海爾張瑞敏談創(chuàng)業(yè)：一個(gè)企業(yè)要為社會(huì)貢獻(xiàn)價(jià)值

• 2018年1月2日 ZhouXun來(lái)源：盒飯財(cái)經(jīng) 207 5
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  2018-2023年版農(nóng)村家電項(xiàng)目可行性研究報(bào)告

  《2018-2023年版農(nóng)村家電項(xiàng)目可行性研究報(bào)告》為中研普華公司獨(dú)家首創(chuàng)針對(duì)行業(yè)投資可行性研究咨詢服務(wù)的專項(xiàng)研究報(bào)告。報(bào)告分為：行業(yè)通用版、專業(yè)定制版。行業(yè)通用版是中研普華根據(jù)行業(yè)一般水1...

我認(rèn)為一個(gè)企業(yè)如果沒(méi)有為社會(huì)貢獻(xiàn)價(jià)值，這樣的企業(yè)就不應(yīng)該存在。但一般企業(yè)會(huì)把利潤(rùn)當(dāng)成價(jià)值。其實(shí)利潤(rùn)是價(jià)值的結(jié)果，但不代表價(jià)值全部。

面積約200多平方米的前廳變得很擁擠，環(huán)放著14塊顯示屏，上百人在大廳來(lái)回走動(dòng)，在屏幕前駐足，包括海爾集團(tuán)總裁周云杰，海爾執(zhí)行總裁梁海山，海爾集團(tuán)執(zhí)行副總裁譚麗霞。屏幕上展示的都是海爾小微孵化的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，沿著屏幕看過(guò)去，你會(huì)發(fā)現(xiàn)很難用家電公司來(lái)指代這家公司。項(xiàng)目中有電商、物流、長(zhǎng)租公寓、醫(yī)療、金融等，即使是白電，也不能簡(jiǎn)單賣產(chǎn)品，而是要有自己的生態(tài)圈。

張瑞敏出現(xiàn)了，他順時(shí)針走了一圈，每一個(gè)項(xiàng)目前都會(huì)停留幾分鐘聽(tīng)講解，然后追問(wèn)幾個(gè)問(wèn)題。問(wèn)題通常沿三個(gè)維度：你的模式滿足了用戶哪些需求?與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比有什么不可替代性?增長(zhǎng)率和迭代性怎么樣?

這次會(huì)議有一個(gè)頗為響亮的名字：“紀(jì)念改革開(kāi)放四十周年暨海爾創(chuàng)業(yè)三十三周年研討會(huì)”，但辦的相當(dāng)樸實(shí)。去掉了任何裝飾性動(dòng)作，除了小微項(xiàng)目展示、集團(tuán)主要負(fù)責(zé)人復(fù)盤外，張瑞敏對(duì)海爾發(fā)展的內(nèi)在邏輯做了一個(gè)梳理。

這是過(guò)去一個(gè)月內(nèi)第二次拜訪張瑞敏。上一次更私密交流中，我們討論了一個(gè)意味深長(zhǎng)話題：改革開(kāi)放四十周年了，這個(gè)時(shí)代需要怎樣的企業(yè)家精神。

四十周年是個(gè)值得紀(jì)念的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，四十不惑，對(duì)中國(guó)企業(yè)家而言，“企業(yè)家精神”依然是個(gè)重要而又含糊的概念，關(guān)于它的描述圍繞著太多形容詞。

馬克斯·韋伯認(rèn)為企業(yè)家精神產(chǎn)生于新教倫理，它包含了強(qiáng)烈的事業(yè)心、理性的追求利潤(rùn)、禁欲主義的生活觀，既精打細(xì)算又敢做敢為，主張誠(chéng)實(shí)公平的交易。

熊彼特認(rèn)為：企業(yè)家本質(zhì)是創(chuàng)新，創(chuàng)新動(dòng)力來(lái)自“企業(yè)家精神”，企業(yè)家不斷地尋找新財(cái)富機(jī)遇，無(wú)所畏懼向“無(wú)人區(qū)”奮力挺近，他們敢試天下所不敢，面對(duì)新的事物，總愿做第一個(gè)吃螃蟹的人?！澳切┭?guī)蹈矩、千篇一律的商人，根本無(wú)法與之同日而語(yǔ)”。

深受熊彼特影響的德魯克曾經(jīng)寫(xiě)過(guò)一本書(shū)，書(shū)名就叫《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》，他認(rèn)為：企業(yè)家覺(jué)得變化是理所當(dāng)然且不可或缺的。也許他們自身并不會(huì)引發(fā)這樣的變化，但是他們會(huì)去尋找變化，應(yīng)對(duì)變化，將變化作為機(jī)會(huì)充分利用。這就是對(duì)企業(yè)家以及企業(yè)家精神的定義。

