從已有案例來(lái)看，推動(dòng)綜合經(jīng)營(yíng)的主要力量是保險(xiǎn)集團(tuán)和銀行，這一方面是由于大型保險(xiǎn)集團(tuán)和銀行的資本實(shí)力雄厚，具備規(guī)模擴(kuò)張和業(yè)務(wù)拓展的客觀條件，另一方面，謀求范圍經(jīng)濟(jì)，降低銷(xiāo)售成本，拓展利潤(rùn)來(lái)源也成為他們主動(dòng)開(kāi)展綜合經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的主觀原因。而中小保險(xiǎn)公司在此過(guò)程中一直鮮有作為或處于弱勢(shì)地位。隨著金融綜合經(jīng)營(yíng)的深入開(kāi)展，以及銀行或保險(xiǎn)集團(tuán)建立的金融控股公司的逐漸壯大，中小保險(xiǎn)公司的發(fā)展空間將持續(xù)受到擠壓。

    　如何參與金融綜合經(jīng)營(yíng)，在金融綜合經(jīng)營(yíng)的浪潮中謀求生存和成長(zhǎng)，中小保險(xiǎn)公司要把握好以下問(wèn)題。

　　明確未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略

　　綜合經(jīng)營(yíng)被認(rèn)為是傳統(tǒng)保險(xiǎn)向現(xiàn)代保險(xiǎn)發(fā)展的里程碑事件，但這并不意味著綜合經(jīng)營(yíng)是萬(wàn)能的，是中小保險(xiǎn)公司發(fā)展的唯一途徑。相反的，堅(jiān)持保險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)的專(zhuān)業(yè)化方向，依靠領(lǐng)先的技術(shù)實(shí)力和不斷創(chuàng)新的產(chǎn)品服務(wù)而取得成功的中小保險(xiǎn)公司在國(guó)際市場(chǎng)上比比皆是。因此，我國(guó)中小保險(xiǎn)公司在面對(duì)綜合經(jīng)營(yíng)時(shí)首先要明確自己未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略。

　　核心競(jìng)爭(zhēng)力是戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和決定因素，中小保險(xiǎn)公司在決策是否參與綜合經(jīng)營(yíng)，何時(shí)以及如何參與綜合經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略時(shí)，關(guān)鍵在于對(duì)自身資源、人才、技術(shù)、產(chǎn)品、文化等核心競(jìng)爭(zhēng)力要素的準(zhǔn)確把握。

　　中小保險(xiǎn)公司的綜合經(jīng)營(yíng)要圍繞公司核心競(jìng)爭(zhēng)力展開(kāi)，必須以促進(jìn)保險(xiǎn)主業(yè)與核心業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)和發(fā)展為首要條件。保險(xiǎn)巨擘AIG的倒下，可以歸結(jié)為創(chuàng)新過(guò)度、監(jiān)管缺位、投資失誤等多種原因，但將綜合經(jīng)營(yíng)范圍拓展至非核心競(jìng)爭(zhēng)力領(lǐng)域是AIG的根本性戰(zhàn)略失誤。

　　選擇合適的合作伙伴

　　一旦確定了綜合經(jīng)營(yíng)的發(fā)展方向，中小保險(xiǎn)公司就要綜合全面地考慮合作伙伴選擇問(wèn)題。只有主動(dòng)謀劃、尋找適合自己的合作伙伴，才有望在綜合經(jīng)營(yíng)過(guò)程中實(shí)現(xiàn)合作雙方的“共贏”。

　　不論是選擇與銀行的“銀保合作”，還是選擇與其他保險(xiǎn)公司的“保保合作”，中小保險(xiǎn)公司首先要考察的是與對(duì)方的戰(zhàn)略匹配度。戰(zhàn)略匹配包括縱向匹配和橫向匹配�？v向匹配主要是能力和資源兩方面的匹配，保保合作時(shí)中小保險(xiǎn)公司要考慮對(duì)方是否具有自己缺少的核心技術(shù)能力、研發(fā)能力，銀保合作中要分析銀行是否具有自己急需的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)資源、人才資源。橫向匹配包括企業(yè)發(fā)展階段和文化兩方面的匹配。一般來(lái)說(shuō)，發(fā)展較為成熟的銀行或保險(xiǎn)公司，業(yè)務(wù)規(guī)模逐步穩(wěn)定，內(nèi)部管理趨于規(guī)范，更適宜成為中小保險(xiǎn)公司的合作對(duì)象。企業(yè)文化匹配是雙方文化整合的基礎(chǔ)，選擇與自身文化越接近、共同點(diǎn)越多的銀行或保險(xiǎn)公司合作，雙方的融合就越快，綜合經(jīng)營(yíng)中新孕育的文化就越能盡早發(fā)揮作用。

