng)光無(wú)限。

李寧品牌誕生

康威獨(dú)享市場(chǎng)的好時(shí)光因?yàn)槔顚幤放频恼Q生而而結(jié)束。

大家知道，李寧是中國(guó)歷史上最為知名的優(yōu)秀運(yùn)動(dòng)員之一。1988年，漢城奧運(yùn)會(huì)上，全國(guó)人民對(duì)李寧多拿金牌抱以極高的期望，然而在巨大的壓力下，李寧馬失前蹄，連一塊金牌都沒(méi)拿到，最后黯然退役。在短暫的休整后，1989年李寧被當(dāng)時(shí)的健力寶集團(tuán)總經(jīng)理李經(jīng)緯邀請(qǐng)到健力寶集團(tuán)擔(dān)任總經(jīng)理特別助理。

有感于中國(guó)體育代表團(tuán)每次參加各種國(guó)際比賽都是穿著國(guó)外品牌的領(lǐng)獎(jiǎng)服，這讓運(yùn)動(dòng)員出身的李寧很不舒服。從體育競(jìng)技場(chǎng)轉(zhuǎn)向市場(chǎng)后，李寧產(chǎn)生了一個(gè)強(qiáng)烈的愿望——要打造中國(guó)人自己的運(yùn)動(dòng)服品牌。

1990年，在李經(jīng)緯的支持下，李寧創(chuàng)建了健力寶集團(tuán)李寧運(yùn)動(dòng)服裝有限公司，中國(guó)第二個(gè)運(yùn)動(dòng)服裝品牌從此誕生。此時(shí)的李寧公司還是隸屬于健力寶集團(tuán)的子公司，嚴(yán)格來(lái)說(shuō)，屬于國(guó)有企業(yè)。

借助健力寶集團(tuán)獲得獨(dú)家贊助1990年北京亞運(yùn)會(huì)火炬?zhèn)鬟f跑的機(jī)會(huì)，李寧牌服裝成為亞運(yùn)會(huì)火炬?zhèn)鬟f指定服裝，于是，李寧牌運(yùn)動(dòng)服一下子聲名鵲起，其風(fēng)頭也迅速蓋過(guò)康威。

李寧運(yùn)動(dòng)服品牌誕生后，中國(guó)的體育用品產(chǎn)業(yè)基本上成了李寧、康威兩個(gè)品牌的天下，在上世紀(jì)90年代，該兩品牌基本上瓜分了中國(guó)的體育賽事資源。

李寧公司自1996年脫離健力寶集團(tuán)并由廣東三水北遷北京后，一直保持著健康而快速的發(fā)展勢(shì)頭，自創(chuàng)立以來(lái)一直占據(jù)著國(guó)內(nèi)體育用品產(chǎn)業(yè)中第一品牌的地位，李寧公司的持續(xù)健康發(fā)展不得不令同行欽佩。

晉江品牌崛起

1999年以前，福建晉江的體育用品企業(yè)基本上都還只是做出口訂單或是代工型的制鞋小企業(yè)，甚至是作坊式的家庭小工廠，但是該局面從這一年開(kāi)始被打破。

1999年，名不見(jiàn)經(jīng)傳的福建晉江品牌安踏大膽突破，以重金聘請(qǐng)當(dāng)時(shí)風(fēng)頭正勁的乒乓球世界冠軍孔令輝以一句“我選擇，我喜歡”的廣告語(yǔ)而名聲大躁，迅速成為國(guó)內(nèi)體育用品的知名品牌。

在“安踏效應(yīng)”下，晉江的其他“同門(mén)”體育用品企業(yè)紛紛效仿，以“大賭”的心態(tài)敢于拿出巨資在中央電視臺(tái)大打廣告，于是361度、鴻星爾克、特步等二線品牌跟隨安踏一同崛起。昔日原本不被關(guān)注的中央電視臺(tái)第五套廣告資源幾乎全被晉江品牌所占據(jù)，該頻道甚至被戲稱(chēng)為“福建晉江頻道” ，一時(shí)成為營(yíng)銷(xiāo)界的熱門(mén)話題。與此同時(shí)，中國(guó)的各項(xiàng)體育賽事廣告贊助資源也越來(lái)越多地被晉江品牌所搶奪�，F(xiàn)在，中國(guó)體育用品市場(chǎng)的半壁江山已經(jīng)被晉江品牌所占領(lǐng)。

