50年代的通用汽車是全球第一大企業(yè)，代表了美國當(dāng)時(shí)在全球制造業(yè)的霸主地位。今非昔比，通用汽車進(jìn)入破產(chǎn)重組，將面臨“五馬分尸”的結(jié)局：旗下在歐洲的“歐寶”已經(jīng)確定剝離；旗下的“悍馬”和“水星”已經(jīng)擺在案上，待價(jià)而沽；旗下的中國通用恐怕也難免被分拆出售。資不抵債的通用汽車已經(jīng)是一具“活尸”，重組后即使能活下去也不會(huì)再有往日殊榮了。

　　通用汽車的盛衰是一個(gè)典型的“創(chuàng)造性毀滅”——這個(gè)概念來自于熊彼特教授的創(chuàng)新理論。創(chuàng)造性的毀滅是生產(chǎn)要素的重組和生活方式的創(chuàng)新。早期的“美國夢(mèng)”以“汽車、房子、信用卡”為家庭消費(fèi)的三個(gè)特征，開創(chuàng)了舉債消費(fèi)的美國生活方式。在這個(gè)時(shí)期，美國經(jīng)濟(jì)的支柱是一個(gè)產(chǎn)業(yè)集群，以汽車、鋼鐵、機(jī)械、紡織為四大支柱產(chǎn)業(yè)，帶動(dòng)了當(dāng)時(shí)的新興產(chǎn)業(yè)如房地產(chǎn)、交通運(yùn)輸和零售商業(yè)等等。隨著新市場(chǎng)的開發(fā)與新技術(shù)的突破，這個(gè)產(chǎn)業(yè)集群的成長(zhǎng)性逐漸消失，開始離開美國本土向國外梯度轉(zhuǎn)移——先是紡織機(jī)械，后來是鋼鐵，再后就輪到了汽車。 
 
　　其實(shí)，汽車業(yè)的梯度轉(zhuǎn)移早在上世紀(jì)70年代就開始了，是由于美國的工會(huì)和選票政治延緩了汽車業(yè)的轉(zhuǎn)移。三大汽車公司是美國工會(huì)的群眾基礎(chǔ)，又是美國民主黨的“票倉”，所以說是美國政治的需要延長(zhǎng)了汽車業(yè)在美國的壽命。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力下，美國汽車業(yè)在20年前選擇了一個(gè)注定死亡的模式，即跨國零部件的采購組裝。營銷大師科特勒(博客)講過，今日通用汽車之死源于18年前的決策——在跨國采購的模式下，汽車零部件的價(jià)格越低越好，幾乎就等于質(zhì)量越差越好。這就在零部件層次上扼殺了技術(shù)創(chuàng)新的可能性，使美國公司難以在技術(shù)上應(yīng)對(duì)后來者如日本和韓國企業(yè)的挑戰(zhàn)。

　　一個(gè)該死而沒死的產(chǎn)業(yè)，在美國茍延殘喘多年能夠走到今天已經(jīng)是一個(gè)奇跡。如果通用汽車在重組后還會(huì)鳳凰涅槃死而復(fù)生，那就是奇跡中的奇跡。國家的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)有三個(gè)層次：一是創(chuàng)新的，決定了國家的核心競(jìng)爭(zhēng)力；二是成長(zhǎng)的，構(gòu)成為國民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)；三是就業(yè)的，每個(gè)國家都有“就業(yè)產(chǎn)業(yè)”，即政策性的創(chuàng)造就業(yè)經(jīng)濟(jì)。在我看來，重組后的通用汽車將在第三個(gè)層次，因?yàn)槠�車業(yè)的創(chuàng)新成長(zhǎng)將很難發(fā)生在美國了。經(jīng)濟(jì)規(guī)律不以人的意志而轉(zhuǎn)移，產(chǎn)業(yè)升級(jí)的要求在全球化趨勢(shì)下勢(shì)必帶動(dòng)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的梯度轉(zhuǎn)移。所以中國民營企業(yè)競(jìng)購“悍馬”不足為奇。世界或許并不需要民用“悍馬”，但軍用“悍馬”也是兵家必爭(zhēng)的全球市場(chǎng)。

　　通用汽車的盛衰不完全是企業(yè)的問題，而是產(chǎn)業(yè)集群的梯度轉(zhuǎn)移。美國股市中有兩個(gè)著名的通用，一個(gè)是通用汽車（GM），另一個(gè)是通用電氣（GE）。通用電氣是當(dāng)年道瓊斯30家工業(yè)公司中唯一的幸存者，能夠活到今天并不是由于專業(yè)化，而是因?yàn)榧皶r(shí)調(diào)整了公司的主營業(yè)務(wù)。比較兩個(gè)通用的歷史，長(zhǎng)期投資的傳統(tǒng)理念應(yīng)該有新的解讀。巴菲特不久前開始投資通用電氣，應(yīng)該不是因?yàn)楣�司在電器產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而是優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)和現(xiàn)在的商業(yè)模式。

　　管理團(tuán)隊(duì)和商業(yè)模式是企業(yè)經(jīng)營價(jià)值的兩大支柱，決定了企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營能力和預(yù)期現(xiàn)金流量。從長(zhǎng)期趨勢(shì)看，企業(yè)的經(jīng)營價(jià)值和企業(yè)的主營產(chǎn)業(yè)必然分離，因?yàn)楫a(chǎn)品生命周期決定了主營產(chǎn)業(yè)的盛衰，而企業(yè)能否長(zhǎng)期保持創(chuàng)新成長(zhǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，關(guān)鍵在于能否及時(shí)調(diào)整主營業(yè)務(wù)。IBM為什么轉(zhuǎn)讓其當(dāng)年主營的私人電腦業(yè)務(wù)？蘋果電腦公司的喬布斯為什么要把“電腦”二字從公司的名字中刪除？這都反映了管理團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新意識(shí)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。天下大勢(shì)，合久必分，分久必合，企業(yè)和主營產(chǎn)業(yè)的關(guān)系也是這樣。企業(yè)要超越其主營產(chǎn)業(yè)的生命周期，就要及時(shí)進(jìn)行主營產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)區(qū)位的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，才能在每一次“創(chuàng)造性毀滅”之中獲得新生。

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