　　合作方式?jīng)Q定合作程度

　　從國(guó)際經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，目前綜合經(jīng)營(yíng)特別是銀保合作模式主要有四種：協(xié)議代理、戰(zhàn)略聯(lián)盟、資本合作和金融集團(tuán)。

　　協(xié)議代理是最簡(jiǎn)單、淺層次的合作方式，其特點(diǎn)是合作雙方自由度大，中小保險(xiǎn)公司可以利用銀行的網(wǎng)絡(luò)渠道銷(xiāo)售自己的產(chǎn)品，但是在銷(xiāo)售利潤(rùn)方面控制權(quán)較少。該種方式非常適合那些剛剛設(shè)立不久，需要盡快提升市場(chǎng)份額的中小保險(xiǎn)公司。

　　戰(zhàn)略聯(lián)盟中，中小保險(xiǎn)公司不僅可以利用銀行的網(wǎng)點(diǎn)銷(xiāo)售產(chǎn)品，而且雙方的合作領(lǐng)域還會(huì)擴(kuò)展到聯(lián)合的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，中小保險(xiǎn)公司會(huì)針對(duì)銀行客戶專(zhuān)門(mén)設(shè)計(jì)產(chǎn)品與服務(wù)。合資的中小保險(xiǎn)公司往往具有外方提供的產(chǎn)品定價(jià)技術(shù)，風(fēng)險(xiǎn)管理能力強(qiáng)，但缺乏成熟的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，比較適合采取戰(zhàn)略聯(lián)盟這種合作方式，既可以發(fā)揮自身的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，又能借機(jī)提升公司的業(yè)務(wù)規(guī)模。

　　資本合作是目前我國(guó)金融綜合經(jīng)營(yíng)正在廣泛使用的一種銀保、保保合作方式。銀行或大型的保險(xiǎn)集團(tuán)通過(guò)對(duì)中小保險(xiǎn)公司的股權(quán)投資，成為后者的股東，實(shí)現(xiàn)雙方的資源共享、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)。如果持股超過(guò)一定比例，可能會(huì)引發(fā)經(jīng)營(yíng)管理權(quán)的轉(zhuǎn)移，因此中小保險(xiǎn)公司要有明確清晰的未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略，并注意安排設(shè)計(jì)股權(quán)投資的交易結(jié)構(gòu)。

　　綜合經(jīng)營(yíng)的最終形式是金融集團(tuán)或金融控股公司。在此種方式中，中小保險(xiǎn)公司可以作為集團(tuán)下屬的子公司，進(jìn)行專(zhuān)業(yè)的保險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，集團(tuán)還可能同時(shí)擁有銀行、證券等其他子公司，各子公司之間戰(zhàn)略共享、資源共享、文化共享，實(shí)現(xiàn)“集團(tuán)混業(yè)，經(jīng)營(yíng)分業(yè)”發(fā)展模式。雖然現(xiàn)在由于政策、法律法規(guī)等方面的限制，金融控股公司的設(shè)立還具有一定的操作難度，但這是我國(guó)綜合經(jīng)營(yíng)的發(fā)展方向，中小保險(xiǎn)公司應(yīng)多加關(guān)注，適時(shí)擇機(jī)參與其中，促進(jìn)自身的發(fā)展。

