第一節(jié)、白酒產(chǎn)業(yè)尚不成熟

    白酒營銷的模式變遷和發(fā)展方向，取決于白酒產(chǎn)業(yè)的發(fā)展階段和成熟度。

    世界200多年的工業(yè)史發(fā)展證明，一個產(chǎn)業(yè)的成熟有三個考量指標(biāo)：1、商業(yè)系統(tǒng)強健下的流通分工明晰，2、生產(chǎn)企業(yè)集中度高，3、領(lǐng)袖企業(yè)對產(chǎn)業(yè)的控制力強。在這三個指標(biāo)之下，產(chǎn)業(yè)發(fā)展相對穩(wěn)定且競爭格局不會輕易被打破。從這個意義上說，一個產(chǎn)業(yè)成熟的標(biāo)志不是上游大的生產(chǎn)型企業(yè)的出現(xiàn)，而是大的商業(yè)型企業(yè)的出現(xiàn)以及由此決定的分工明晰的商業(yè)環(huán)境的形成。(如圖1）

    比如在家電行業(yè)，海爾、長虹、TCL等大工業(yè)的成熟并不能代表家電產(chǎn)業(yè)的成熟，因為在這些大型生產(chǎn)企業(yè)出現(xiàn)的時候，家電產(chǎn)業(yè)依然多家企業(yè)并存，競爭慘烈，紛紛擾擾。但是在國美、蘇寧出現(xiàn)之后，家電產(chǎn)業(yè)廠商之間產(chǎn)銷分工日趨明確，競爭格局開始趨向穩(wěn)定。在這之后，不但新的家電企業(yè)很難產(chǎn)生，而且已有的缺乏資金和技術(shù)實力的小型家電企業(yè)的生存空間也變得更加狹小。因為市場上高于40%的市場分額都被這兩家大型流通企業(yè)占領(lǐng)了，實力不濟的生產(chǎn)企業(yè)很難形成與這兩家企業(yè)的合作能力，因而慢慢被淘汰出局，市場得到凈化，江湖格局趨向穩(wěn)定。如果沒有國美、蘇寧的出現(xiàn)，在國內(nèi)非常復(fù)雜、龐大、立體的市場環(huán)境下，大型家電生產(chǎn)企業(yè)依靠競爭效率提高把眾多小型家電生產(chǎn)企業(yè)趕出市場的過程將非常漫長。國美、蘇寧將家電行業(yè)的成熟度提升到了一個新的高度。

    從這個角度回過頭來看中國白酒產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，就會發(fā)現(xiàn)它的成熟度遠遠不夠。雖然已經(jīng)出現(xiàn)了大型的經(jīng)銷商企業(yè)和名煙名酒連鎖，但是規(guī)模依然和生產(chǎn)型企業(yè)無法比肩，市場范圍被限定在某一領(lǐng)域或區(qū)域市場，依然非常狹小。大商奇缺表明白酒產(chǎn)業(yè)商業(yè)功能的殘缺和不成熟。

    在2000年以前，這種情況更甚：白酒生產(chǎn)企業(yè)剛剛從計劃經(jīng)濟演變過來，企業(yè)偏重生產(chǎn)功能。有規(guī)模的經(jīng)銷商也是從計劃經(jīng)濟的糖酒公司演化而來，普遍缺乏現(xiàn)代意義的流通功能、渠道運營功能，在白酒產(chǎn)業(yè)鏈中他們僅僅承擔(dān)了批發(fā)甩貨的物流中轉(zhuǎn)職責(zé)，“營”的工作和“銷”的工作他們無法承擔(dān)。廠商營銷功能的殘缺，在很大程度上造成了產(chǎn)業(yè)競爭格局的不穩(wěn)定，三年喝倒一個牌子的現(xiàn)象不斷重現(xiàn)，生產(chǎn)型企業(yè)和經(jīng)銷商生存壓力巨大。