但他同時(shí)沒(méi)有讓自己的定義限制，指出“所謂的企業(yè)家精神并不是一種特定的氣質(zhì)。實(shí)際上，我在過(guò)去30年間，看到過(guò)許多不同氣質(zhì)的人去挑戰(zhàn)創(chuàng)業(yè)且成功的范例”?！皶?huì)做決定的人，通過(guò)學(xué)習(xí)可以像企業(yè)家一樣行動(dòng)并且成為企業(yè)家”。

改革開(kāi)放前四十年，是企業(yè)家精神在中國(guó)艱難生長(zhǎng)的四十年，德魯克的看法更容易引起中國(guó)企業(yè)家們的共鳴——他們?nèi)绱烁挥谛袆?dòng)力，企業(yè)家精神在他們身上，如德魯克所說(shuō)，“不是一種氣質(zhì)而是一種行動(dòng)”。

但如你所知，完整走過(guò)這四十年，今天依然活躍在一線陣營(yíng)的公司少之又少。海爾正式創(chuàng)業(yè)的1984年，往往被稱為“公司元年”，它與萬(wàn)科、聯(lián)想、正泰，包括后來(lái)衰落，但曾風(fēng)云一時(shí)的健力寶、南德、科龍等都創(chuàng)立于這一年。

在這此方面，張瑞敏顯得有些特立獨(dú)行，他行動(dòng)力很強(qiáng)，但也是最勤于進(jìn)行體系性思考的企業(yè)家。海爾創(chuàng)業(yè)過(guò)程，就是創(chuàng)建“企業(yè)家價(jià)值體系”的過(guò)程，他努力讓這套體系不斷沿革進(jìn)化，保持與時(shí)代同步。

改革開(kāi)放四十年的宏大敘事，需要呈現(xiàn)在海爾這樣公司”反復(fù)折騰”的一個(gè)個(gè)切片中。上一次交流，張瑞敏談到他對(duì)“企業(yè)家精神”的理解。在見(jiàn)過(guò)了太多企業(yè)的興衰之后，他意識(shí)到企業(yè)家精神中的悖論：創(chuàng)始人有強(qiáng)大的企業(yè)家精神驅(qū)動(dòng)力，往往能沖破一切阻力，把企業(yè)做得很大，之后企業(yè)就越來(lái)越依靠他，但他離開(kāi)之后怎么辦?他看到美國(guó)最大的企業(yè)如此，日本的家族企業(yè)到最后也一樣。選誰(shuí)接班呢?選來(lái)選去都不行，因?yàn)楹罄^者沒(méi)有經(jīng)過(guò)同樣的磨煉，即便經(jīng)過(guò)了磨煉，適應(yīng)了這個(gè)時(shí)代，下一個(gè)時(shí)代怎么辦呢?

這是如同王朝興衰周期律一樣難以破解的命題，張瑞敏自己琢磨，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)家精神，就是能否創(chuàng)造一個(gè)不斷涌現(xiàn)的“創(chuàng)業(yè)家生態(tài)圈”。按照他的觀點(diǎn)，未來(lái)的企業(yè)家精神“并不是意味著你本身具有那種精神，而是你可以讓所有人都可以擁有這個(gè)精神”。

以此為總綱，可以理解海爾變革的核心。我有時(shí)會(huì)揣測(cè)他所追求的人生終極價(jià)值是什么?商業(yè)上的成功可能對(duì)他而言只是通達(dá)這個(gè)終極價(jià)值的工具，實(shí)際上，2000年之前他就已獲得了這個(gè)工具。他如此喜歡“折騰”，把數(shù)萬(wàn)人的公司變成全球最大的變革實(shí)驗(yàn)室，終極價(jià)值很可能是要通過(guò)找到能夠穿越時(shí)空，具有普世性的“企業(yè)家精神”，為“所有人”賦能，來(lái)破解基業(yè)長(zhǎng)青的難題。

雖然海爾的戰(zhàn)略有效性依然有待驗(yàn)證，但這種思考力本身就是改革開(kāi)放四十年來(lái)最大的財(cái)富。

下面是張瑞敏在這次活動(dòng)上的最新發(fā)言，他系統(tǒng)梳理了海爾“從0到1，從1到N，從N再到1”的過(guò)程，其中有很多信息增量，他首次披露了很多創(chuàng)業(yè)早期的小故事：海爾的創(chuàng)業(yè)史比你了解的更豐富，不僅只有不許在工廠隨地大小便和砸冰箱。

以下為張瑞敏演講，有刪節(jié)：

今天是我們創(chuàng)業(yè)33周年，剛創(chuàng)業(yè)時(shí)這里是一個(gè)資不抵債瀕臨倒閉的一個(gè)小廠，那時(shí)候我只有35歲。發(fā)展到現(xiàn)在的程度，我覺(jué)得主要是創(chuàng)建了價(jià)值體系，而且價(jià)值體系不斷沿革。其實(shí)所有企業(yè)都應(yīng)該有一個(gè)價(jià)值訴求，到底想干什么。我認(rèn)為一個(gè)企業(yè)如果沒(méi)有為社會(huì)貢獻(xiàn)價(jià)值，這樣的企業(yè)就不應(yīng)該存在。但一般企業(yè)會(huì)把利潤(rùn)當(dāng)成價(jià)值。其實(shí)利潤(rùn)是價(jià)值的結(jié)果，但不代表價(jià)值全部。就如同人吃飯是為了活著，但是活著并不僅僅是為了吃飯。有很多企業(yè)把它狹義的理解為，我只要有利潤(rùn)就行，更有甚者為了利潤(rùn)不擇手段，這顯然不行。

