驚人的發(fā)展速度

    中國(guó)連鎖藥店的高速發(fā)展真正開(kāi)始于2000年。此前，國(guó)內(nèi)連鎖藥店的規(guī)模都在100家以內(nèi)。

    改革開(kāi)放以來(lái)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展速度日新月異，零售連鎖企業(yè)的發(fā)展也相當(dāng)迅速。2007年，中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)的銷售規(guī)模突破了1萬(wàn)億元人民幣，同比增長(zhǎng)21％，高于社會(huì)消費(fèi)品零售總額16.8％的增幅。零售連鎖企業(yè)的門店達(dá)到一定數(shù)量和質(zhì)量后，規(guī)模效應(yīng)也相當(dāng)明顯。醫(yī)藥行業(yè)的零售連鎖由于其特殊性而相對(duì)較為滯后。原國(guó)家藥品監(jiān)督管理局于2000年8月21日公布了第一批41家藥品零售跨省連鎖試點(diǎn)企業(yè)名單，此后的一年內(nèi)，國(guó)家藥監(jiān)局再次核準(zhǔn)發(fā)布17家醫(yī)藥零售企業(yè)在內(nèi)的跨省連鎖試點(diǎn)名單。因此，中國(guó)連鎖藥店的發(fā)展真正開(kāi)始于2000年。此前，國(guó)內(nèi)連鎖藥店的規(guī)模都在100家以內(nèi)。

    放眼國(guó)外，2000年，日本連鎖藥店松本清的門店規(guī)模是500家，杉藥局的門店規(guī)模是100家；美國(guó)Walgreens藥店的門店規(guī)模是3000家，CVS藥店門店達(dá)4000多家。到了2008年，中國(guó)連鎖藥店如海王星辰的直營(yíng)門店數(shù)量規(guī)模已經(jīng)超過(guò)了居日本連鎖藥店第一的松本清。海王星辰的門店數(shù)量從2001年的100多家，發(fā)展到2004年的680家、2005年的996家、2006年的1115家，2007年底已達(dá)1800家。其他連鎖藥店達(dá)到幾百上千家門店規(guī)模的也不少見(jiàn)，重慶桐君閣的門店甚至達(dá)到了5000多家（90%以上為加盟店）。因此，可以說(shuō)中國(guó)連鎖藥店的發(fā)展速度是相當(dāng)驚人的。

    國(guó)內(nèi)醫(yī)藥連鎖高速擴(kuò)張的條件并未成熟

    壓垮三九連鎖的最后一根稻草，是過(guò)大、過(guò)快的戰(zhàn)略目標(biāo)之下，沒(méi)有成熟的、可快速?gòu)?fù)制的業(yè)態(tài)模式和豐富的連鎖管理經(jīng)驗(yàn)的人才團(tuán)隊(duì)與之匹配。

    筆者對(duì)中國(guó)連鎖藥店超速發(fā)展的現(xiàn)狀心存憂慮。因?yàn)椴还苁菂⒖紘?guó)內(nèi)其他連鎖行業(yè)還是國(guó)外同行業(yè)的發(fā)展速度，我們的步伐似乎邁得過(guò)大。事實(shí)上，不管是政策法律體系、區(qū)域環(huán)境差異還是物流、信息、人才等支撐條件，中國(guó)連鎖藥店發(fā)展的內(nèi)、外部條件并不成熟，在之前的擴(kuò)張過(guò)程中，各企業(yè)都嘗到過(guò)盲目擴(kuò)張的苦果。

    最著名的前車之鑒是三九連鎖。2001年，三九集團(tuán)曾經(jīng)提出“五年萬(wàn)店”的雄心壯志，期望在2005年達(dá)到7%～8%的市場(chǎng)占有率，并重金聘請(qǐng)了某國(guó)際咨詢公司進(jìn)行戰(zhàn)略咨詢。最終，隨著三九集團(tuán)各種問(wèn)題的暴露和資金鏈的斷裂，“三九萬(wàn)店連鎖”成為了行業(yè)里著名的反面案例。