動(dòng)向（卡帕）奇跡

最近幾年，中國(guó)的體育用品產(chǎn)業(yè)中有一個(gè)獨(dú)特的現(xiàn)象非常值得大家深究，那就是“卡帕現(xiàn)象”�？ㄅ粒↘appa）原本是意大利的一個(gè)體育品牌，2002年李寧公司引進(jìn)并代理后，市場(chǎng)運(yùn)作一直不理想，處于嚴(yán)重虧損狀態(tài)，之后李寧公司原CEO陳義宏與李寧分手后，拿到了卡帕的全部代理權(quán)。2004年底陳義宏說(shuō)服他的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，將卡帕品牌從品牌定位到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)風(fēng)格進(jìn)行了一次翻天覆地的轉(zhuǎn)變，改走時(shí)尚路線，走出了一條高度差異化的品牌之路，開(kāi)創(chuàng)出一片新天地。自2005年開(kāi)始，卡帕（中國(guó)動(dòng)向）每年幾乎以翻番的速度實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，并且取得驚人的超額利潤(rùn)，創(chuàng)造了一個(gè)商業(yè)奇跡。中國(guó)動(dòng)向也因此連續(xù)在2007、2008年入選《福布斯》中國(guó)最具潛力中小企業(yè)榜第一名。

2006年，在美國(guó)投資銀行摩根士丹利的幫助下，陳義宏拿到了卡帕在中國(guó)大陸和澳門(mén)的永久品牌擁有權(quán)，自此，卡帕實(shí)際上已經(jīng)成為一個(gè)完全本土運(yùn)作的國(guó)際品牌。不到5年時(shí)間，中國(guó)動(dòng)向一躍成為中國(guó)體育用品產(chǎn)業(yè)中本土企業(yè)的第三名，非常成功！

國(guó)際品牌運(yùn)作

在過(guò)去的30年時(shí)間里，自耐克率先登陸中國(guó)市場(chǎng)后，幾乎所有的國(guó)際體育用品品牌都爭(zhēng)先恐后開(kāi)發(fā)大陸市場(chǎng)，有成功有失敗，最后的結(jié)果就像是國(guó)際品牌在全球市場(chǎng)上的地位一樣，耐克和阿迪達(dá)斯牢牢地占據(jù)著中國(guó)體育用品產(chǎn)業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)地位，并且在可見(jiàn)的將來(lái)無(wú)人能撼動(dòng)。其他國(guó)際品牌，諸如匡威、茵寶、迪亞多納等要么做得不溫不火，要么處于“水深火熱”之中苦苦掙扎。

二、中國(guó)體育用品產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)分析

進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)的10年也是中國(guó)體育用品產(chǎn)業(yè)飛速發(fā)展的10年。銳哲咨詢(xún)分析認(rèn)為：這10年中產(chǎn)業(yè)的整體規(guī)模呈現(xiàn)快速增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，品牌眾多且品牌活躍度非常高；主要競(jìng)爭(zhēng)者以超倍速發(fā)展，行業(yè)的資源正加快速度向優(yōu)勢(shì)品牌集中，市場(chǎng)的大格局已經(jīng)初步形成。具體競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)如何，請(qǐng)看銳哲咨詢(xún)的分析。

1、體育用品行業(yè)繼續(xù)快速發(fā)展，整體規(guī)模擴(kuò)大

中國(guó)體育用品市場(chǎng)近幾年一直保持快速增長(zhǎng)勢(shì)頭，根據(jù)《中國(guó)統(tǒng)計(jì)年鑒》的資料顯示，多年來(lái)中國(guó)鞋類(lèi)產(chǎn)品年增長(zhǎng)約20.5%。而ZOU MARKRTING（上海前銳）的調(diào)查認(rèn)為，2006-2009年，中國(guó)運(yùn)動(dòng)服飾市場(chǎng)每年增長(zhǎng)23%，達(dá)到72億美元（人民幣500億元）；2009-2012每年增長(zhǎng)20%，達(dá)到120億美元（人民幣850億元）銳哲咨詢(xún)分析認(rèn)為，如果2007年按400億元規(guī)模計(jì)，年增長(zhǎng)率為20%，那么，到2012年市場(chǎng)總量將達(dá)1000億元規(guī)模。