另外還有一種情況，就是獲得了價(jià)值之后從此一成不變，時(shí)代在變我也不改變，只是按照曾經(jīng)獲得價(jià)值的方式一直延續(xù)下去。這就是現(xiàn)在看的像柯達(dá)，摩托羅拉，諾基亞等。跟不上時(shí)代，原來(lái)的價(jià)值可能就可能變成負(fù)債。

海爾的價(jià)值訴求應(yīng)該是什么呢?就是董事局大樓前面的那一個(gè)不銹鋼雕塑，那是一個(gè)巨大的水滴。其實(shí)就是用了《道德經(jīng)》中“上善若水”的比喻?！吧仙迫羲f(wàn)物而不爭(zhēng)”。水世間萬(wàn)物離開(kāi)水都不能生存，但水從來(lái)不會(huì)說(shuō)我滋養(yǎng)了你，我要獲取什么，我要索取什么。其實(shí)企業(yè)就是這樣，你只是為了促進(jìn)社會(huì)進(jìn)步，你還想索取什么呢?這樣的價(jià)值觀非常重要。如果離開(kāi)這點(diǎn)企業(yè)一定會(huì)走上不歸路。

從這個(gè)主題出發(fā)，我們可以來(lái)看一下。先看這一個(gè)價(jià)值體系框架。

豎向來(lái)看，是價(jià)值體系和價(jià)值觀。我們必須要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)價(jià)值體系，但這個(gè)價(jià)值體系前提就是必須有正確的價(jià)值觀，價(jià)值體系要產(chǎn)生有影響力的推進(jìn)社會(huì)進(jìn)步的價(jià)值成果。這三者有前因，有后果。內(nèi)涵體現(xiàn)是什么?價(jià)值觀是“人的價(jià)值第一”。這一點(diǎn)我們與全世界很多企業(yè)價(jià)值觀不一樣。

現(xiàn)在世界工業(yè)革命以來(lái)的企業(yè)價(jià)值觀，無(wú)非是像西方所倡導(dǎo)的股東第一，股東第一就帶來(lái)了問(wèn)題，因?yàn)楣蓶|并不代表你可以創(chuàng)造的用戶價(jià)值。也不代表用戶需求。如果你按照股東第一來(lái)做，只滿足短期利益指標(biāo)，不會(huì)把人的價(jià)值發(fā)揮出來(lái)。

現(xiàn)在我們有很多企業(yè)，現(xiàn)在做的很好，但過(guò)了幾年后不見(jiàn)了?；叵肫饋?lái)它究竟給你創(chuàng)造什么價(jià)值呢?沒(méi)有，因?yàn)闆](méi)有創(chuàng)造一個(gè)可以引領(lǐng)社會(huì)進(jìn)步的模式。比如說(shuō)福特，它就可以被人類所記住，因?yàn)樗?dāng)時(shí)創(chuàng)造的流水線當(dāng)時(shí)可以給社會(huì)帶來(lái)進(jìn)步，讓每個(gè)家庭都可以買得起汽車。

從橫向來(lái)看，我們這一個(gè)沿革路徑基本先是從0到1，然后從1到N，從N再到1。其中，零到1，這個(gè)1不是做成一個(gè)多么大企業(yè)，而是展示雙創(chuàng)文化;1到N，就是雙創(chuàng)文化，延續(xù)到了我們兼并企業(yè)，延續(xù)到海外，這就是實(shí)現(xiàn)做大做強(qiáng)，做成一個(gè)國(guó)際化公司;然后再?gòu)腘到1，這個(gè)“1”就和前面已經(jīng)完全不一樣，這是物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的1，是網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點(diǎn)。

海爾創(chuàng)業(yè)以來(lái)大體上可分為十年一個(gè)階段。從0到1，是從1984年12月創(chuàng)業(yè)開(kāi)始，一直到1995年5月份，我們總部搬遷到海爾園，差不多十年多時(shí)間。然后1995年5月開(kāi)始，一直到2005年9月20號(hào)，提出來(lái)“人單合一”，差不多也是十年時(shí)間。再?gòu)?005年9月20號(hào)，一直到現(xiàn)在，也是十多年時(shí)間。所以基本就是這么一個(gè)框架，這里人的價(jià)值，就是從0到1的雙創(chuàng)文化。就是我們?yōu)槭裁茨軌驈囊粺o(wú)所有起步創(chuàng)出名牌，就是靠“上下同欲”的拼搏創(chuàng)業(yè)精神。