    正是在這種情況下，以徽酒為代表的區(qū)域性白酒企業(yè)為了獲得良好的發(fā)展空間，他們2000年前后開始做本應(yīng)屬于商家的“銷”的工作，不斷發(fā)展壯大自己的直銷隊伍，開始做流通，做渠道扁平化，通路下沉，終端為王。這也就是我們通常所說的“廠家商業(yè)化”。與“廠家商業(yè)化”對應(yīng)的是“商業(yè)廠家化”，在廠家不斷將渠道扁平化的同時，很多經(jīng)銷商也開始以裸價代理、買斷品牌，甚至是收購酒廠的形式向產(chǎn)業(yè)上游領(lǐng)域進軍，在很大程度上承擔(dān)了廠家“營”的職能。

    因此在過去很長時間內(nèi)，我們看到整個白酒行業(yè)，尤其是地產(chǎn)區(qū)域性白酒品牌，廠商職能模糊已是普遍現(xiàn)象。從產(chǎn)業(yè)發(fā)展的普遍規(guī)律來說，這并不符合產(chǎn)業(yè)發(fā)展的終極方向。產(chǎn)業(yè)成熟的過程實質(zhì)是廠家和商家協(xié)作，共同形成一個完整的產(chǎn)業(yè)鏈，進而實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)效率最大化的過程。

    第二節(jié)、產(chǎn)品升級和渠道變遷

    從營銷的專業(yè)范疇來看，營銷由產(chǎn)品、價格、渠道、促銷四個P組成，而從當(dāng)前的白酒營銷現(xiàn)實看，酒廠提高營銷效率更主要由兩個P來實現(xiàn)。第一個是基于產(chǎn)品，第二個是基于渠道。我們說產(chǎn)品和渠道的變遷決定了過去十年整個白酒產(chǎn)業(yè)營銷發(fā)展的主要特征。(圖2）

    比如產(chǎn)品，3年為一個周期，白酒主流產(chǎn)品終端表現(xiàn)價位不斷提升，從2000年100多元左右到2003年的160-180元之間，到2007、2008年的200-600元，再到這兩年躍上800元價位。這是一條線。另一條線是，企業(yè)圍繞產(chǎn)品來整合經(jīng)營資源配成要素，按照少-多-少的趨勢增加或減少產(chǎn)品數(shù)量，依次提高銷售規(guī)模，實現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展。

    在渠道方面，白酒營銷渠道的發(fā)展可分為三個階段。

    第一階段，大批發(fā)商階段：一家批發(fā)商企業(yè)人員很少卻能做到一兩個億，主要是靠分銷，靠批發(fā)，但是批發(fā)商也不做終端、不做市場，僅僅以坐商的形式完成大批量的甩貨。銷售基本上處于自發(fā)狀態(tài)，生產(chǎn)廠家和經(jīng)銷商的干預(yù)力量非常小。

    第二階段，小商階段，也叫廠家商業(yè)化階段：廠家變被動為主動，以人海戰(zhàn)術(shù)培養(yǎng)自己的營銷能力，把大批發(fā)商淘汰出自己的營銷鏈條，然后通過渠道下沉和扁平化承擔(dān)經(jīng)銷商的銷售功能，并輔以多家小經(jīng)銷商彌補自身渠道的薄弱環(huán)節(jié)。白酒營銷發(fā)展到一個階段后，廠家的營銷問題也就隨之而來：那就是銷售規(guī)模在快速放大，產(chǎn)品銷售能力也很強，但是企業(yè)營運成本居高不下，利潤并沒有隨著銷售規(guī)模的放大而放大。

    為什么會這樣呢？我們說白酒營銷應(yīng)該是廠、商兩家構(gòu)成的一個整體的渠道鏈條，渠道效益取決于兩家的科學(xué)分工和密切配合。在“廠家商業(yè)化”階段，生產(chǎn)企業(yè)“一家干了兩家的活”，這就不符合資源配置原理。比如，安徽的白酒企業(yè)做北京市場，由于風(fēng)土人情和消費習(xí)俗的不一樣，廠家以統(tǒng)一的標(biāo)準實施產(chǎn)品和品牌的落地工程就是一個大問題，而且運營費用也居高不下。但是經(jīng)銷商就不同，他們熟悉當(dāng)?shù)厥袌霏h(huán)境，而且經(jīng)營產(chǎn)品很多，一輛車能送好幾家貨，單位產(chǎn)品的分攤成本就最低。