2、主要競(jìng)爭(zhēng)者以超倍數(shù)發(fā)展，都在力拼規(guī)模的上位

在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，有一個(gè)理論叫3倍速理論，即如果該企業(yè)始終能夠以高于行業(yè)平均發(fā)展水平的3倍速度發(fā)展，那么該企業(yè)將逐漸成為行業(yè)的領(lǐng)先者。體育用品產(chǎn)業(yè)中目前已經(jīng)領(lǐng)先企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r從事實(shí)上已經(jīng)證明了這一點(diǎn)。

最近幾年，中國(guó)體育用品產(chǎn)業(yè)中的主要競(jìng)爭(zhēng)者都在以超行業(yè)平均發(fā)展水平數(shù)倍的速度發(fā)展，規(guī)模不斷壯大并逐步在第一輪競(jìng)爭(zhēng)中贏得了領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。在已上市的品牌中，過(guò)去三年他們的年平均增長(zhǎng)速度均超過(guò)40%。其中，李寧公司一直保持著穩(wěn)健而快速的發(fā)展，十幾年來(lái)始終保持著本土品牌第一的位置并不可動(dòng)搖，其2008年的營(yíng)業(yè)額達(dá)到66.9億元。安踏作為福建晉江品牌的領(lǐng)軍企業(yè)，最近5年亦實(shí)現(xiàn)爆炸式的增長(zhǎng)，2008年整體營(yíng)業(yè)額已經(jīng)達(dá)到46.27億元。而中國(guó)動(dòng)向（卡帕）近三年則完全以火箭速度實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，2008年?duì)I業(yè)額達(dá)到33億元。曾經(jīng)名不見(jiàn)經(jīng)傳的鴻星爾克以“悄悄干”的精神連續(xù)幾年實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)，2008年的營(yíng)業(yè)額達(dá)到了28.89億元,進(jìn)入晉江品牌前三名位置。

雖然2009年整體經(jīng)濟(jì)形勢(shì)大不如2008年，但預(yù)計(jì)主要的品牌仍將保持較大的增長(zhǎng)勢(shì)頭，而2010年，隨著整體經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的好轉(zhuǎn)，主要品牌的增長(zhǎng)將會(huì)增速，預(yù)計(jì)李寧和安踏會(huì)實(shí)現(xiàn)超百億元的目標(biāo)。

3、行業(yè)優(yōu)勢(shì)資源向快速增長(zhǎng)的企業(yè)集中，競(jìng)爭(zhēng)大格局已經(jīng)初步形成

雖然行業(yè)呈現(xiàn)快速發(fā)展勢(shì)頭，但并非所有的企業(yè)都一樣實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)，處于弱勢(shì)的企業(yè)反而在行業(yè)的增長(zhǎng)中原地踏步甚至倒退，經(jīng)營(yíng)愈發(fā)艱難。也就是說(shuō)，行業(yè)資源越來(lái)越朝主要競(jìng)爭(zhēng)品牌集中，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的“馬太效應(yīng)”越來(lái)越明顯。

體育用品產(chǎn)業(yè)中的資源包括終端顧客資源、渠道資源、體育資源，也包括供應(yīng)鏈資源、人力資源、資本資源以及最終的行業(yè)利潤(rùn)等。

例如，在體育資源方面，從全球而言，高端的足球資源主要被阿迪達(dá)斯所占據(jù)，而籃球資源則被耐克牢牢控制。在國(guó)內(nèi)，各主要體育也加大體育資源的搶奪，例如李寧將國(guó)家羽毛球隊(duì)的贊助資源從361度手中搶過(guò)來(lái)，安踏占據(jù)了中國(guó)職業(yè)籃球賽的資源，等等。