其實(shí)我們從一開(kāi)始，真就是靠上下同欲的拼搏精神去做的。記得那時(shí)我們?yōu)榱四軌蛟谡麄€(gè)國(guó)內(nèi)把冰箱做到第一，其他的一切都是手段，都要服從于這個(gè)目標(biāo)。比方說(shuō)那時(shí)候要經(jīng)常跑北京批文，只要一說(shuō)要到北京去，馬上就出發(fā)。那時(shí)候火車票是稀缺資源，不可能買到火車票。所以到車站五分錢買一張站臺(tái)票，先上了火車可能要站到北京，也可能中途找到地方坐下來(lái)。但不管怎么樣，目標(biāo)是到北京，其他一切都無(wú)所謂。到了北京之后住不到好賓館，其實(shí)當(dāng)時(shí)也沒(méi)有太好的賓館，有好的也住不起。為什么?沒(méi)有錢。那時(shí)候要求不能住超過(guò)十塊一晚的賓館，一般住五六塊錢的，從我開(kāi)始都要這樣。有次住進(jìn)北京一個(gè)招待所，十幾個(gè)人一個(gè)房間，上廁所要打著傘。為什么?樓上衛(wèi)生間往下漏污水。

當(dāng)時(shí)北京最有名的四大商場(chǎng)，誰(shuí)能夠進(jìn)去誰(shuí)就能夠占據(jù)很優(yōu)勢(shì)的地位，我們邀請(qǐng)他們?nèi)タ次覀兊漠a(chǎn)品，人家根本去都不去。好不容易請(qǐng)到西單商場(chǎng)冰箱組的組長(zhǎng)到招待所去。他看到我們十幾個(gè)人住的大房間，冰箱放在中間。可能恰恰是被這一種精神感動(dòng)了，最后他決定一定要引進(jìn)我們的冰箱。所以我們長(zhǎng)期來(lái)和西單關(guān)系一直很好，一個(gè)原因就是北京四大商場(chǎng)中第一個(gè)讓海爾進(jìn)駐的就是西單商場(chǎng)。就憑這樣一種精神，可以讓我們?cè)诜浅ＦD苦的情況下比別人做的更好。

到德國(guó)利勃海爾培訓(xùn)時(shí)，在西德，其實(shí)中國(guó)去的有三家，除了青島，杭州和武漢也都有人去，我們?nèi)サ娜?，每天晚上學(xué)習(xí)到十二點(diǎn)，甚至到一點(diǎn)、兩點(diǎn)，星期六、星期天不休息，后來(lái)德國(guó)專家就跟我們講，他們都覺(jué)得受不了了。但我們?nèi)サ娜艘欢ㄒ堰@些東西都吃透，而另外兩家看了以后，說(shuō)這個(gè)很簡(jiǎn)單，為什么要培訓(xùn)十幾天的時(shí)間?太長(zhǎng)了。就向德方要了一些馬克到附近去游玩了。

德國(guó)人當(dāng)時(shí)說(shuō)了一句話，說(shuō)青島來(lái)的中國(guó)人，和其他中國(guó)人不一樣。其實(shí)不一樣的就是這種創(chuàng)業(yè)拼搏精神，恰恰事后也證明了這點(diǎn)，杭州的那家公司現(xiàn)在見(jiàn)不到了，武漢這家讓我們兼并了。

砸冰箱其實(shí)是這種精神的一種延續(xù)。那時(shí)候所有企業(yè)都認(rèn)為只要引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)設(shè)備，就能夠生產(chǎn)出和他們一樣的產(chǎn)品。但我們認(rèn)為再先進(jìn)的技術(shù)和設(shè)備在我們手里面也干不出來(lái)和德國(guó)人一樣的產(chǎn)品，因?yàn)楫?dāng)時(shí)人的素質(zhì)根本沒(méi)有人家那么高。砸冰箱是為了提高人的素質(zhì)，是拼搏精神在質(zhì)量上面的一個(gè)體現(xiàn)。

自主管理班組是當(dāng)時(shí)我們最早的“人單合一”，當(dāng)時(shí)有幾個(gè)班組做的比較好。我們讓他變成一個(gè)自主管理班組，自己決定怎么干。干的最好的就是一個(gè)做門封條的，當(dāng)時(shí)基本是半機(jī)械化，還有很多工作靠手工。結(jié)果他們變成自主管理班組之后，自己想方設(shè)法加快效率。很簡(jiǎn)單的一個(gè)例子，上班之后通上電加熱，要四十分鐘。他們自己決定輪流每天早來(lái)四十分鐘先加熱，這樣上班之后大家就可以開(kāi)始干。如果干的不好，大家有責(zé)任幫助干的最差的那個(gè)，這個(gè)小組做的非常好。我們當(dāng)時(shí)想推廣，但推廣不開(kāi)。主要原因不僅是沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)，更重要是你沒(méi)有辦法給干的更好的團(tuán)隊(duì)更多錢。因?yàn)榍鄭u市規(guī)定了每個(gè)企業(yè)的工資總額，想多開(kāi)一分錢都不行。所以我們就想了很多辦法，從其他地方搞了一點(diǎn)錢給他們加一點(diǎn)獎(jiǎng)金，但全廠都推廣就推廣不了了。不管怎么樣，這算是最早的“人單合一”種下的一顆種子。