    第三階段，廠商一體化階段：在廠家商業(yè)化階段，渠道的扁平化讓酒廠的運營成本長期居高不下，同時由于廠家商業(yè)化模式在實質(zhì)上阻礙了優(yōu)秀經(jīng)銷商的成長，也不利于打壓競爭對手。為了解決這個問題，最近幾年很多酒廠開始嘗試培育經(jīng)銷商的廠商一體化運營模式，即對有一定規(guī)模、品牌忠誠度高、發(fā)展前景好的經(jīng)銷商進行扶持和調(diào)整。

    在廠商一體化模式下，廠家有意識地將直銷隊伍解散，或并入經(jīng)銷商團隊，經(jīng)銷商和廠家的組織結(jié)構(gòu)一樣，均設(shè)立市場部、信息部等職能部門，統(tǒng)一結(jié)構(gòu)，統(tǒng)一思想，統(tǒng)一溝通語言，然后通過信息化的導(dǎo)入，實現(xiàn)無障礙對接，隨時隨地了解市場情況。廠家專職負責(zé)品牌“營”的工作，承擔(dān)品牌營銷過程中的固定費用，包括買店費，專場促銷員費用，促銷員、業(yè)務(wù)員的固定工資；經(jīng)銷商主要負責(zé)渠道“銷”的工作，承擔(dān)營銷過程中的變動成本，包括每賣一瓶酒后促銷員的獎金、業(yè)務(wù)員的獎金等。只有這樣才能做到廠商職責(zé)分工、費用分攤、營銷分離。

    從傳統(tǒng)的大物流商階段到廠家商業(yè)化的小商階段，再到以物流和渠道運營為核心的廠商一體化階段，白酒營銷在每個階段都有其渠道效益，但是從產(chǎn)業(yè)發(fā)展的理論上講，后一級的渠道效益會大大優(yōu)于前一級的渠道效益，而且每一種渠道模式的背后也都需要不同的組織結(jié)構(gòu)和組織能力。

    在大批發(fā)商階段，酒廠的組織能力都不高，酒廠的組織能力實際上就是一個生產(chǎn)能力，產(chǎn)品的性價好，功能好，然后通過空中打廣告，做好媒介投放，一個業(yè)務(wù)員管理幾個省級市場。在這一階段，酒廠的營銷能力主要體現(xiàn)為招商的能力，談不到市場管理，更不會做終端銷售。

    在小商階段，酒廠在實質(zhì)上強調(diào)的是生產(chǎn)能力、“營”的能力和“銷”的能力。在“銷”的方面，酒廠實際上是在承擔(dān)經(jīng)銷商的功能，就相當(dāng)于一個大經(jīng)銷商，通過幾千人，上萬人，在全國市場把產(chǎn)品銷售出去。因為在這一階段中國的商業(yè)體系不發(fā)達，市場又太復(fù)雜，所以企業(yè)發(fā)育這種能力，把東西賣出去再說，這是最現(xiàn)實的。

    在廠商一體化階段，酒廠主要發(fā)育的是營銷中“營”的能力，銷售的職能都甩給經(jīng)銷商。這種情況下，酒廠在營銷方面更像一個咨詢公司，酒廠的日常職責(zé)就是做培訓(xùn)，做市場優(yōu)化，做銷售計劃，做市場監(jiān)督，做業(yè)績考核，做品牌推廣。在宏觀方面，酒廠也做好市場預(yù)測、格局判斷，然后根據(jù)預(yù)測和判斷，調(diào)整下一年度的生產(chǎn)計劃和投入計劃。