在渠道資源方面，主要競(jìng)爭(zhēng)品牌這幾年瘋狂開(kāi)店，進(jìn)行全國(guó)終端網(wǎng)點(diǎn)布局，李寧、安踏等等領(lǐng)先企業(yè)已經(jīng)基本完成了全國(guó)布局，而弱勢(shì)企業(yè)的終端店鋪數(shù)則在不斷地萎縮，其原因是，一方面他們難以支撐現(xiàn)有店鋪的高成本運(yùn)營(yíng)，不得不陸續(xù)關(guān)店；另一方面由于品牌的弱勢(shì)和不盈利又導(dǎo)致經(jīng)銷(xiāo)商很難開(kāi)出新店。

銳哲咨詢(xún)最近在與業(yè)內(nèi)相關(guān)人員交流過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，近兩年人力資源的流動(dòng)非常厲害，例如晉江品牌紛紛從其他老牌企業(yè)挖走大量的設(shè)計(jì)、管理人才。

在產(chǎn)業(yè)資源不斷向優(yōu)勢(shì)品牌集中的同時(shí)，國(guó)內(nèi)體育用品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)大格局也已經(jīng)初步形成，其基本情況是：

耐克、阿迪達(dá)斯在占據(jù)全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，也在中國(guó)市場(chǎng)取得了領(lǐng)導(dǎo)地位；

國(guó)內(nèi)李寧、安踏、鴻星爾克、特步、361度等優(yōu)勢(shì)企業(yè)正奮起直追，爭(zhēng)取成為國(guó)內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)者，而后擠進(jìn)國(guó)際領(lǐng)先陣營(yíng)；

特步、卡帕等作為差異化的代表已經(jīng)取得非常大的成功，從而也成為國(guó)內(nèi)的領(lǐng)先者；

未來(lái)幾年，一般企業(yè)的日子將越發(fā)艱難，有些差異化的品牌具有被收購(gòu)價(jià)值則可能被并購(gòu)，否則將被逐步淘汰出局。 

4、李寧規(guī)模超過(guò)100億將是中國(guó)體育用品行業(yè)發(fā)展的里程碑

李寧公司作為起步于廣東的體育用品品牌，卻完全不同于廣東省的其他企業(yè)。自創(chuàng)立以來(lái)，李寧一直保持著本土品牌的領(lǐng)導(dǎo)地位，業(yè)績(jī)快速、穩(wěn)步增長(zhǎng)。李寧公司的規(guī)模達(dá)到100億元是遲早的事情，按目前的發(fā)展速度，最遲在2010年李寧公司將實(shí)現(xiàn)超百億元目標(biāo)。銳哲咨詢(xún)預(yù)計(jì)2010年李寧公司的營(yíng)規(guī)模將達(dá)到113億元，而 招商證券的預(yù)測(cè)則為125億元。銳哲咨詢(xún)認(rèn)為，李寧公司規(guī)模超百億元將是中國(guó)體育用品產(chǎn)業(yè)發(fā)展歷程中的里程碑事件，其意義可以從兩個(gè)方面來(lái)理解：

對(duì)李寧公司本身，此意味著：

l 國(guó)內(nèi)終端網(wǎng)絡(luò)完全建立，通路精耕模式已經(jīng)非常成熟；

l 國(guó)際化的品牌推廣模式已經(jīng)開(kāi)始走向成熟；

l 已經(jīng)形成非常完善的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)（包括從設(shè)計(jì)、研發(fā)、供應(yīng)鏈管理到高端人力資源管理等）。

對(duì)產(chǎn)業(yè)發(fā)展而言，此意味著：

l 百億元級(jí)的企業(yè)相繼問(wèn)世，市場(chǎng)趨向集中化，“CR5俱樂(lè)部”（ CR5指前五家品牌的市場(chǎng)占有率）開(kāi)始形成；

l 品牌競(jìng)爭(zhēng)格局基本形成，每個(gè)品牌在消費(fèi)者心目都已基本建立清晰的市場(chǎng)定位，沒(méi)有差異化的品牌將無(wú)法生存；

l 除非有奇跡或是行業(yè)重大變化，弱勢(shì)品牌重生和崛起的機(jī)會(huì)將非常緲茫。

三、體育用品產(chǎn)業(yè)的未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇

1、認(rèn)清產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)律，各品牌應(yīng)為自己制訂并實(shí)施系統(tǒng)的追趕超越戰(zhàn)略

