自1996年廣州日報報業(yè)集團(tuán)誕生以來，我國已經(jīng)組建了49家報業(yè)集團(tuán)，隨著文化體制改革的深入，尤其是新聞出版總署的政策推動，近年來報業(yè)集團(tuán)的跨媒體、跨行業(yè)、跨區(qū)域、跨所有制發(fā)展取得了實質(zhì)性進(jìn)展，開始了向綜合型傳媒集團(tuán)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，報業(yè)集團(tuán)的發(fā)展再次面臨著一個新的突破關(guān)口。各地報業(yè)集團(tuán)除了少數(shù)是由“報社+報社”合并而成的以外，大多是在政府主導(dǎo)下輔以市場手段，以黨報為龍頭加上若干子報、期刊以及各類多種經(jīng)營公司的模式結(jié)合而成的報業(yè)聯(lián)合體，這種組織方式對治理報業(yè)散濫差、提高市場集中度，加強對新聞宣傳的控制與管理等起到了重要作用。

　　但隨著市場環(huán)境特別是報業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的變化，這種“主報+子報”的組織形式的弊端也越來越突出，比如產(chǎn)權(quán)不明晰、內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)不完善；“集而不團(tuán)”，資源整合不夠，沒有產(chǎn)生預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)；不利于報業(yè)的“四跨”發(fā)展。因此，創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)對于報業(yè)集團(tuán)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、保障其高效運作并提高市場競爭力有著十分重要的意義。

　　在報業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中，需要探索與戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配的組織結(jié)構(gòu)形式。當(dāng)前，報業(yè)集團(tuán)整體及其所屬媒體的轉(zhuǎn)企改制取得重要突破，許多集團(tuán)都把黨報從集團(tuán)分離，使之以事業(yè)部的形態(tài)與集團(tuán)下屬子公司等并列，實現(xiàn)了從報辦集團(tuán)到集團(tuán)辦報的轉(zhuǎn)變；同時成立集團(tuán)公司，比如事業(yè)性質(zhì)的南方報業(yè)傳媒集團(tuán)組建南方報業(yè)傳媒集團(tuán)公司，企業(yè)化運作，設(shè)立董事會及經(jīng)理班子。還有天津日報傳媒集團(tuán)有限公司、新晚報傳媒集團(tuán)有限公司等的成立，這些都為報業(yè)集團(tuán)建立黨委領(lǐng)導(dǎo)與法人治理相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)體制奠定了基礎(chǔ)。 

　　與此同時，報業(yè)集團(tuán)不是報紙等許多媒體的“混搭”，從分散經(jīng)營到形成合力是組織變革的必然要求。比如南方報業(yè)正在實施從“多品牌戰(zhàn)略”到“媒體聚合戰(zhàn)略”的轉(zhuǎn)變，進(jìn)一步強化集團(tuán)的戰(zhàn)略管理和調(diào)控能力，以形成協(xié)同效應(yīng)與核心競爭力。總體而言，報業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新還在探索之中，新一輪的組織變革大致有以下幾種模式：

　　主報支撐型報業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新

　　主報支撐型報業(yè)集團(tuán)就是黨報不僅是集團(tuán)的旗艦和龍頭，而且是集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)支柱，各子報刊的發(fā)展相對較弱，需要黨報的帶動與扶持。黨報在集團(tuán)的資源整合中有著特殊的地位和作用，即以黨報為中心優(yōu)化配置各種資源，如整合新聞采編隊伍，形成統(tǒng)一的新聞公共稿庫，推進(jìn)報網(wǎng)融合以形成宣傳合力等。這種類型的報業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新具體來說又可分為兩種情況：

　　一是整個報業(yè)集團(tuán)被視為一個整體，以主報（黨報）為核心整合配置各個媒體資源推動產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營，整體上形成以內(nèi)容經(jīng)營和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營為主體的組織架構(gòu)，實施集團(tuán)戰(zhàn)略管控模式。具體做法是打破各個報刊的界限，從集團(tuán)層面整合采編資源和經(jīng)營資源。整合強調(diào)集團(tuán)的主體地位，強調(diào)主報的主導(dǎo)作用，強調(diào)主業(yè)的規(guī)模意識。這種模式的缺點是各子報的自主經(jīng)營受到限制，也不利于開展以資本為紐帶的多元化經(jīng)營。比如天津日報傳媒集團(tuán)以《天津日報》的兩分開為基礎(chǔ)整合資源，提高媒體管控效率。從集團(tuán)層面將《天津日報》、《每日新報》、《城市快報》3家報紙體育部和球迷報的宣傳資源及采編隊伍整合為集團(tuán)體育新聞中心，將4家報紙的攝影記者整合成集團(tuán)的視覺新聞中心，成立津報體育文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展有限公司作為體育新聞中心的經(jīng)營部門，實行企業(yè)化管理。體育、視覺兩個新聞中心的組建從結(jié)構(gòu)上打破了原有以報紙為單位的條塊結(jié)構(gòu)，結(jié)束了各報體育、攝影報道各自為政、單打獨斗的局面，形成了以內(nèi)容經(jīng)營和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營為主體的“扁平事業(yè)部”模式。集團(tuán)整體轉(zhuǎn)企改制，成立天津日報集團(tuán)傳媒有限公司，整合經(jīng)營資源，將所屬非時政類報刊的所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)及廣告、發(fā)行、印刷等經(jīng)營性業(yè)務(wù)和資產(chǎn)剝離出來，整建制地進(jìn)入企業(yè)集團(tuán)。