    第三節(jié)、基于競爭壓力和內(nèi)心假設(shè)下的廠家抉擇

    在縱向上看，從大批發(fā)商模式到小商模式再到廠商一體化模式，是中國白酒營銷必須遵循的發(fā)展規(guī)律。但是中國的市場是一個錯綜復(fù)雜，發(fā)展不均衡的市場，因此，在橫向上這三種模式又同時存在于當(dāng)前的白酒產(chǎn)業(yè)營銷生態(tài)之中，甚至在同一區(qū)域市場，不同的企業(yè)也會采取不同的渠道模式，甚至?xí)�衍生出很多相互交叉的模式類型，比如業(yè)內(nèi)一度津津樂道的裸價代理模式、買斷模式、物流商模式，在本質(zhì)上就是白酒營銷的一種過渡業(yè)態(tài)。

    所謂“左手看前景，右手看渠道”，面對不同的市場，在不同的營銷節(jié)點，企業(yè)會在仔細權(quán)衡后做出不同模式選擇。不僅如此，企業(yè)究竟會采取哪種模式，企業(yè)家也不會照本宣科地做出概念化、機械化的選擇，他們會根據(jù)企業(yè)自身的組織能力和對市場現(xiàn)實的直觀判斷，對多種商業(yè)模式進行系統(tǒng)整合，打亂重組。

    同時，在今天的白酒產(chǎn)業(yè)，所有存在的商業(yè)形態(tài)背后還或多或少與兩點息息相關(guān)：第一是基于企業(yè)生存的壓力，第二是基于企業(yè)家的內(nèi)心假設(shè)�；�于這兩點，即使是一個看似非常離經(jīng)叛道的商業(yè)模式出現(xiàn)，在它的背后一定有一個促使其發(fā)育成長的生態(tài)環(huán)境。作為企業(yè)或者產(chǎn)業(yè)的研究人士，應(yīng)該以有穿透力的行業(yè)觀察員身份，研究這種模式獲得發(fā)育的動因和內(nèi)在生存規(guī)律是什么，并能夠清晰地指出它的局限性及改進方式，而不能從表象上對之妄加猜測和否定。

    1990年中期，同樣面對高速發(fā)展的大好形勢，不同的魯酒企業(yè)做出了不同的營銷抉擇�！疤┥健睆慕�(jīng)營風(fēng)險的角度考慮，選擇了大客戶制，把利潤讓給了浙、江、粵的大戶經(jīng)銷商，讓經(jīng)銷商利用地緣優(yōu)勢，發(fā)展壯大，這在當(dāng)時看似保守。“秦池”、“孔府宴”等基于對未來大好發(fā)展形勢的判斷和假設(shè)，以極其偏執(zhí)的方式，把賭注押在了“央視標(biāo)王”上，在當(dāng)時讓人熱血沸騰。但幾年之后的歷史證明，“泰山”的決策，構(gòu)建了強大的廠商聯(lián)盟，增強了企業(yè)對風(fēng)險的抵御能力；而“秦池”由于在最好的階段沒有構(gòu)建起自己的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，在成就一段品牌傳奇之后最終“夢斷標(biāo)王”。

    1990年代末，白酒消費場所從家庭向餐飲轉(zhuǎn)移已是大勢所趨，流通渠道對白酒企業(yè)的銷售作用大大減弱，很多企業(yè)受此影響，市場急劇下滑，生存壓力驟然增大。面對此情此景，以“口子窖”為代表的徽酒軍團，毅然決然地砍掉戰(zhàn)略性市場的流通型經(jīng)銷商，推行渠道扁平化，把企業(yè)的營銷資源聚焦于餐飲渠道。這種基于生存壓力和對白酒渠道變遷的信心，終于成就了“徽酒善營銷”的一段美談。

    2005年以后，同樣是徽酒，由于對渠道扁平化和廠家直銷的偏執(zhí)和迷信，輕視了白酒產(chǎn)業(yè)大商崛起和消費者自主選擇意識覺醒的現(xiàn)實，從而喪失了第一波廠商一體化和產(chǎn)品品牌化的潮流，發(fā)展速度大打折扣，并被蘇酒迎頭趕上。

    近幾年，多家白酒企業(yè)和業(yè)外資本基于對高端白酒市場的心理預(yù)期，紛紛推出高端品牌，并在團購、名煙名酒店等渠道推廣，有的取得了成功，但更多的高端品牌卻陷入了有產(chǎn)品無銷量的尷尬境地，甚至在很大程度上造成眼下高端白酒的市場泡沫。