根據(jù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，所有的產(chǎn)業(yè)都將經(jīng)歷初創(chuàng)、規(guī)�；�、集聚、平衡和聯(lián)盟四個(gè)發(fā)展階段，在每個(gè)階段，產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)都會(huì)面臨著不同的任務(wù)，并要求采取不同的戰(zhàn)略舉措。產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的不同階段及其基本特征如圖：

很明顯，我國(guó)體育用品產(chǎn)業(yè)正進(jìn)入產(chǎn)業(yè)發(fā)展的第二個(gè)階段——規(guī)模化階段，而比體育用品更早發(fā)展起來(lái)的家電產(chǎn)業(yè)，則已由規(guī)模化階段進(jìn)入集聚階段。家電產(chǎn)業(yè)中，無(wú)論是空調(diào)、電視機(jī)還是冰箱、洗衣機(jī)等都已經(jīng)到了由3-5個(gè)企業(yè)左右整個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局的境地，少數(shù)企業(yè)的市場(chǎng)占有率已經(jīng)占到了市場(chǎng)一半以上的份額。例如，電視機(jī)領(lǐng)域，長(zhǎng)虹、創(chuàng)維、TCL、康佳四個(gè)品牌占有國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額達(dá)到70%以上；空調(diào)領(lǐng)域，格力、美的、海爾三個(gè)品牌市場(chǎng)占有率已經(jīng)超過(guò)50%。

通過(guò)對(duì)產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律的分析，可以幫助體育用品產(chǎn)業(yè)中的各品牌企業(yè)提前預(yù)測(cè)產(chǎn)業(yè)未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)，做好趨勢(shì)思考，確認(rèn)自己的戰(zhàn)略性任務(wù)到底在哪里。

2、進(jìn)行戰(zhàn)略性的企業(yè)設(shè)計(jì)

對(duì)處于規(guī)�；�階段的產(chǎn)業(yè)，增長(zhǎng)機(jī)會(huì)非常大，但競(jìng)爭(zhēng)也是殘酷的。各品牌企業(yè)必須清晰把握該階段中產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的特征，為自己正確制定適宜的發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)戰(zhàn)略性的企業(yè)設(shè)計(jì)，打造企業(yè)的系統(tǒng)執(zhí)行力，避免經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性的增長(zhǎng)，順利進(jìn)入集聚階段，最終勝出。

那么，現(xiàn)階段的體育用品企業(yè)到底如何為自己完成戰(zhàn)略性的企業(yè)設(shè)計(jì)任務(wù)？銳哲咨詢(xún)的顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，至少需要把握以下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

（1）企業(yè)的發(fā)展藍(lán)圖需要清晰，戰(zhàn)略明確。即要求在把握關(guān)鍵成功因素，尤其是品牌、渠道、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和供應(yīng)鏈等因素的基礎(chǔ)上，能夠準(zhǔn)備地分析企業(yè)自身的優(yōu)劣勢(shì)，根據(jù)外部市場(chǎng)環(huán)境及發(fā)展趨勢(shì)，擬訂切合企業(yè)實(shí)際的發(fā)展戰(zhàn)略作為一段時(shí)期的經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)。

（2）努力提高擴(kuò)張的速度與效率。在明確的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，采取積極、穩(wěn)健的擴(kuò)張政策，一定要通過(guò)高效率的擴(kuò)張來(lái)樹(shù)立行業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)地位并獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

（3）積極管理經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)包括開(kāi)店的風(fēng)險(xiǎn)、虛增訂貨的風(fēng)險(xiǎn)、庫(kù)存的風(fēng)險(xiǎn)以及人力資源的風(fēng)險(xiǎn)等也越來(lái)越大，這些風(fēng)險(xiǎn)需要企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中進(jìn)行有效控制，實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張與風(fēng)險(xiǎn)控制的平衡。

（4）建立強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)。建立強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)是現(xiàn)階段各體育用品企業(yè)亟待加強(qiáng)的一個(gè)核心工作，我們常說(shuō)“兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩”，擁有一支具有大膽開(kāi)拓精神，遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)并不斷變革求新的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)是成長(zhǎng)中的體育用品企業(yè)核心要求和成功的前提。