正因?yàn)檫@樣我們才可以在1988年，不到4年內(nèi)創(chuàng)造了中國(guó)冰箱史上的第一枚金牌，那時(shí)候冰箱企業(yè)很多，可能幾百家，大家都來(lái)爭(zhēng)。這一個(gè)金牌其實(shí)它的含金量就在于創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的精神。

創(chuàng)業(yè)精神正式提出來(lái)，就是在90年代。

1995年我寫(xiě)過(guò)一篇很短的文章。就是《海爾只有創(chuàng)業(yè)沒(méi)有守業(yè)》。當(dāng)時(shí)是從貞觀之治時(shí)候唐太宗和他大臣一段對(duì)話有所感悟。當(dāng)時(shí)唐太宗問(wèn)他的大臣，說(shuō)今天我們奪了天下，草創(chuàng)與守成孰難。大家各抒己見(jiàn)，最后唐太宗說(shuō)草創(chuàng)已經(jīng)過(guò)去，今天我們面對(duì)守業(yè)，守業(yè)比創(chuàng)業(yè)更難。我根據(jù)這一段話說(shuō)，對(duì)海爾來(lái)講只有創(chuàng)業(yè)沒(méi)有守業(yè)，如果變成守業(yè)是守不住的，只有永遠(yuǎn)的創(chuàng)業(yè)，永遠(yuǎn)在路上才有可能把這個(gè)事業(yè)做大。到后來(lái)我們就把它放在海爾報(bào)上，演化成了就是“雙創(chuàng)精神”，創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新精神。其實(shí)我們提出這個(gè)差不多有二十年時(shí)間。

雙創(chuàng)精神從“1”擴(kuò)展到“N”。目標(biāo)是要變成做大做強(qiáng)。為什么能夠從小到大，由弱變強(qiáng)，創(chuàng)造國(guó)際化公司和名牌?就是雙創(chuàng)文化的延伸。1延伸到了N，延伸到了其他的。比如說(shuō)吃休克魚(yú)，1998年哈佛商學(xué)院把它做成一個(gè)案例。其實(shí)我們那會(huì)兒兼并了18家企業(yè)。當(dāng)時(shí)很多企業(yè)都在做兼并，但是他們恰恰是被兼并企業(yè)拖垮的。我們兼并了這寫(xiě)企業(yè)之后，例如紅星洗衣機(jī)廠，就進(jìn)到哈佛商學(xué)院的案例，原因是對(duì)所有兼并企業(yè)，我們派去的人從來(lái)不會(huì)說(shuō)給你補(bǔ)貼多少錢，去的人只是帶去一種創(chuàng)新文化，轉(zhuǎn)變他的觀念，首先是從質(zhì)量入手，出了質(zhì)量問(wèn)題，誰(shuí)是頭誰(shuí)承擔(dān)責(zé)任。

有的被兼并的企業(yè)說(shuō)現(xiàn)在賣不出去，為什么賣不出去?再一看因?yàn)樵瓉?lái)質(zhì)量很差。人家商場(chǎng)要退貨，你不給人家退，就壓在那里，我們派去人就到那商場(chǎng)去告訴他，所有責(zé)任全部我們承擔(dān)，全部退回，并且承諾再進(jìn)貨不但保證質(zhì)量好，而且出所有問(wèn)題都負(fù)責(zé)，人家就馬上進(jìn)貨了。

兼并合肥某電視機(jī)廠的時(shí)候也遇到過(guò)員工鬧事兒，甚至拿啤酒瓶把我們派去的人的頭都打破，他們的要求很簡(jiǎn)單，就是不可以再采取這么嚴(yán)厲的管理辦法。我們說(shuō)可以。不過(guò)這個(gè)到底算不算嚴(yán)厲?你們出的產(chǎn)品質(zhì)量這么差，讓你提高質(zhì)量，解決問(wèn)題你覺(jué)得很嚴(yán)，過(guò)去你們可以上班打毛衣，上班聊天，但沒(méi)有錢開(kāi)，已經(jīng)破產(chǎn)兩次，既然你們要鬧事兒，可以。停產(chǎn)無(wú)限期討論，到底這樣做對(duì)不對(duì)?討論的結(jié)果如果是這樣做不對(duì)，不能用這一種創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新精神，還是要恢復(fù)到原來(lái)的狀態(tài)，我們就撤回來(lái)，不要這個(gè)廠。如果你們認(rèn)為應(yīng)該提高質(zhì)量，我們就制定出具體的措施。

這個(gè)案例最后也寫(xiě)進(jìn)了哈佛商學(xué)院，最后他們?nèi)w簽字同意按照海爾要求去做。其實(shí)不是海爾的要求，是用戶的需要，這件事在安徽引起非常大的反響，因?yàn)槁毠[事兒非常多，我們是唯一一個(gè)以這種方式處理的。當(dāng)然還有其他的一些方法，但不管怎樣，我們兼并了十八個(gè)企業(yè)，都從虧損扭轉(zhuǎn)為盈利，很重要一個(gè)原因就是雙創(chuàng)精神的延續(xù)和擴(kuò)大。