    事實(shí)上，按照當(dāng)年三九的模式設(shè)計(jì)，其存在的風(fēng)險(xiǎn)也是顯而易見(jiàn)的：（1）收購(gòu)的藥店數(shù)量達(dá)到預(yù)期規(guī)模，但是質(zhì)量沒(méi)有保證，難以達(dá)到預(yù)期8%的市場(chǎng)占有率，營(yíng)運(yùn)發(fā)生虧損；（2）收購(gòu)藥店的數(shù)量達(dá)到規(guī)模，但營(yíng)運(yùn)管理(特別是集中采購(gòu)和區(qū)域配送方面)未能達(dá)到要求，達(dá)不到預(yù)期的規(guī)模效應(yīng)，導(dǎo)致?tīng)I(yíng)運(yùn)虧損；（3）前期收購(gòu)的藥店發(fā)生營(yíng)運(yùn)虧損，導(dǎo)致加盟計(jì)劃不能順利完成，收購(gòu)藥店數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于預(yù)期的數(shù)量，不能達(dá)到預(yù)期的市場(chǎng)占有率，導(dǎo)致?tīng)I(yíng)運(yùn)虧損；（4）合資并購(gòu)的方式導(dǎo)致管理復(fù)雜度大大高于預(yù)期，導(dǎo)致?tīng)I(yíng)運(yùn)效率下降，資產(chǎn)流失，最終導(dǎo)致?tīng)I(yíng)運(yùn)虧損；（5）外部市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化, 毛利空間變小, 導(dǎo)致?tīng)I(yíng)運(yùn)虧損。關(guān)于壓垮三九連鎖的最后一根稻草眾所周知，而從戰(zhàn)略方面分析的原因就是：過(guò)大、過(guò)快的戰(zhàn)略目標(biāo)之下，沒(méi)有成熟的、可快速?gòu)?fù)制的業(yè)態(tài)模式和豐富的連鎖管理經(jīng)驗(yàn)的人才團(tuán)隊(duì)與之匹配，其時(shí)，營(yíng)銷、商品、采購(gòu)、物流、信息等各種醫(yī)藥連鎖的技術(shù)條件和支撐因素也不成熟，因此，“其興也勃,其衰也忽”。

    “2000家”，目前中國(guó)連鎖管理的閥值

    這個(gè)數(shù)量級(jí)是國(guó)內(nèi)連鎖企業(yè)的發(fā)展歷史、綜合管理能力和環(huán)境因素所限定的。超過(guò)這個(gè)數(shù)量級(jí)，就意味著超越了中國(guó)本土零售管理團(tuán)隊(duì)的管理經(jīng)驗(yàn)和能力。

    再以行業(yè)內(nèi)外連鎖企業(yè)的發(fā)展作為標(biāo)桿來(lái)進(jìn)行系統(tǒng)的觀察。連鎖業(yè)的經(jīng)驗(yàn)表明，以直營(yíng)店為主的擴(kuò)張方式，在門店數(shù)量超過(guò) 500 家時(shí)，管理的難度顯著提高，這表明進(jìn)入了第一波的擴(kuò)張瓶頸期；門店數(shù)量超過(guò) 1000 家時(shí)，管理難度再次顯著提高，隨即進(jìn)入第二波瓶頸期；而門店數(shù)量超過(guò)2000家時(shí)，對(duì)于中國(guó)的零售連鎖企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)經(jīng)驗(yàn)性的挑戰(zhàn)。以并購(gòu)的方式進(jìn)行擴(kuò)張的連鎖企業(yè)，管理難度帶有很大的跳躍性，但基本上也符合上述規(guī)律。

    從國(guó)內(nèi)處于相同條件的非醫(yī)藥連鎖企業(yè)的情況來(lái)看，2007年，中國(guó)連鎖前五強(qiáng)中的連鎖企業(yè)，如國(guó)美電器1020家，華聯(lián)2108家，聯(lián)華3774家，蘇果1758家，這些行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)比較充分的零售連鎖企業(yè)已經(jīng)發(fā)展多年，其總門店數(shù)實(shí)際上是包括直營(yíng)和加盟以及并購(gòu)企業(yè)在內(nèi)，其實(shí)際獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的連鎖企業(yè)門店數(shù)也就2000家上下。因此，筆者認(rèn)為，國(guó)內(nèi)零售連鎖企業(yè)的直營(yíng)門店規(guī)模達(dá)到2000家左右時(shí)基本上就算是一個(gè)閥值了。也可以認(rèn)為這個(gè)數(shù)量級(jí)是國(guó)內(nèi)連鎖企業(yè)的發(fā)展歷史、綜合管理能力和環(huán)境因素所限定的。超過(guò)這個(gè)數(shù)量級(jí)，就意味著超越了中國(guó)本土零售管理團(tuán)隊(duì)的管理經(jīng)驗(yàn)和能力。

    從國(guó)外連鎖藥店的發(fā)展來(lái)看，日本的松本清在1987年開(kāi)始確立藥妝店模式，2000年的門店規(guī)模是500家左右，之后以每年50家左右的速度發(fā)展，目前門店數(shù)達(dá)到了810家（截至2008年1月）。而同在日本的杉藥局，在1993年到2000年，才從10家店發(fā)展到100家店，之后也以每年50家店的速度穩(wěn)步發(fā)展，其物流中心、信息系統(tǒng)、培訓(xùn)學(xué)校的發(fā)展保持了與直營(yíng)店拓展同步，目前，直營(yíng)門店數(shù)達(dá)到了426家（截至2007年12月17日）。