（5）建立優(yōu)秀企業(yè)文化。小企業(yè)靠產(chǎn)品，大企業(yè)靠文化。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的最高境界是文化的競(jìng)爭(zhēng)，建立對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境具有高度適應(yīng)性，并能根據(jù)環(huán)境變化作出迅速反應(yīng)能力的企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式是體育用品企業(yè)未來(lái)階段的高端訴求。對(duì)此，從“草根”階層發(fā)展起來(lái)的體育用品企業(yè)老板們應(yīng)有足夠的認(rèn)識(shí)。

（6）讓資本運(yùn)營(yíng)為實(shí)體經(jīng)營(yíng)提供能量。截至2008年，體育用品產(chǎn)業(yè)中已經(jīng)有李寧、安踏、鴻星爾克、中國(guó)動(dòng)向和特步實(shí)現(xiàn)公開(kāi)上市，通過(guò)資本市場(chǎng)為發(fā)展籌集了大量的資金，特別是安踏、中國(guó)動(dòng)向高額的籌資為后續(xù)發(fā)展提供了強(qiáng)大的動(dòng)力支持。

3、管理轉(zhuǎn)型，現(xiàn)階段的戰(zhàn)略性任務(wù)

最近10年，在晉江品牌崛起的同時(shí)，卻是廣東品牌的逐漸退卻。作為行業(yè)歷史最悠久的廣東體育用品品牌企業(yè)，歷經(jīng)多年的輝煌后漸次淪落非常讓人惋惜，也發(fā)人深省。

廣東企業(yè)的衰退與其創(chuàng)始人的經(jīng)營(yíng)思維保守有關(guān)，其表現(xiàn)的結(jié)果為未能實(shí)現(xiàn)管理轉(zhuǎn)型，未能建立系統(tǒng)的管理體系去發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量，在紛紜變幻卻又生機(jī)勃勃快速發(fā)展的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中失去了把握機(jī)會(huì)的能力，變成了溫室中的青蛙，一步一步走向沒(méi)落。

我們反過(guò)來(lái)看始終保持第一的李寧公司，在過(guò)去10多年讓自己努力實(shí)現(xiàn)管理轉(zhuǎn)型，從而保證了企業(yè)的有序發(fā)展。

1996年，李寧公司北遷北京，變身為一家民營(yíng)企業(yè)，完成了身份的徹底改變。

到1999年7月份李寧正式把總經(jīng)理位置讓給了陳義紅，自己做董事長(zhǎng)，從此李寧進(jìn)一步淡出公司日常管理。與此同時(shí)，李寧的哥哥、嫂子、妹妹，陳義紅的弟弟從公司重要位置上退出，家族企業(yè)色彩也得以褪去，李寧公司完成了治理結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，開(kāi)始真正走上了職業(yè)經(jīng)理人治理的道路。

根據(jù)大家普遍認(rèn)同的一個(gè)觀點(diǎn)是：公司治理結(jié)構(gòu)的改變是李寧公司后來(lái)十年得以良性發(fā)展的根本保證。如果沒(méi)有當(dāng)初李寧在內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)上的選擇，絕不會(huì)有李寧公司的今天！

2000年，李寧公司開(kāi)始引進(jìn)SAP信息管理系統(tǒng)（ERP），并在各地分銷(xiāo)商中推廣自主開(kāi)發(fā)的MIS/POS系統(tǒng)。通過(guò)SAP項(xiàng)目一期的實(shí)施，公司所有的關(guān)鍵業(yè)務(wù)已經(jīng)完全系統(tǒng)化了。自此，李寧公司不斷在信息化方面加大投入，并為其日后的信息化分析與快速、準(zhǔn)確決策提供了強(qiáng)有力的科學(xué)依據(jù)。

2001年，李寧公司聘請(qǐng)某管理咨詢(xún)公司協(xié)助其做整個(gè)人力資源系統(tǒng)的建立與提升工作，幫助李寧公司建立系統(tǒng)的職位體系、績(jī)效考核體系、薪酬體系以及業(yè)務(wù)流程體系。人力資源體系的建立為李寧公司建立良好的內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

