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　　“在不久的將來(lái)，亞馬遜會(huì)將科幻電影中的場(chǎng)景變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)——在1萬(wàn)到4萬(wàn)平米的空間內(nèi)，多達(dá)4000種商品正在出售，但是全部服務(wù)人員只有三位，其余工作全部由機(jī)器人來(lái)負(fù)責(zé)?！币陨鲜恰都~約郵報(bào)》(New York Post)在今年2月，對(duì)亞馬遜即將打造的線(xiàn)下實(shí)體超市的描述。

　　不過(guò)，該報(bào)道很快遭到了亞馬遜CEO貝索斯(Jeff Bezos)的否認(rèn)?！安还苁悄奈弧涿耸俊峁┑南?，我都覺(jué)得他/她一定是瘋了……”貝索斯在一條推特中表示。

　　雖然科幻電影一般的線(xiàn)下實(shí)體超市可能并不是亞馬遜的下一步棋，不可否認(rèn)的是，亞馬遜在擁抱實(shí)體零售方面，始終持一種馬不停蹄的積極姿態(tài)。繼線(xiàn)下實(shí)體書(shū)店面世之后，亞馬遜又推出了線(xiàn)下實(shí)體家居購(gòu)物體驗(yàn)店、“無(wú)人便利店”Amazon Go、生鮮線(xiàn)下自提營(yíng)業(yè)點(diǎn)AmazonFresh Pickup，在海外市場(chǎng)上，亞馬遜在印度力推“珠穆朗瑪峰計(jì)劃”，希望能在這個(gè)人口眾多的國(guó)度以實(shí)體店的模式，贏得更多的客戶(hù)。

　　不過(guò)，亞馬遜的線(xiàn)下店更多的是一種“概念”。自2015年11月在美國(guó)西雅圖開(kāi)出第一家實(shí)體書(shū)店以來(lái)，亞馬遜如今只有五家線(xiàn)下實(shí)體書(shū)店，和兩家沒(méi)有完全對(duì)外開(kāi)放的線(xiàn)下生鮮自提營(yíng)業(yè)點(diǎn)?！都~約時(shí)報(bào)》報(bào)道，在未來(lái)一年內(nèi)，亞馬遜僅僅計(jì)劃再新開(kāi)5家生鮮自提營(yíng)業(yè)點(diǎn)，幾家實(shí)體書(shū)店，并且把線(xiàn)下無(wú)人便利店Amazon Go拓展到美國(guó)多個(gè)城市和英國(guó)。和部分媒體“亞馬遜將在近幾年內(nèi)開(kāi)出2000家實(shí)體店”的報(bào)道相比，這樣的現(xiàn)實(shí)可以說(shuō)有點(diǎn)慘淡，和亞馬遜本身在線(xiàn)上“迅猛做大”的風(fēng)格相比，亞馬遜的線(xiàn)下速度也可以說(shuō)是慢得驚人。

　　為什么亞馬遜對(duì)線(xiàn)下實(shí)體零售擁有超乎尋常的熱情，卻始終邁不開(kāi)步伐?在回答這個(gè)問(wèn)題之前，或許先要回答另一個(gè)問(wèn)題：亞馬遜為何對(duì)線(xiàn)下實(shí)體店如此有愛(ài)?

　　亞馬遜的“線(xiàn)下實(shí)驗(yàn)”

　　早在2012年，貝索斯就在Charle Rose電視訪談中提到，如何為客戶(hù)提供更多的服務(wù)是亞馬遜一直在思考的問(wèn)題。“不過(guò)，現(xiàn)有的零售已經(jīng)為客戶(hù)提供了多種多樣的服務(wù)，因此，我們無(wú)意于去做一個(gè)跟隨者，我們推出的服務(wù)，必須都是亞馬遜獨(dú)有的?！必愃魉贡硎?。

　　在線(xiàn)上，亞馬遜推出了“亞馬遜高級(jí)會(huì)員”(AmazonPrime)，為會(huì)員提供包括隔日送達(dá)等多重專(zhuān)有服務(wù)，此外，閱讀器Kindle的問(wèn)世，也讓客戶(hù)更好地體驗(yàn)了亞馬遜的電子書(shū)。在線(xiàn)上大獲成功的同時(shí)，亞馬遜注意到，有些產(chǎn)品，客戶(hù)更愿意親自到線(xiàn)下去采購(gòu)，許多線(xiàn)下的服務(wù)，是在線(xiàn)銷(xiāo)售無(wú)法替代的。