在海外我們一直堅(jiān)持創(chuàng)自己名牌，而不是為名牌代工，今天為止可以看出來(lái)，中國(guó)家電在世界上占一半，但自有品牌不到3%。這3%里頭80%以上都是海爾的。因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)都是靠給人家代工。其實(shí)你知道，這在某種意義上也沒(méi)辦法，因?yàn)閲?guó)際上認(rèn)為，要在母國(guó)之外創(chuàng)出名牌，至少要虧八年。

很多企業(yè)覺(jué)得我為什么要虧損?我可以給你做代工，現(xiàn)金流、利潤(rùn)都有保證，少一點(diǎn)無(wú)所謂。但我們當(dāng)時(shí)決定虧也要虧出一個(gè)世界名牌。其實(shí)我們貼上去的錢大概很多。二百億還是三百億，這個(gè)算不出來(lái)，反正多的不得了，至少我們?cè)谧畹凸饶且荒?，整個(gè)集團(tuán)利潤(rùn)率才1.2%，但現(xiàn)在我們很多產(chǎn)品都會(huì)達(dá)到10%。那時(shí)候我們基本虧到底，但我們咬牙創(chuàng)出一個(gè)名牌來(lái)。所以這是我們被歐睿國(guó)際評(píng)價(jià)為連續(xù)九年蟬聯(lián)全球白電第一品牌的原因。

第三個(gè)從N到1，這時(shí)候的“1”不是原來(lái)的雙創(chuàng)精神了，而是指每個(gè)人變成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)。這是為什么能顛覆經(jīng)典管理，創(chuàng)造物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的引領(lǐng)模式。雙創(chuàng)文化基因就是永遠(yuǎn)“自以為非“”而不是“自以為是”。這里面首先企業(yè)要成為創(chuàng)業(yè)組織的網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)，我很同意凱文·凱利的話，企業(yè)一定會(huì)消亡，組織不會(huì)消亡。將來(lái)企業(yè)組織形式會(huì)不會(huì)存在?可能真的不會(huì)存在。

前幾天國(guó)外來(lái)幾個(gè)學(xué)者，老是說(shuō)海爾怎么做到扁平化?我說(shuō)不是扁平化，是網(wǎng)絡(luò)化。扁平化和網(wǎng)絡(luò)化不是一回事兒，扁平化指管理層級(jí)少，但網(wǎng)絡(luò)化是指每一個(gè)組織每一個(gè)人都可以在網(wǎng)絡(luò)里生存，所有資源都可以在網(wǎng)絡(luò)上獲得。企業(yè)成為網(wǎng)狀組織，每個(gè)小微都是自組織的節(jié)點(diǎn)，小微中的每個(gè)員工都是“自主人”的創(chuàng)客。

前幾天我到廣州參加財(cái)富雜志論壇，借機(jī)會(huì)到韶關(guān)南華寺看了一下。南華寺被稱為禪宗祖亭，禪宗六祖慧能在那里講經(jīng)37年，肉身還在那兒。我為什么刻意去一次呢?慧能這個(gè)人真的非常不得了，他不識(shí)字。但說(shuō)的話非常有道理，有一句話叫“下下人有上上智，上上人有沒(méi)意智”。就是最底層的人有最高的智慧，身居高位的人可能沒(méi)有智慧。我們的“人單合一”，就是給每個(gè)人創(chuàng)造一個(gè)機(jī)會(huì)。毛主席有一句話，我們上學(xué)時(shí)都學(xué)過(guò)，卑賤者最聰明，高貴者最愚蠢，不是說(shuō)身居高位人就愚蠢，而是說(shuō)智慧都在民間，都在最底層，都在最基礎(chǔ)的地方，能不能給他們創(chuàng)造機(jī)會(huì)?

其實(shí)哲學(xué)上也一樣，德國(guó)哲學(xué)家康德，他生前最后一本書(shū)《實(shí)用人類學(xué)》，里面解答了一個(gè)問(wèn)題：人是什么?這是一個(gè)千古難題，康德認(rèn)為，“人具有一種自己創(chuàng)造自己的特性”，怎么叫做自己創(chuàng)造自己呢?就是我可以把我的潛在價(jià)值充分發(fā)揮出來(lái)，擁有一個(gè)新我。

以“人單合一”將各個(gè)網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)聚為沙拉式的體系，這就是我們?cè)诤Ｍ獾膹?fù)制。