    雖然“存在即合理”，但是白酒營銷的生態(tài)環(huán)境在不斷變化，當(dāng)前白酒行業(yè)資本涌動，中產(chǎn)階層崛起，新的消費觀念正在興起，自主消費漸成氣候，大的經(jīng)銷商陣營正在崛起，名酒連鎖也盛行全國，各種競爭要素優(yōu)劣位次正在不停地變化之中，昨天的競爭優(yōu)勢因為產(chǎn)業(yè)生態(tài)環(huán)境的變化，出現(xiàn)了自身難以克服的局限性，而成為今天的營銷短板。所以對于白酒企業(yè)家和營銷人來說，以高度的熱情保持對市場的警醒，因時而變，伺機而動，趨利避害是非常重要的，否則，你一直引以為豪的營銷模式可能會在你毫無感知的情況下碰觸了營銷的天花板。

    第四節(jié)、可供選擇的三種廠商合作模式

    無論企業(yè)家或營銷人對白酒市場現(xiàn)實和未來做出怎樣的判斷，從大批發(fā)商階段到廠家商業(yè)化的小商階段，再到廠商一體化的渠道運營商階段，都是白酒產(chǎn)業(yè)逐漸走向成熟，產(chǎn)業(yè)格局趨于穩(wěn)定的必然要求。但是在當(dāng)前甚或未來一段時間內(nèi)，略占主流的產(chǎn)業(yè)營銷環(huán)境是：廠家依然是白酒營銷的主體，廠家要么通過品牌的“營”，要么通過渠道的“銷”控制著白酒營銷的主流方向，經(jīng)銷商由于體量太小，對渠道的控制力較弱，仍然屬于從屬地位，常被廠家所左右。

    當(dāng)然，有部分大戶經(jīng)銷商在規(guī)模擴大之后也有了左右區(qū)域市場、甚至是影響酒廠的能力。在這樣的市場，產(chǎn)業(yè)的競爭格局就穩(wěn)定許多。比如浙江市場，在“商源”和新友商貿(mào)強大的渠道控制力之下，“伊力特”和“泰山”兩大品牌已經(jīng)連續(xù)多年主導(dǎo)市場，其他新進品牌則很難長期立足。

    在當(dāng)前的產(chǎn)業(yè)生態(tài)下，對于白酒廠家而言，面對不同市場需要做出不同商業(yè)模式選擇：

    第一，在家門口的根據(jù)地市場，建議采取廠家商業(yè)化的直控模式。廠家必須對根據(jù)地市場有絕對控制力，采取全渠道，全價位實現(xiàn)對區(qū)域市場的無縫覆蓋。同時，廠家應(yīng)以控價、控貨的形式與多家本土經(jīng)銷商合作。在根據(jù)地市場，酒廠不僅要能夠掌控市場渠道，并能夠較好地貫徹自己的銷售政策，而且還要不斷培養(yǎng)“營”的能力，在消費者層面不斷提升品牌形象，并發(fā)育高端產(chǎn)品持續(xù)走高能力。

    第二，在外埠成熟市場和新開發(fā)戰(zhàn)略型市場，建議采取廠商一體化模式。廠商之間通過組織間的協(xié)調(diào)，打造區(qū)域市場運營管理平臺。在廠商一體化的過程中，廠家的業(yè)務(wù)人員應(yīng)該真正融入經(jīng)銷商的團隊，站在品牌發(fā)展的角度，對經(jīng)銷商業(yè)務(wù)人員的日常工作進行管理和監(jiān)督；站在經(jīng)銷商盈利的角度，給經(jīng)銷商爭取正常的營銷政策支持，真正成為廠商之間的橋梁和紐帶；站在市場競爭的角度，深入市場一線，親自拜訪客戶，洞察市場變化，及時向總部反饋市場信息，以便及時調(diào)整策略，促進市場健康發(fā)展。

