2013年無論對于電商還是傳統(tǒng)百貨業(yè)來說，都是不平常的一年。在這一年的北京市商務委員會報告中，北京網絡銷售額首超傳統(tǒng)百貨業(yè)，這讓被消費者寵愛多年的傳統(tǒng)百貨業(yè)第一次走下神壇。

　　同時，發(fā)生轉變的是傳統(tǒng)百貨業(yè)對電商的看法，在2013年之前，碰到電商“雙十一”購物節(jié)，傳統(tǒng)百貨的應對方式是抵制;2013年之后，傳統(tǒng)百貨開始主動出擊，“觸網”成為當年傳統(tǒng)百貨中被談論最多的詞匯。

　　同年，王健林啟動了一個小目標，推出了萬達電商。

　　五年過去了，曾經宣布觸網的傳統(tǒng)百貨除了部分傍上了互聯網企業(yè)的大腿，其余大多主動或被動的放棄了各自的電商夢，而曾被看作是資本寵兒的萬達電商也只有在高管離職和裁員的時候才會成為公眾關注的焦點，而萬達電商第三任CEO的出走或許標志著傳統(tǒng)百貨為期四年的主動觸網路宣告失敗。

　　業(yè)績滑鐵盧 傳統(tǒng)百貨集體“觸網”

　　2013年，在電子商務進入飛速發(fā)展之時，傳統(tǒng)百貨業(yè)卻顯現疲態(tài)。在外資百貨第一店百盛商業(yè)集團公布的2013年全年業(yè)績中，除銷售額略有上升外，其他主要業(yè)績都有下滑，凈利潤更是暴跌近六成，成為百盛上市9年來最差成績單，據一位業(yè)內人士透露，當年超過70%的零售企業(yè)的經營業(yè)績都同比下降。

　　被認為是百貨業(yè)龍頭的萬達也未能逃過整體業(yè)績下滑的影響，根據萬達在2013工作總結會上披露的數據，萬達百貨2013年僅完成收入154.9億元，完成調整后計劃的91%，同時凈利潤增虧7%，業(yè)績首次“不及格”。

　　根據分析，電商的崛起、百貨業(yè)的同質化以及政府出臺的三公政策是當年傳統(tǒng)百貨業(yè)績跳水的主要原因。因此，當年，大批傳統(tǒng)百貨紛紛出臺自己的觸網政策：

　　朝陽大悅城朝陽大悅城上線了自己的線上平臺;

　　金源新燕莎開始對電子商務進行深入細致的研究，希望能夠找到實體商業(yè)和電子商務的結合點，金源新燕莎MALL總經理王麗華透露，上線后的金源新燕莎MALL App已引發(fā)20萬人次下載;

　　華潤五彩城則嘗試利用微信賬號來吸引消費者，針對冰場、Snoopy樂園等業(yè)態(tài)設立獨立賬號，進行信息及時有效、有針對性地推送;

　　華冠商業(yè)為重新挽回年輕消費者，上線自主研發(fā)的“華冠在線”。

　　在當年的某次研討會上，一位傳統(tǒng)百貨的高管感慨：“互聯網人才的薪資太高了，聘請一位高管比我們現在一群人的工資之和都高，人家還不愿意來，我們想做電商太難了。”

　　源于此，背靠萬達集團擁有雄厚資金和資源支持，首期投資50億元，預計3年左右找到盈利模式的飛凡網一經上線，就被寄予厚望。

　　背靠騰百萬 飛凡網模式單一定位模糊

　　根據萬達對外公布的數據，2016年上半年飛凡網絡公司飛凡會員總數超過1.2億，注冊活躍會員4461萬，飛凡App下載量超過1350萬。王健林更是為飛凡網定下了2020年實現百億利潤的目標。

　　然而，在多數人看來，目前的飛凡網依舊是一個更新緩慢、略顯薄弱的會員網站，不僅與當年上線時萬達的豪言壯語背道而馳，更與其光鮮的數據無法匹配。此外，根據第三方的360手機助手顯示，美團有2.9億人在用，大眾點評有1.6億人在用，后發(fā)的餓了么也有2591萬人在用，92萬的飛凡根本不是一個檔次。

　　事實上，從2013年至今，換了三次CEO的萬達電商也跟著轉型了三次。從最初上線時的賣貨;后來與百度、騰訊合作，欲打造全球最大的O2O電商平臺，并砸下50億，但很快三方合作以失敗告終。

　　根據當前飛凡網的官網，飛凡網的定義是“實體商業(yè)+互聯網”場景服務運營商，以實體商業(yè)經營和消費者需求為出發(fā)點，整合最具價值的互聯網技術和資源，為實體商業(yè)的經營者、商家和消費者搭建一個全方位的互聯網開放平臺。

　　電商觀察員魯振旺認為，“從最開始的賣貨，到后來的O2O，再到現在的積分模式，即通過飛凡網能夠接觸到萬達的各種服務，用積分打通各個板塊形成閉環(huán)。但沒有一次的業(yè)務是穩(wěn)定的、明確的。”

　　員工自述 管理僵硬人事混亂

　　據一位在萬達電商第二任CEO董策時期加入萬達電商的員工透露，萬達電商當時的主要業(yè)務就是做飛凡網，員工大約有七八百人，但是每換一次CEO，就有半年的時間處于無所事事的狀態(tài)。

　　如今，這位員工已經從萬達電商離職，回憶起曾經在萬達的工作，這位員工向新浪科技感慨：“活少錢多!”

　　據該員工透露，與外界的傳言大部分一致，萬達電商開出的工資在業(yè)內確實算偏高水平，但是管理模式完全是傳統(tǒng)行業(yè)的思路，“領導會告訴下屬你要做什么，而不會跟大家開會討論，怎么做對公司最好，即便是CEO也沒有太多自己的決策能力，要聽從老板的安排?！?/p>

　　事實上，萬達在電商路上的探索也是整個傳統(tǒng)百貨業(yè)觸網探索的一個寫照，那些曾經被視為轉型救命草的嘗試，如今大多處于停滯狀態(tài)，對于企業(yè)業(yè)績的作用更是微乎其微。例如朝陽大悅城官網目前顯示因服務不穩(wěn)定可能無法正常訪問，而金源新燕莎等網站則成為了一本線上店鋪指南。

　　“缺乏互聯網思維使傳統(tǒng)零售企業(yè)在試水中面臨困境，自建平臺不是說上個App，或者簡單賣幾個商品就OK，這里面運營的壓力非常重，不僅要有互聯網思維，還要投入非常多的資源，把它當作一門生意認真來做才行?！币晃毁Y深業(yè)內專家認為。

　　反觀國外，真正做強線上的多是從實體商業(yè)起家的公司;而在國內，由于傳統(tǒng)營銷模式的根深蒂固，實體零售商始終難以快速轉變思維，一直圍繞商品經營轉圈，忽略與消費者建立聯系，難以產生社交型互動。

　　近期，萬達網絡科技集團總裁曲德軍在回應萬達電商CEO頻繁離職一事時表示，萬達從未做過電商。業(yè)內認為，曲德軍此番表態(tài)不僅意味著萬達關于電商業(yè)務的探索宣告失敗，更讓傳統(tǒng)百貨的電商夢宣布破碎。未來，馬云的“新零售”以及京東的商超戰(zhàn)略或許能為傳統(tǒng)百貨提供一個進入線上的臺階。