　　二是以各媒體包括黨報的相對獨立性為前提，從決策、管理、運營三個層面完善集團(tuán)組織架構(gòu)，實現(xiàn)從“主報+子報”的行政管理向戰(zhàn)略引導(dǎo)下的集團(tuán)化管理的轉(zhuǎn)變。比如寧波日報報業(yè)集團(tuán)提出以經(jīng)濟(jì)責(zé)任制為基礎(chǔ)的治理結(jié)構(gòu)，按照“成本核算，預(yù)算管理，基數(shù)承包，超額分成”的基本原則實行兩級管理。集團(tuán)決策層包括集團(tuán)黨委和公司董事會，集團(tuán)實行黨委領(lǐng)導(dǎo)下的社長負(fù)責(zé)制，集團(tuán)成立寧波日報報業(yè)集團(tuán)有限公司，實行國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營。集團(tuán)黨委會與集團(tuán)公司董事會合一，通過采取一系列措施，強化了四大主體地位——領(lǐng)導(dǎo)決策主體、人事管理主體、資產(chǎn)管理主體和投資發(fā)展主體。集團(tuán)在決策管理職能中更加強調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營策劃與人力資源管理。運營層包括寧波日報在內(nèi)共22個獨立核算單位，集團(tuán)賦予各單位相應(yīng)的自主權(quán)，包括經(jīng)營權(quán)、用人權(quán)、經(jīng)費使用權(quán)、分配權(quán)。

　　子報支撐型報業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新

　　子報支撐型報業(yè)集團(tuán)占多數(shù)，具體又有兩種情況：

　　一是以產(chǎn)權(quán)（資本）或品牌為紐帶，以核心子報為中心建立多層報系子集團(tuán)作為二級企業(yè)法人，推動資源整合，形成以報系（子集團(tuán)）為骨干、主報單列的組織架構(gòu)，主要適合于子報力量較強、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)復(fù)雜、規(guī)模較大的報業(yè)集團(tuán)，有利于報業(yè)集團(tuán)突破媒體形態(tài)、業(yè)務(wù)范圍、經(jīng)營區(qū)域和所有制的限制，建立以市場為導(dǎo)向、以資本為主要連接紐帶的母子公司體制，實現(xiàn)向綜合型傳媒集團(tuán)的轉(zhuǎn)型；其缺點是各個報系分散經(jīng)營，協(xié)同發(fā)展的難度較大，不利于形成集團(tuán)整體合力與核心競爭力。

　　浙江日報報業(yè)集團(tuán)突破原有的以單個報紙為單位的組織架構(gòu)，通過若干媒體形成的二級集團(tuán)來整合經(jīng)營，在“一媒體一公司”的基礎(chǔ)上重新打造以品牌媒體為龍頭的子集團(tuán)。2009年初成立由《錢江晚報》、《今日早報》和錢江視屏新聞網(wǎng)組成的都市報方陣——錢江報系，這是打造黨報、都市報、專業(yè)報、縣市報、財經(jīng)、時尚生活等6大報系子集團(tuán)的開始。這種子報系架構(gòu)既符合做大做強《錢江晚報》的戰(zhàn)略目標(biāo)，又有利于通過受眾市場細(xì)分，確立各媒體錯位發(fā)展的清晰定位，變同質(zhì)化的內(nèi)部競爭為協(xié)同作戰(zhàn)。最早建立報系的南方報業(yè)傳媒集團(tuán)對報系實行公司化改制，南方周末報系已經(jīng)基本完成公司化改造，實現(xiàn)了以一個報系控股公司依靠資本紐帶管理下屬媒體的管理模式。而黑龍江日報報業(yè)集團(tuán)則以品牌為紐帶打造一批二級子集團(tuán)，比如以旗下《生活報》為核心聯(lián)合省內(nèi)8個城市的地市報作為生活報的地方版，成立生活報傳媒集團(tuán)，又以旗下《農(nóng)村報》為核心成立黑龍江農(nóng)村傳媒集團(tuán)。