    第三，在機會性進入市場，或經(jīng)銷商已經(jīng)崛起的成熟市場，建議采取商家主導(dǎo)模式。鼓勵經(jīng)銷商以獨家代理、裸價經(jīng)銷或買斷品牌的方式開發(fā)市場。在這樣的市場，依據(jù)廠商之間事先約定的職能劃分和費用投入承擔(dān)風(fēng)險和享受利潤。對這樣的市場，廠家應(yīng)該做好產(chǎn)品管理，防止串貨、低價傾銷等行為的發(fā)生。

    第五節(jié)、終端營銷的“十四條軍規(guī)”

    無論采取怎樣的廠商合作和渠道模式，在白酒營銷中，產(chǎn)品必須進入餐飲、商超、流通、名煙名酒店等在內(nèi)的終端渠道，然后在這里完成對消費者的銷售工作。從經(jīng)銷商或酒廠的營銷系統(tǒng)到終端這一階段的工作，就是“分銷”。分銷是白酒營銷中最為關(guān)鍵、最具操作技巧和一些“血腥”色彩的環(huán)節(jié)。因此，業(yè)界一直存在著“得終端者得天下”和“做終端找死”兩種相互矛盾的論調(diào)。

    當(dāng)然，無論是愛還是恨，對白酒企業(yè)來說，都必須全力打通銷售的“最后一公里”，才能實現(xiàn)銷售目標(biāo)和企業(yè)的發(fā)展。所謂“通則不痛，痛則不通�！碑�(dāng)然，在白酒營銷中，有很多分銷技巧和經(jīng)驗值得借鑒，根據(jù)從業(yè)經(jīng)驗我們總結(jié)了分銷的十四條法則，并將其稱之為白酒分銷的“十四條軍規(guī)”。由于這些“軍規(guī)”多處于“暗箱”狀態(tài)，企業(yè)分銷過程中分寸要拿捏得當(dāng)，準確地掌握火候與節(jié)奏能夠達到事半功倍效果。

    1、把分銷納入營銷系統(tǒng)整體研究。白酒企業(yè)的營銷重心往往放在招商上，而忽視了分銷的重要性。尤其是市場啟動階段，如果不能協(xié)助經(jīng)銷商完成分銷，市場啟動的速度和效益就會大打折扣。廠家完整的營銷環(huán)節(jié)應(yīng)包括“廠家－一批－二批（甚至三批）－終端－消費者”。

    2、給經(jīng)銷商設(shè)計合理的利潤空間。白酒屬于高利潤產(chǎn)品，但是由于前期的市場投入費用巨大，經(jīng)銷商在短時間內(nèi)難以產(chǎn)生盈利。廠家應(yīng)該結(jié)合品牌發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)銷商的資源情況，通過廠家投入，不同價位產(chǎn)品組合，甚至開發(fā)一款經(jīng)銷商專銷產(chǎn)品等為經(jīng)銷商量身定做合理的盈利模式，調(diào)動經(jīng)銷商的積極性。

    3、針對營銷關(guān)鍵點進行獎勵。在白酒營銷中，鋪貨率、鋪貨進度、終端陳列等是營造銷售氛圍的關(guān)鍵點，應(yīng)針對這些關(guān)鍵點列出業(yè)績考核項目，預(yù)留相關(guān)經(jīng)費，給予經(jīng)銷商和優(yōu)秀終端一定獎勵。

    4、營銷政策應(yīng)具有傳遞效應(yīng)。為了促進下一級客戶打款進貨，酒廠常推出一些很有力度的促銷政策，但是這些政策往往僅局限于經(jīng)銷商層面，很難讓終端或者消費者受益，這樣的促銷只能把貨從廠家的倉庫轉(zhuǎn)移到經(jīng)銷商的倉庫，難以分銷到終端，實現(xiàn)最后的銷量提升。真正有效的促銷應(yīng)該有在整個渠道中傳遞的效應(yīng)，并科學(xué)分布在渠道的各個階段。

    5、讓終端有利可圖。所謂“無利不起早”，對終端來說，他們賣酒無論貴賤，就是為了賺錢，不賺錢的酒他們不賣。終端的一句話就可以動搖消費者對品牌的信心，所以在白酒營銷的價格策略上一定要讓下游終端賺到更多的錢，科學(xué)的利益分配比低價更重要。

