如果可以反悔，奧迪市場和銷售董事馮德睿一定會收回3月15日那句看似措辭嚴謹?shù)脑?，“奧迪和經銷商是合作伙伴關系，如果他們(經銷商)失去了對奧迪的信任，我們也不能強迫他們違背自己的意愿來維持這種關系?！?/p>

　　這個被稱作“不挽留”的表態(tài)，直接導致一個月前剛成立的CADA奧迪經銷商聯(lián)會在3月20日深夜再次發(fā)布聲明，提出3月31日前，奧迪必須對此前的《三亞聲明》做出明確回應的“最后通牒”。

　　一個有趣的細節(jié)是，CADA的最新聲明中，第一條就直言對奧迪全球新聞發(fā)布會上使用錯誤的中國地圖“深感痛心”，商業(yè)博弈疊加了民族情緒之后，讓這場有史以來最引人矚目的廠-商“互懟”，瞬間進入煽情環(huán)節(jié)，CADA中的不少投資人都表達了類似“不提車、不接受二季度銷量任務”等激進觀點。

　　但問題是，搶占道德制高點的情緒化對抗，真的有助于解決雙方矛盾嗎?

　　讓商業(yè)的歸于商業(yè)

　　在奧迪和經銷商雙方的情緒化表達背后，一個淺顯的隱含邏輯似乎被忽視了，在“互懟”模式下，經銷商對奧迪品牌的指責，甚至引發(fā)公眾情緒，并不能幫助他們更好的賣車。而奧迪公司的“不挽留”，也不能幫助他們吸引更多的投資人擴張銷售網絡。

　　自1988年率先進入中國市場以來，奧迪一直穩(wěn)坐中國豪車市場第一把交椅，但這種成功并不能完全歸功于奧迪品牌本身的運營成功，更多地還是依靠中國汽車市場快速崛起的歷史背景。

　　時至今日，奧迪與傳統(tǒng)競爭對手寶馬、奔馳相比，盡管仍保有年銷量優(yōu)勢，但2016年同比增速已經是三家中最低，甚至低于行業(yè)平均增長率，今年1月份奧迪品牌在華銷量更是出現(xiàn)同比下降，被兩個競爭對手反超。

　　簡言之，中國汽車市場在經歷近20年的高速增長之后，已經毋庸置疑的進入買房市場時代，奧迪出于未來布局的目的拓展第二合作伙伴，并不能避免目前4S模式下的銷售網絡困境，甚至是在短期內激化矛盾。

　　眾多媒體針對此次奧迪和經銷商的交鋒，都將報道的關注點放在了兩者的矛盾現(xiàn)狀以及各自訴求差異，或站在中國市場的本位聲討奧迪的“傲慢”、“固步自封”。

　　但一個根本性的問題卻很少人有提及，為什么是現(xiàn)在，為什么是奧迪，會面臨如此激烈的矛盾?即使有一方做出讓步，奧迪現(xiàn)有的經銷商就能短期內扭虧嗎?上汽奧迪即使落地，新的投資人會如愿快速、大量地加入嗎?

　　恐怕問題的答案并不讓人樂觀，即使面對奧迪這樣利潤率較高的豪華品牌，在依然難以打破的4S銷售模式下，中國市場的新投資人加入汽車銷售領域的積極性已經非常之低。

　　新近品牌的尷尬

　　3月20日，中國汽車流通協(xié)會發(fā)布了2月的汽車經銷商庫存調查結果，2月全國汽車經銷商庫綜合庫存系數(shù)達到2.25，環(huán)比上升41%，同比上升13%，達到2014年2月以來的新高。

　　以庫存指數(shù)1.5為警戒線，眼下中國汽車經銷商面臨的“買方市場”背景已經盡顯無疑，更激烈的競爭、難以盈利的車價控制，直接造就了目前中國汽車銷售市場中，以經銷商集團為主的投資主體結構。

　　單一的4S店投資在越來越專業(yè)化的汽車銷售需求中，逐步喪失競爭力，不斷被大集團收購，而經銷商集團的崛起，使得經銷商們面對廠商時擁有了更多話語權和談判的底氣。