　　以生鮮類(lèi)產(chǎn)品為例，非盈利機(jī)構(gòu)FoodMarketing Institute提供的數(shù)據(jù)顯示，在美國(guó)，生鮮類(lèi)產(chǎn)品的市場(chǎng)規(guī)模約有7700億美金之大，這其中，超市依然是人們購(gòu)物的首選。專(zhuān)供高級(jí)會(huì)員在線(xiàn)采購(gòu)生鮮的Amazon Fresh于2007年上線(xiàn)，但是十年來(lái)，其成績(jī)“差強(qiáng)人意”?！都~約時(shí)報(bào)》報(bào)道稱(chēng)，Amazon Fresh在盈利方面一直處于掙扎狀態(tài)，因此其擴(kuò)張也顯得尤為遲緩。除了人們不習(xí)慣在網(wǎng)上購(gòu)買(mǎi)生鮮之外，生鮮食品的特殊性也讓運(yùn)輸費(fèi)用變得高昂。通常，亞馬遜向會(huì)員收取15美元一個(gè)月的費(fèi)用，一年則收取99美元，這樣的收費(fèi)顯然不足以支撐生鮮的多次運(yùn)輸費(fèi)用。

　　對(duì)此，亞馬遜的解決方案是生鮮自提點(diǎn)(AmazonFresh Pickup)。消費(fèi)者在線(xiàn)上完成購(gòu)買(mǎi)后，可預(yù)約一個(gè)取貨時(shí)間，商品最快15分鐘就可配好。在站點(diǎn)，工作人員會(huì)貼心地把打包好的商品放到消費(fèi)者的汽車(chē)上，消費(fèi)者甚至都不用下車(chē)，就完成了一次線(xiàn)下購(gòu)物。彭博社報(bào)道指出，過(guò)去，亞馬遜販賣(mài)的生鮮產(chǎn)品會(huì)在運(yùn)輸過(guò)程中被擠壓、變質(zhì)，如今，消費(fèi)者不用太擔(dān)心這個(gè)問(wèn)題了?！哆B線(xiàn)》雜志則指出，生鮮自提為消費(fèi)者節(jié)省了時(shí)間，在飛機(jī)上下單買(mǎi)生鮮，下了飛機(jī)，取走生鮮去做一頓晚餐，不再是夢(mèng)想。

　　零售媒體SMB Retail認(rèn)為，亞馬遜的線(xiàn)下實(shí)體店扮演著兩個(gè)重要角色：將客戶(hù)導(dǎo)入亞馬遜這個(gè)巨大生態(tài)系的入口，以及對(duì)于這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的補(bǔ)充和優(yōu)化。

　　比如線(xiàn)下書(shū)店，除了販賣(mài)圖書(shū)之外，還會(huì)販賣(mài)kindle、echo這些亞馬遜旗下的電子產(chǎn)品。和蘋(píng)果專(zhuān)賣(mài)店一樣，這其實(shí)是一個(gè)商品展示間。顧客在逛店的時(shí)候，會(huì)對(duì)這類(lèi)產(chǎn)品產(chǎn)生興趣，從而被導(dǎo)入亞馬遜的生態(tài)系統(tǒng)之中。此外，對(duì)于常常讓消費(fèi)者感到頭疼的退貨問(wèn)題，亞馬遜的諸多線(xiàn)下實(shí)體店也可以扮演起退貨點(diǎn)的角色來(lái)。過(guò)去，消費(fèi)者常常需要支付高昂的退貨運(yùn)輸費(fèi)用，這也在一定程度上讓許多消費(fèi)者對(duì)網(wǎng)上購(gòu)物有所顧慮。而在實(shí)體店里，消費(fèi)者拿著商品和網(wǎng)上購(gòu)物發(fā)票就可以直接退貨。

　　此外，有評(píng)論指出，亞馬遜還希望通過(guò)線(xiàn)下實(shí)體店，收集更多的消費(fèi)者數(shù)據(jù)。通過(guò)線(xiàn)下和線(xiàn)上的大數(shù)據(jù)，亞馬遜未來(lái)很有可能會(huì)分析用戶(hù)偏好，然后調(diào)整相應(yīng)的貨物位置和庫(kù)存。恰如地圖導(dǎo)航可以根據(jù)實(shí)時(shí)路況選擇最優(yōu)的行車(chē)路線(xiàn)，購(gòu)物導(dǎo)航則是根據(jù)用戶(hù)的行為偏好，設(shè)計(jì)最優(yōu)的商品瀏覽路線(xiàn)，并實(shí)現(xiàn)全展廳的自動(dòng)導(dǎo)航。

　　線(xiàn)上巨頭的線(xiàn)下難題

　　既然如此，為何亞馬遜線(xiàn)下實(shí)體店大多僅僅停留在“概念”和“測(cè)試”階段?