    6、幫助經(jīng)銷商把貨壓到最終端。壓貨是白酒行業(yè)的一個流行做法，但是僅僅把貨物壓到經(jīng)銷商的手里是不夠的，還必須幫助經(jīng)銷商把貨壓到最終端，壓到消費者手里。業(yè)務(wù)人員在視察終端時，應(yīng)該到終端的倉庫里看看，檢查一下存貨量和存貨日期，及時促進產(chǎn)品銷售的最終完成。

    7、與終端客戶建立多層次的客情關(guān)系。除了與終端主要負責(zé)人處好關(guān)系外，還要和他們的前臺人員，倉儲管理員，財務(wù)、老板司機等人員建立多層次的客情關(guān)系，通過他們對終端產(chǎn)生積極影響。

    8、開展針對終端客戶的培訓(xùn)。與白酒產(chǎn)業(yè)相比，中國餐飲店的發(fā)展更為落后，尤其在二、三線城市。因此，有針對性地開展相關(guān)培訓(xùn)，“送知識下終端”，往往能夠得到終端的好感。青島啤酒就在山東市場開展多場針對餐飲店的培訓(xùn)活動，并得到了終端的普遍支持。

    9、爭當(dāng)單店老大，培育樣板終端。能夠全面啟動轄區(qū)終端當(dāng)然最好，如果不能做到這一點，在終端營銷中可以先行啟動一些具有示范效應(yīng)的核心終端，而且要成為這些終端在酒水銷量中的老大，在小區(qū)域內(nèi)形成旺銷局面，即平常所說的小盤帶大盤的模式。

    10、建立終端俱樂部。在任何一個市場，餐飲酒店多而雜，而且酒店老板彼此熟悉，但介于“同行是仇家”的古訓(xùn)，又交流不多。白酒品牌如果能夠因勢利導(dǎo)，以第三方身份，促進餐飲店之間的相互交流，建立某種意義上的餐飲俱樂部，并經(jīng)常舉辦相關(guān)活動，能在終端形成良好效果。

    11、抓住大機遇、小契機。市場是動態(tài)的，大機遇和小契機會不斷出現(xiàn)。比如競爭對手的由強到弱，消費者的緩慢轉(zhuǎn)向都是潛伏于市場深處的大機遇，企業(yè)應(yīng)該保持對競爭對手和消費者的長期關(guān)注，不能錯失這樣的大機遇。同時，競爭對手在某一終端或環(huán)節(jié)的失誤，某一終端的突發(fā)事件等都構(gòu)成了單店突破的小契機，也應(yīng)該快速搶抓。

    12、公司高層親自負責(zé)核心消費者銷售。目前，核心消費者已經(jīng)成為白酒營銷的關(guān)鍵，培養(yǎng)核心消費群體，必須堅持企業(yè)高層親自抓的原則。企業(yè)董事長、總經(jīng)理、營銷老總必須親自上陣，每周安排專門時間，通過不同途徑接觸區(qū)域市場相關(guān)政府、大型企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)，培育核心消費群體。

    13、不可忽缺的買店費用。雖然核心餐飲酒店在終端營銷過程中的帶動作用在下降，但是它仍然是最重要的渠道，尤其對市場的啟動非常關(guān)鍵。因此，終端營銷必須安排專項買店基金，在縣級市場至少購買五家以上核心酒店，地市級市場買店數(shù)量不能低于25家。雖然購買核心酒店需要承擔(dān)很大的費用，但是如果產(chǎn)品價格設(shè)計合理，就能夠在抓住核心消費者的同時，做到以酒養(yǎng)酒，盈虧平衡。

    14、專人負責(zé)的核心煙酒店。對核心煙酒店的基本做法是簽兩個特別協(xié)議：一是特別的保量協(xié)議，在銷量提升的同時可適當(dāng)降低單品價格；二是專人服務(wù)協(xié)議，在核心煙酒店搞陳列、搞堆頭、搞促銷，做好形象展示，促進多盤連動。

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