　　一個最明顯得趨勢，就是近5年甚至10年內的“新近”汽車品牌，越來越難以快速在中國市場打開局面，如“前輩”汽車品牌那樣輕松建立網絡、迅速達成銷量的時代已經遠去。

　　2014年奇瑞和捷豹路虎的合資項目最終成立聯(lián)合市場銷售與服務機構(IMSS)，但曾經代理進口的捷豹路虎經銷商需要重新調整以適應國產車型銷售需求，新的投資人面對既有經銷商的重重疑慮也難以快速進入，無論奇瑞還是捷豹路虎，都在其中備受煎熬。

　　2011年成立的長安標致雪鐵龍汽車有限公司也曾面對類似的問題，一度被法方寄予厚望的高端品牌，卻因品牌力不足帶來的投資風險使舊有的經銷商都望而卻步，長安PSA方面不得不提出補貼上限為70%的建店投入。

　　還有更早的觀致汽車，在誕生之處就面臨渠道拓展的難題，成立7年，網店數(shù)量尚未超過50家。已經建成的網點，也多由區(qū)域性的經銷商集團投資，觀致薄弱的品牌力和話語權，使得這些網點往往拿不到集團內部最優(yōu)質的資源投入。

　　這樣的名單還可以列出很長，甚至如今銷量穩(wěn)中有升的寶沃品牌，在中國建立渠道的初期，也給出了“一城一店”、“開放二網”等明顯討好、拉攏投資人的政策。

　　無論廠商的“服軟”，還是經銷商的“反抗”，兩者之間的緊張關系已經成為當下中國汽車市場的既成事實，以理性的商業(yè)邏輯而言，情緒化的對抗不如思考如何解題。

　　新渠道模式呼之欲出

　　與傳統(tǒng)汽車廠商相比，同樣是新進者的新能源汽車品牌，似乎在尋找新模式的路上走得更遠一點。

　　隨著宏觀經濟下行，投資人更加保守，傳統(tǒng)4S店的重資產模式風險高、推進慢、培育周期長已成定論，伴隨新能源政策崛起的電動汽車品牌，尤其是不依賴傳統(tǒng)汽車企業(yè)的新進品牌，顯然不愿意、也不允許繼續(xù)依賴這樣沉重而傳統(tǒng)的渠道模式。

　　以特斯拉為代表的非傳統(tǒng)“線下體驗+線上購車”直營模式開始，新能源汽車的推廣和普及加劇了汽車渠道的轉型步伐，如北汽新能源股份有限公司副總經理何斌所說，“我們一直在摸索新能源汽車銷售模式，通過各種渠道、各種形式，可以有很多新的模式。沿用傳統(tǒng)的4S店銷售我們感覺單純這種模式遇到很大阻礙?！?/p>

　　事實上已經又不少新能源汽車企業(yè)開始類似的嘗試，不再囿于“一店一品牌”的自建渠道，而是依靠“新能源汽車超市”、“城市中心商圈展示店”等第三方的渠道服務平臺，快速有效的在重點市場取得突破。

　　基于這些已有的成功嘗試，如果再進一步，借助互聯(lián)網的產業(yè)服務優(yōu)勢，是否可以在傳統(tǒng)汽車廠商那里也采取類似的第三方服務模式?

　　相比目前單一4S模式下的廠家vs經銷商的二元對立，考慮到很長時期內4S店都不可能也不需要被替代，一個作為補充和服務的第三方平臺或許能極大緩解目前兩者的緊張關系。

　　如果說4S模式是重資產、封閉鏈條，那么一個開放、集約的第三方平臺，對廠商而言無疑是一個輕資產的渠道模式，并且可以充分利用如二級網絡、下沉渠道、社區(qū)觸點等社會存量資源，直接促進“賣車”這個根本使命的達成。

　　對經銷商而言，這樣的第三方平臺也不會像廠商通過自建、二次合資等方法拓展的網點那樣，具有極大的替代性和排他性。某種程度而言，一個提供多品牌車源以及銷售工具的的第三方平臺，甚至能夠幫助那些經銷商集團更好的盤有既有存量資源。

　　此前十年間，無數(shù)二級網絡的生存和壯大，事實上已經證明了輕資產模式的可行性，缺乏品牌授權 “正式身份”這一短板，在買方市場時代，也可以通過第三方平臺的車源服務得以彌補。

　　賣車本來可以賺錢，如果對現(xiàn)有模式的修補不能改變困境，不如嘗試更開放的解決方案。對奧迪品牌與一汽-奧迪的經銷商而言同樣如此，與其像夫妻吵架一樣互相打臉，不如回歸商業(yè)邏輯尋找共同的解決之道。