價(jià)值體系方面，首先從0到1來(lái)看，這一部分體現(xiàn)的就是質(zhì)量溢價(jià)。當(dāng)時(shí)以顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的這個(gè)理念，倒逼員工提高素質(zhì)。我們給大家一句口號(hào)，用美國(guó)一個(gè)連鎖店提出的概念，就是如何對(duì)待顧客的原則。原則一，顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的，原則二，如果你感到顧客是錯(cuò)的，請(qǐng)參考原則一。每個(gè)冰箱上面貼一個(gè)質(zhì)量跟單，要說(shuō)明每個(gè)工序都是誰(shuí)干的。出現(xiàn)問(wèn)題一定要追溯，并不一定要罰他，而是讓大家知道我要和顧客連在一起。

我們還有首創(chuàng)的“上門服務(wù)五步法”。當(dāng)時(shí)上門服務(wù)缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，我們自己制定了一套標(biāo)準(zhǔn)，比方說(shuō)進(jìn)門戴鞋套，不能喝人家水等，后來(lái)行業(yè)里面慢慢大家都跟著學(xué)。

這就是所謂的質(zhì)量溢價(jià)，通過(guò)質(zhì)量觀念傳遞，實(shí)現(xiàn)高收益。當(dāng)時(shí)商場(chǎng)里賣冰箱，有一個(gè)規(guī)定所有冰箱都要開(kāi)箱檢查。因?yàn)楫?dāng)時(shí)很多冰箱竟然插上電都不制冷，也不轉(zhuǎn)。只有海爾冰箱例外，不用開(kāi)箱，買了之后直接拉走，保證你不會(huì)出任何問(wèn)題。其實(shí)這個(gè)質(zhì)量溢價(jià)，賣的不是高質(zhì)量，賣的就是一個(gè)誠(chéng)信，賣的就是保證。

1到N，就是從質(zhì)量溢價(jià)到品牌溢價(jià)的過(guò)程，高質(zhì)量基礎(chǔ)上升為品牌溢價(jià)。我們當(dāng)時(shí)為什么要兼并那么多工廠呢?很重要一個(gè)原因，那時(shí)國(guó)家規(guī)定你是做冰箱的你就不可以生產(chǎn)洗衣機(jī)。所以我們一下子兼并了十八個(gè)企業(yè)，進(jìn)入到很多行業(yè)，洗衣機(jī)，空調(diào)，冰箱，電視機(jī)等等的，都進(jìn)去了。海外我們也是先難后易，先到發(fā)達(dá)國(guó)家，后到發(fā)展中國(guó)家，這和當(dāng)中國(guó)走出去的企業(yè)相反。很多人是先易后難，我們當(dāng)時(shí)的概念是找高手下棋，找一個(gè)比你更差的下棋，棋藝永遠(yuǎn)不會(huì)提高。

N到1，是從品牌溢價(jià)到生態(tài)溢價(jià)。以社群體驗(yàn)迭代的生態(tài)價(jià)值，顛覆傳統(tǒng)產(chǎn)品價(jià)值。并體現(xiàn)在以“用戶乘數(shù)”為理論基礎(chǔ)的共贏增值表上。其實(shí)你看在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，很多傳統(tǒng)品牌溢價(jià)已體現(xiàn)不出來(lái)。為什么呢?他要做電商，電商只能夠是傳遞你原來(lái)的價(jià)值，創(chuàng)造不了新價(jià)值。

在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，講究是社群經(jīng)濟(jì)，社群體驗(yàn)，過(guò)去開(kāi)發(fā)是一次性，瀑布式的?，F(xiàn)在必須要是迭代式的，這就需要不斷改變，創(chuàng)造一個(gè)生態(tài)價(jià)值。

從1到N傳遞價(jià)值，從開(kāi)始做大商場(chǎng)，到后來(lái)建立全員全流程傳遞價(jià)值體系。售前主要是研發(fā)和廣告，售中主要是質(zhì)量控制，售后主要是即時(shí)送達(dá)。這是與傳統(tǒng)通過(guò)代理商壓貨體系完全不一樣的。我們的營(yíng)運(yùn)資金資金周轉(zhuǎn)天數(shù)達(dá)到-10天，這個(gè)數(shù)負(fù)得越多越好，在行業(yè)里面，比較差的可以達(dá)到正三十天，這意味著你需要很多營(yíng)運(yùn)資金才能周轉(zhuǎn)，可能要到銀行借貸。我們?yōu)槭裁纯梢赃_(dá)到負(fù)的?因?yàn)槲沂橇銕?kù)存，也沒(méi)有很多應(yīng)收帳款，這是就一個(gè)全流程體系。

從N到1的是以生態(tài)圈而非電商平臺(tái)傳遞價(jià)值，這一次傳遞價(jià)值又改了。不是我們自己建立一個(gè)全流程體系，而是以生態(tài)圈傳遞價(jià)值?，F(xiàn)在我個(gè)人認(rèn)為，要么你擁有平臺(tái)，要么被平臺(tái)擁有，我們一定要建立自己的生態(tài)系統(tǒng)而不是只進(jìn)到電商平臺(tái)。在這個(gè)生態(tài)圈里各方都應(yīng)該利益最大化?，F(xiàn)在COSMO平臺(tái)和大順逛都是這個(gè)概念。

