加快整合：在重新洗牌中搶占先機(jī)

    據(jù)了解，東航擁有２２０余架飛機(jī)，而上航擁有６６架飛機(jī)，兩家航空公司重組后，新公司的機(jī)隊(duì)規(guī)模增加１／４。除機(jī)隊(duì)規(guī)模擴(kuò)大之外，重組給東航“注入”了更多的航線資源和營銷渠道。新東航在上海的市場份額也將由３１．４％上升至５０％左右。

    中信證券研究部總監(jiān)、交通行業(yè)分析師馬曉立認(rèn)為，重組之后，新東航可以優(yōu)化行業(yè)競爭格局，“抱團(tuán)取暖”。比如在航線網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)方面，可通過統(tǒng)一協(xié)調(diào)，減少競爭，同時(shí)加大票價(jià)的控制力度。

    不過，業(yè)內(nèi)人士也認(rèn)為，市場份額的相加不等于盈利能力的提高，重組是否能達(dá)到預(yù)期的效果，取決于東航和上航的磨合情況。

    業(yè)內(nèi)人士表示，重組有幾個(gè)不可回避的問題。首先是資產(chǎn)評(píng)估，東航兼并地方航空公司時(shí)，很多資產(chǎn)的所有權(quán)有待明確，資產(chǎn)評(píng)估工作需首先完成。其次，債權(quán)、債務(wù)轉(zhuǎn)移問題。再次，隊(duì)伍和運(yùn)行體系的整合問題。上述問題需在一年半至兩年之內(nèi)完成。

    中國民航管理干部學(xué)院副教授鄒建軍說，資源的整合不是簡單的數(shù)字相加，東航和上航“１＋１”之后要作為一個(gè)“整體”去戰(zhàn)斗。同時(shí)要預(yù)料到國內(nèi)外競爭對(duì)手，在競爭策略上作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。東航和上航需加快磨合，在重新洗牌的過程中占得先機(jī)。    同時(shí)，“由于東航和上航歷史上業(yè)務(wù)合作基礎(chǔ)薄弱，從業(yè)務(wù)角度來看，東航、上航都在做以東南亞為主的中短途國際航線；國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)都是以上海為基點(diǎn)做一個(gè)扇形的延伸。彼此的網(wǎng)絡(luò)重合較多，這是對(duì)東航優(yōu)化航線資源的考驗(yàn)�！编u建軍說。

    向效益看齊：極度危機(jī)中“止血減虧”

    ２００８年對(duì)于東航而言是極不平凡的一年，多重因素導(dǎo)致東航巨虧１３９．２７億元，被業(yè)內(nèi)人士形象地比喻為“一年內(nèi)損失了８架巨無霸Ａ３８０飛機(jī)”，集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)１０４．９３％，上市公司因嚴(yán)重資不抵債被戴上了“ＳＴ”的帽子。

    在極度生存危機(jī)面前，東航新任領(lǐng)導(dǎo)班子指出“生存是第一要?jiǎng)?wù)”，迅速采取了“止血減虧、降本增效”的緊急行動(dòng)，嚴(yán)格控制運(yùn)力增長，全面梳理投資，調(diào)整航線結(jié)構(gòu)和營銷政策。

    “有作為才能有地位”，中國東方航空集團(tuán)公司總經(jīng)理、東航股份公司董事長劉紹勇談及東航上航重組問題時(shí)表示，東航首先面臨的是生存問題，對(duì)于東航來說，首先需要自己強(qiáng)身健體。

    近半年來，東航通過一系列內(nèi)部整頓和戰(zhàn)略調(diào)整的措施，今年第一季度已實(shí)現(xiàn)盈利３０００萬元左右。

    同時(shí)，２００９年３月份以來，一度探低到３３．２美元每桶的國際原油現(xiàn)貨價(jià)格，僅用３個(gè)月就翻了一番，隨著國際油價(jià)的不斷攀升，東航航油套保的虧損在逐漸減少，并有“扭虧”的可能。

    東航與上航重組后，航線資源更加豐富，在上海航空市場，相對(duì)于國航和南航具有絕對(duì)優(yōu)勢。但２００８年上航虧損�。保玻�４９億元，重組后，如何整合資源形成“止血減虧”的推動(dòng)力，而不是減緩扭虧的步伐，是需要不斷探索的。

    明確戰(zhàn)略：從“鋪攤子”到“有的放矢”

    東航在全國共有十余個(gè)分、子公司，在新任領(lǐng)導(dǎo)班子到任之前，仍有５個(gè)分公司的設(shè)置計(jì)劃。然而，一味追求“鋪攤子”“搶地盤”，通過擴(kuò)大機(jī)隊(duì)規(guī)模和到處設(shè)點(diǎn)來追求市場份額，不僅增加了運(yùn)營成本，也使公司在核心市場、重點(diǎn)市場不能占據(jù)主導(dǎo)地位，不能形成合力。

    目前，東航在上海市場占有率僅為３１．４％，北京市場占有率為１２．８％，廣州市場占有率為７．６％，西安、昆明的市場占有率分別為２９．４％、３９．４％。這表明東航在核心和重點(diǎn)市場還沒有確立市場主導(dǎo)地位。

    缺乏全局觀和明確的戰(zhàn)略規(guī)劃曾經(jīng)讓東航“吃盡苦頭”。劉紹勇提出，東航要建設(shè)規(guī)模網(wǎng)絡(luò)型航空公司，網(wǎng)絡(luò)必須是有增量、有貢獻(xiàn)的。產(chǎn)業(yè)布局、資源配置要以市場為核心。航空主業(yè)要細(xì)分核心市場、重要市場和一般市場，資源要向核心市場和重要市場聚集。

    上海中心樞紐建設(shè)是重中之重。通過東航與上航重組，東航不僅減少了一個(gè)競爭對(duì)手、增加了市場份額，還可以借助上航的航線資源優(yōu)化航線網(wǎng)絡(luò)，強(qiáng)化投入產(chǎn)出，加密各分子公司所在城市至上海、各基地城市之間干線、盈利航線的航班密度。

    分析人士認(rèn)為，重組需成為東航貫徹戰(zhàn)略布局的一個(gè)新開端，新東航仍需“擰成一股繩”，統(tǒng)一步調(diào)，有的放矢，不斷優(yōu)化和完善戰(zhàn)略規(guī)劃，提高盈利能力。

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