　　　盈利模式的整合

　　隨著國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)市場(chǎng)的不斷深化與發(fā)展，中小保險(xiǎn)公司不僅要面臨國(guó)內(nèi)外同行的沖擊，而且在某些產(chǎn)品領(lǐng)域還需要同銀行、證券等金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，業(yè)務(wù)的利潤(rùn)被不斷削薄，依賴(lài)傳統(tǒng)“承保——投資”的盈利模式很難在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中做大做強(qiáng)。綜合經(jīng)營(yíng)無(wú)疑能夠優(yōu)化和提升現(xiàn)在中小保險(xiǎn)公司的盈利渠道，如何在綜合經(jīng)營(yíng)框架下實(shí)現(xiàn)合作雙方盈利模式的整合，是中小保險(xiǎn)公司參與綜合經(jīng)營(yíng)的主要內(nèi)容。

　　中小保險(xiǎn)公司在與銀行的合作中，既有整合業(yè)務(wù)模式，也有分離業(yè)務(wù)模式。前者如荷蘭國(guó)際集團(tuán)（ING）。ING的前身是荷蘭國(guó)民人壽保險(xiǎn)公司和荷蘭郵政銀行集團(tuán)，兩者合作后通過(guò)業(yè)務(wù)模式的整合，將保險(xiǎn)業(yè)務(wù)與銀行業(yè)務(wù)置于同一管理中心下，對(duì)資產(chǎn)管理和資本市場(chǎng)等業(yè)務(wù)實(shí)行統(tǒng)一的事業(yè)部管理制，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)和盈利模式的整合。英國(guó)巴克蘭銀行比較成功地采用了分離業(yè)務(wù)模式。其旗下的巴克萊人壽一開(kāi)始就與銀行業(yè)務(wù)相分離，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，獨(dú)立核算。該公司2007年就實(shí)現(xiàn)了3．52億英鎊的保費(fèi)收入，管理資產(chǎn)逾70億英鎊。

　　我國(guó)中小保險(xiǎn)公司宜采用前一種模式，通過(guò)改變或改善現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程推動(dòng)業(yè)務(wù)整合，動(dòng)態(tài)實(shí)現(xiàn)銀行與保險(xiǎn)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的全面協(xié)同，從而達(dá)到共同創(chuàng)造價(jià)值，共同分享收益的“共贏”局面。

　　應(yīng)用合適的產(chǎn)品策略

　　產(chǎn)品和服務(wù)是開(kāi)展綜合經(jīng)營(yíng)的直接成果，體現(xiàn)了中小保險(xiǎn)公司在綜合經(jīng)營(yíng)中的作用與價(jià)值。中小保險(xiǎn)公司在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)，要結(jié)合綜合經(jīng)營(yíng)的發(fā)展戰(zhàn)略、合作方式和共同利益取向，從自身保險(xiǎn)技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)出發(fā)，研究與銀行或保險(xiǎn)集團(tuán)的產(chǎn)品服務(wù)合作空間，應(yīng)用合適的產(chǎn)品策略，開(kāi)發(fā)出既能發(fā)揮雙方優(yōu)勢(shì)，又能取得市場(chǎng)成功的保險(xiǎn)產(chǎn)品。

　　在綜合經(jīng)營(yíng)中，中小保險(xiǎn)公司產(chǎn)品開(kāi)發(fā)策略大致可以分為三種：標(biāo)準(zhǔn)化策略、個(gè)性化策略和模塊化策略。采用標(biāo)準(zhǔn)化策略時(shí)，中小保險(xiǎn)公司僅需考慮自己的技術(shù)特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，根據(jù)市場(chǎng)需求開(kāi)發(fā)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的保險(xiǎn)產(chǎn)品和服務(wù)，通過(guò)銀保合作或保保合作把這種產(chǎn)品推向市場(chǎng)。個(gè)性化策略是中小保險(xiǎn)公司針對(duì)特定的業(yè)務(wù)領(lǐng)域或市場(chǎng)細(xì)分開(kāi)發(fā)保險(xiǎn)產(chǎn)品服務(wù)。模塊化策略則是充分發(fā)揮中小保險(xiǎn)公司在某一險(xiǎn)種或某一技術(shù)方面的專(zhuān)長(zhǎng)，作為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)鏈條的模塊環(huán)節(jié)，承擔(dān)起整個(gè)產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程的一個(gè)或多個(gè)環(huán)節(jié)。在綜合經(jīng)營(yíng)中，中小保險(xiǎn)公司可以靈活使用上述策略，在面對(duì)不同的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)選擇不同的策略，或者將幾種策略結(jié)合使用。

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