　　對(duì)實(shí)體零售來(lái)說(shuō)，其核心要素仍然是選址和其供應(yīng)鏈的管理。在美國(guó)，實(shí)體雜貨店分布的范圍之廣令人驚嘆——據(jù)《芝加哥論壇報(bào)》的統(tǒng)計(jì)，在全美80%的消費(fèi)者當(dāng)中，距離他們住宅2.5英里之內(nèi)就有一家實(shí)體店。這些雜貨店，無(wú)疑都是亞馬遜的線(xiàn)下對(duì)手。如果亞馬遜要在人流較大的街區(qū)開(kāi)店，就意味著要付出高額租金，而供應(yīng)鏈的管理能力又決定著商品價(jià)格，如果價(jià)格偏高，亞馬遜與其它實(shí)體零售商的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就會(huì)減弱。

　　另一方面，恰如貝索斯所言，亞馬遜的實(shí)體店提供的必須是“獨(dú)有”的體驗(yàn)，這就意味著許多亞馬遜實(shí)體店的成本本身就很高。

　　以Amazon Go為例，消費(fèi)者拿走任何商品之后就可以直接離開(kāi)，感測(cè)器會(huì)自動(dòng)通知系統(tǒng)，對(duì)帶走的商品計(jì)價(jià)，隨后，亞馬遜將通過(guò)其賬號(hào)與用戶(hù)結(jié)賬，并提供發(fā)票。為此，Amazon Go的店內(nèi)必然布滿(mǎn)了價(jià)格不菲的智能設(shè)備，但其銷(xiāo)售的，卻是利潤(rùn)低、單價(jià)低、運(yùn)輸成本高又易腐的即食和生鮮商品。于是許多人開(kāi)始疑惑，Amazon Go如何盈利?

　　有分析稱(chēng)，或許Amazon Go本身是無(wú)法盈利的，可能亞馬遜要利用這套智能傳感設(shè)備搭配云計(jì)算、AI技術(shù)，將其出售或租用給其他零售商，以收取服務(wù)費(fèi)。不過(guò)，就目前看來(lái)，這套智能設(shè)備還不成熟。《華爾街日?qǐng)?bào)》報(bào)道，Amazon Go原計(jì)劃3月底面世，但現(xiàn)在由于自動(dòng)支付方面的技術(shù)故障，暫時(shí)擱淺。熟悉此事件的匿名人士說(shuō)，當(dāng)一家店內(nèi)的系統(tǒng)要追蹤的消費(fèi)者人數(shù)超過(guò)20人時(shí)，就可能出現(xiàn)障礙;商品在貨架上的位置變動(dòng)了，追蹤也可能出現(xiàn)麻煩。

　　雖然亞馬遜從不缺乏為未來(lái)燒錢(qián)的資本和決心，但顯然，在找到讓實(shí)體店更好地嵌入到整體生態(tài)系統(tǒng)的解決方案之前，這位線(xiàn)上巨頭是謹(jǐn)慎的。

　　紐約大學(xué)商學(xué)院市場(chǎng)學(xué)教授ScottGalloway認(rèn)為，亞馬遜在線(xiàn)下的擴(kuò)張速度之慢，讓他感到驚訝。五年前，他曾預(yù)測(cè)，亞馬遜在2017年，至少應(yīng)該已經(jīng)擁有幾百家線(xiàn)下實(shí)體店了。

　　外媒Business Insider則指出，亞馬遜如此緩慢地開(kāi)實(shí)體店，令人費(fèi)解，但以亞馬遜慣有的風(fēng)格來(lái)看，當(dāng)它有異乎尋常的野心時(shí)，動(dòng)作就會(huì)變慢。比如亞馬遜的時(shí)尚部門(mén)，花了多年時(shí)間打造了7個(gè)自有品牌，如今，它有希望在2017年打敗梅西百貨，成為美國(guó)服飾類(lèi)排名第一的零售商。

　　“這說(shuō)明，亞馬遜還沒(méi)有找到大規(guī)模擴(kuò)張線(xiàn)下實(shí)體店的訣竅。要知道，他們是一家速度非?？斓墓荆坏┱业搅嗽E竅，他們會(huì)用‘核燃料’為其加速?！盙alloway教授如此評(píng)論。