同年，李寧公司聘請(qǐng)了著名的市場(chǎng)調(diào)查公司——蓋洛普公司對(duì)李寧公司的品牌、市場(chǎng)反應(yīng)進(jìn)行全面的調(diào)查診斷，把握機(jī)遇 。

同年，張志勇接任李寧公司的CEO進(jìn)一步理順了李寧公司的治理結(jié)構(gòu)，促進(jìn)了李寧公司的職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)。

2002年，李寧公司聘請(qǐng)國(guó)際知名的IBM咨詢(xún)部進(jìn)行戰(zhàn)略、品牌定位等涉及企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向等重大經(jīng)營(yíng)內(nèi)容的咨詢(xún)，提出符合新時(shí)期需要的品牌戰(zhàn)略、公司發(fā)展戰(zhàn)略。根據(jù)李寧公司此后多年來(lái)的運(yùn)作，可以看到其發(fā)展基本按照IBM為其擬定的方向發(fā)展。

2004年，李寧公司股票在香港主板上市，在為公司的發(fā)展籌集必要的資金時(shí)，也進(jìn)一步推動(dòng)了李寧公司的治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化。

2005年，李寧公司開(kāi)始著手進(jìn)行供應(yīng)鏈的重新定位，以期建立更為完善的供應(yīng)鏈管理體系。

正是因?yàn)槔顚幑�司在解決了治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題后，由于其職業(yè)經(jīng)理人管理團(tuán)隊(duì)始終能夠積極主動(dòng)投入資源進(jìn)行管理轉(zhuǎn)型工作，從而建立了內(nèi)部有序的管理機(jī)制，并使得李寧公司能夠不斷把握體育用品產(chǎn)業(yè)的大發(fā)展機(jī)遇，不僅始終保持國(guó)內(nèi)第一品牌的地位，平均每年的增長(zhǎng)速度超過(guò)30%，同時(shí)，李寧也成為體育用品行業(yè)管理最為體系化，最為優(yōu)秀的公司。

李寧公司的廣告詞為“一切皆有可能”，但是，如果李寧公司沒(méi)有從1999年開(kāi)始即進(jìn)行管理轉(zhuǎn)型，幾乎可以肯定，沒(méi)可能有今天的李寧。

銳哲研究的結(jié)論，假如李寧公司在未來(lái)的經(jīng)營(yíng)中沒(méi)有重大戰(zhàn)略性失誤，那么李寧公司將成為中國(guó)體育用品行業(yè)的持續(xù)領(lǐng)導(dǎo)者，在不久的將來(lái)，伴隨國(guó)家實(shí)力在全球地位的上升，李寧也必將參加到國(guó)際體育用品市場(chǎng)的全球化競(jìng)爭(zhēng)中，并成為國(guó)際化品牌。

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是一場(chǎng)長(zhǎng)跑運(yùn)動(dòng)而不是一次短跑。從中國(guó)整個(gè)體育用品產(chǎn)業(yè)的發(fā)展角度看，晉江品牌可謂是“一哄而起”，占據(jù)了中國(guó)體育用品產(chǎn)業(yè)的大半江山�！耙缓宥�起”之后必將出現(xiàn)企業(yè)的分化，有些企業(yè)將能夠持續(xù)走下去，而有些企業(yè)則可能逐步被淘汰出局。那么，未來(lái)誰(shuí)中將被淘汰？縱覽中國(guó)體育用品行業(yè)的發(fā)展歷史我們應(yīng)該從廣東體育品牌的沒(méi)落和李寧公司的持續(xù)成長(zhǎng)中尋找答案。實(shí)現(xiàn)管理轉(zhuǎn)型是擺在晉江品牌面前的一項(xiàng)戰(zhàn)略性任務(wù)。如何實(shí)現(xiàn)管理轉(zhuǎn)型？銳哲咨詢(xún)根據(jù)對(duì)成長(zhǎng)型企業(yè)的研究認(rèn)為，應(yīng)著重從戰(zhàn)略明晰、內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變、激勵(lì)機(jī)制建立、人才培養(yǎng)和完善運(yùn)營(yíng)管理五個(gè)方面下功夫。（作者：林佑剛）

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