    美國(guó)的Walgreens門店規(guī)模于1984年達(dá)到1000家，從100家門店發(fā)展到1000家門店，該連鎖企業(yè)花了58年時(shí)間；1994年門店規(guī)模達(dá)到2000家，用10年時(shí)間增加了1000家；2000年門店規(guī)模達(dá)到3000家，用6年時(shí)間增加了1000家；2003年達(dá)到4000家，而2005年達(dá)到近5000家。根據(jù)其2007年年報(bào)顯示，目前門店總數(shù)達(dá)到了5997家，2007財(cái)年新開(kāi)店數(shù)量為536家。

    擴(kuò)張?jiān)瓌t：確保門店盈利

    與7-Eleven的門店數(shù)量發(fā)展同步的，是其著名的5次信息系統(tǒng)改革，而且其商品革新、服務(wù)革新、物流革新等也都在同步進(jìn)行。

    作為零售連鎖業(yè)的翹楚，日本7-Eleven已經(jīng)發(fā)展到12000家門店，龐大的連鎖規(guī)�？稍谌�球稱冠，其發(fā)展節(jié)奏和特點(diǎn)也值得我們借鑒。7-Eleven在上個(gè)世紀(jì)80年代大概是以每年增加300家店的速度發(fā)展，90年代每年增加400家店，到2000年后，基本上每年都要增加500家店。其開(kāi)店的首要原則就是確保門店能盈利，在加盟合同中約定了加盟店的保底利潤(rùn)。倘若門店不能達(dá)到預(yù)定銷售額，7-Eleven總部會(huì)補(bǔ)貼加盟店主。與7-Eleven的門店數(shù)量發(fā)展同步的，是其著名的5次信息系統(tǒng)改革，而且其商品革新、服務(wù)革新、物流革新等也都在同步進(jìn)行。其實(shí)，該連鎖的前社長(zhǎng)鈴木敏文并不一味追求門店數(shù)量，而是非常強(qiáng)調(diào)開(kāi)店質(zhì)量，對(duì)于變化的市場(chǎng)環(huán)境可以說(shuō)是如履薄冰、戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。其繼任社長(zhǎng)在某次公開(kāi)場(chǎng)合豪情萬(wàn)丈地宣布要達(dá)到2萬(wàn)家店，鈴木敏文會(huì)后立刻嚴(yán)肅提出：市場(chǎng)環(huán)境變幻無(wú)常，怎么可以隨口就宣布要達(dá)到2萬(wàn)家店的目標(biāo)呢？

    從國(guó)際水平來(lái)看，最優(yōu)秀的零售連鎖企業(yè)如Walgreens和7-Eleven，目前每年新開(kāi)店500家，這是在比較成熟的市場(chǎng)環(huán)境(包括具有配套的物流、信息、人才環(huán)境)和最優(yōu)秀的管理體系下所達(dá)到的水準(zhǔn)。那么，國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)環(huán)境和企業(yè)的管理體系是否更好、更高呢？筆者認(rèn)為，我們完全可以有具有中國(guó)特色的“中國(guó)速度”，但基本的發(fā)展規(guī)律還是要尊重。連鎖的相關(guān)技術(shù)可以購(gòu)買和拷貝，但人才培養(yǎng)和經(jīng)驗(yàn)積累是需要一定時(shí)間的，品牌的塑造和消費(fèi)者的信任更非一朝一夕之功。如果只是“連而不鎖，大而不強(qiáng)”，那么當(dāng)某一市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、資金風(fēng)險(xiǎn)或者政策風(fēng)險(xiǎn)悄然到來(lái)時(shí)，表面強(qiáng)大的連鎖企業(yè)就會(huì)轟然倒地。從某種程度上來(lái)說(shuō)，中國(guó)連鎖藥店快速擴(kuò)張的驚險(xiǎn)程度不亞于電影《生死時(shí)速》。筆者衷心期望“駕馭者”用望遠(yuǎn)鏡開(kāi)快車的同時(shí)，記得能用顯微鏡看看車子的軟硬件是否能適應(yīng)300公里的時(shí)速。

    在連鎖藥店的擴(kuò)張上，我們完全可以有中國(guó)特色的“中國(guó)速度”，但基本的發(fā)展規(guī)律還得尊重。連鎖的相關(guān)技術(shù)可以購(gòu)買和拷貝，但人才培養(yǎng)和經(jīng)驗(yàn)積累是需要一定時(shí)間的，品牌的塑造和消費(fèi)者的信任更非一朝一夕之功。如果只是“連而不鎖，大而不強(qiáng)”，那么當(dāng)某一風(fēng)險(xiǎn)悄然到來(lái)時(shí)，表面強(qiáng)大的連鎖企業(yè)就會(huì)轟然倒地。

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