物聯(lián)網(wǎng)是用戶個(gè)性化需求，需要場(chǎng)景服務(wù)。這里面最重要的就是人的情感。這個(gè)人工智能解決不了，人工智能不可能把人的意志搞清楚。我們?yōu)槭裁凑f(shuō)一定要搞社群經(jīng)濟(jì)?為什么要搞三個(gè)十萬(wàn)：十萬(wàn)個(gè)社區(qū)，十萬(wàn)個(gè)行政村，十萬(wàn)個(gè)車小微。就是認(rèn)為一定要和人當(dāng)面交流，當(dāng)面接觸。而計(jì)算機(jī)在可預(yù)見(jiàn)未來(lái)根本做不到這一點(diǎn)。

下面是價(jià)值成果，體現(xiàn)為引領(lǐng)模式，0到1這個(gè)階段，我們引領(lǐng)模式是日清工作法，即“日事日畢，日清日高”。重要的是“高”，當(dāng)時(shí)我們提出來(lái)，就是如果你每天能夠比昨天提高1%，72天就可以提高1倍。如果每天都比昨天提高10%，一個(gè)星期就可以提高1倍，翻一番。所以你每天必須都要有提高。這是日清工作法一個(gè)核心，日高，每天都要提高 ，每天都要前進(jìn)。

北宋的學(xué)者有一個(gè)評(píng)價(jià)，日新者日進(jìn)也，不能日新者日退也。意思就是說(shuō)日清是每天都前進(jìn)，每天都提高，如果不能日新必定日退。到今天對(duì)我們有重要的意義，日清工作法還是作為我們的基礎(chǔ)。

1到N時(shí)代，我們引領(lǐng)模式是SBU，策略事業(yè)單位，其實(shí)就是為這一個(gè)“人單合一”做鋪墊。當(dāng)時(shí)一下子把集團(tuán)內(nèi)部分為很多小的單位，要大家各自去發(fā)展。1993年時(shí)我寫(xiě)過(guò)一篇文章，當(dāng)時(shí)一個(gè)熱播電視劇唐明皇，我寫(xiě)了一篇文章《從“盛也玄宗敗也玄宗”談起》。唐玄宗李隆基是歷史上是非常有能力一個(gè)人。武則天之后對(duì)大唐復(fù)興有非常重要的作用，最后安史之亂徹底毀了，現(xiàn)在把安史之亂的罪過(guò)安在楊貴妃身上。實(shí)際唐玄宗非常大的一個(gè)問(wèn)題是太自以為是，已經(jīng)有人看出安祿山狼子野心向他報(bào)了，他不相信。最后釀成大禍。我在那時(shí)寫(xiě)其實(shí)應(yīng)該讓每一個(gè)人成為責(zé)權(quán)利的主體，人人是經(jīng)理，人人是老板。

最后就是人單合一模式，現(xiàn)在看整個(gè)我們這一個(gè)體系，不管縱橫都成為一個(gè)邏輯關(guān)系。先從縱向來(lái)看，先是有雙創(chuàng)的拼搏精神，然后把這種精神延伸，才可以國(guó)內(nèi)外兼并18家企業(yè)，因?yàn)橛须p創(chuàng)文化這種自以為非的基因，才能在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代實(shí)現(xiàn)自我顛覆。因?yàn)橛匈|(zhì)量溢價(jià)為基礎(chǔ)，所以才可能有品牌溢價(jià)。因?yàn)橛辛似放埔鐑r(jià)，才可能再轉(zhuǎn)為生態(tài)價(jià)值。

傳遞價(jià)值也是這樣，先通過(guò)誠(chéng)信單位的傳遞，然后再可以轉(zhuǎn)換自己建立全員全流程體系。然后到現(xiàn)在，才能變成生態(tài)圈系統(tǒng)，而不是靠電商。引領(lǐng)模式也是從日清工作法來(lái)延伸，沒(méi)有日清不會(huì)有SBU，沒(méi)有SBU也不可能有“人單合一”。這是橫向的，縱向也一樣。

前兩天來(lái)了一個(gè)外國(guó)學(xué)者，我送給他一本《孫子兵法》。我就把《孫子兵法·虛實(shí)篇》中的一句話寫(xiě)在扉頁(yè)，又跟他講了一下。“故兵無(wú)常勢(shì)，水無(wú)常形，能因敵變化而取勝者謂之神”。兩軍排兵打仗布陣沒(méi)有固定的陣型，就像水流動(dòng)沒(méi)有固定形狀。如果能變化在敵方的前面，以變制變?nèi)倬褪菓?zhàn)神。但沒(méi)有什么人能夠永遠(yuǎn)比對(duì)方變化快，只有根據(jù)時(shí)代的變化永遠(yuǎn)踏準(zhǔn)節(jié)拍，才能夠持續(xù)做出正確的決策。對(duì)我們來(lái)講，就是要用“人單合一”，讓每個(gè)人成為創(chuàng)客，成為自己的CEO，以共同面對(duì)時(shí)代巨變，在時(shí)代變遷中持續(xù)引爆引領(lǐng)。

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