　　二是以產(chǎn)權(quán)為紐帶建立母子報刊法人治理結(jié)構(gòu)，就是把核心子報建設(shè)成為集團(tuán)的全資或控股子公司，宣傳上加強輿論導(dǎo)向把關(guān)，經(jīng)營上完全按照產(chǎn)權(quán)制度規(guī)范管理，這種治理結(jié)構(gòu)可以使報業(yè)集團(tuán)作為母公司（控股公司）按市場機(jī)制配置子報資源，不但實現(xiàn)了都市類媒體“事轉(zhuǎn)企”，也為子公司進(jìn)一步跨媒體、跨區(qū)域、跨行業(yè)的拓展和融資并發(fā)展為報系子集團(tuán)打下了基礎(chǔ)。比如大眾報業(yè)集團(tuán)成立半島傳媒有限公司作為大眾報業(yè)的獨資公司，把半島都市報社的資產(chǎn)全部裝入該公司，半島都市報社經(jīng)營廣告、發(fā)行等業(yè)務(wù)的專業(yè)公司，作為半島傳媒的子公司；又引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，成立了半島傳媒股份有限公司，大眾報業(yè)集團(tuán)按照控股股東的法律規(guī)定來行使權(quán)力和履行義務(wù)；還將一些較弱的子報劃歸半島傳媒。大眾報業(yè)集團(tuán)與臨沂日報報業(yè)集團(tuán)合作，雙方以產(chǎn)權(quán)為紐帶，共同出資組建山東沂蒙晚報傳媒有限公司和山東魯南商報傳媒有限公司，分別經(jīng)營《沂蒙晚報》和《魯南商報》。

　　以資本平臺為依托推動組織結(jié)構(gòu)的重塑

　　資本市場在報業(yè)集團(tuán)加速其跨媒體、跨區(qū)域、跨行業(yè)布局，建立綜合型傳媒集團(tuán)的過程中將發(fā)揮越來越重要的作用。依托融資平臺，推動體制機(jī)制改革，加大資源整合步伐，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級是許多報業(yè)集團(tuán)的優(yōu)先選擇，這種發(fā)展模式通過資本運作構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈，能夠打破各種資源分割，形成以資本為紐帶、各類媒體融合發(fā)展的綜合型傳媒集團(tuán)的組織架構(gòu)。這種組織模式主要適合于那些已經(jīng)擁有資本平臺的傳媒集團(tuán)，有利于促進(jìn)報業(yè)集團(tuán)經(jīng)營業(yè)務(wù)盡快實現(xiàn)向建立以法人治理結(jié)構(gòu)為核心的現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變。但它的局限性主要是：按照目前政策，報業(yè)無法整體上市，不利于媒體上市公司的整體發(fā)展，以及由此帶來的與母公司之間的關(guān)聯(lián)交易等問題。

　　以成都傳媒集團(tuán)為例，它是由成都日報報業(yè)集團(tuán)和成都廣電集團(tuán)合并而成。上市公司博瑞傳播以及母公司博瑞投資控股集團(tuán)成為成都傳媒集團(tuán)的投資平臺、融資平臺和經(jīng)營管理平臺。集團(tuán)依托融資平臺，進(jìn)行改制創(chuàng)新，以《成都商報》為核心，充分整合集團(tuán)內(nèi)部的各種資源，打破內(nèi)部媒介間的屏障，將集團(tuán)旗下報紙、廣播、電視、有線網(wǎng)絡(luò)、期刊、網(wǎng)站等媒體連動運作，形成了一個布局比較完整，形態(tài)比較優(yōu)化，載體豐富運轉(zhuǎn)有效的媒體集群。具體做法是：集團(tuán)各組成單位徹底地企業(yè)化改制，并在此基礎(chǔ)上打造集團(tuán)公司的市場主體地位。按照采編經(jīng)營兩分開的原則把報業(yè)、廣電、網(wǎng)絡(luò)等各媒體可以分開的經(jīng)營性資產(chǎn)和資源，全部進(jìn)行剝離裝入博瑞投資控股集團(tuán)。日報、商報、晚報大部分的廣告，還有所有發(fā)行、印務(wù)，集團(tuán)所有媒體的后勤、物業(yè)等也全部改造成公司，成為市場主體。這些資源全部交給博瑞投資運營。博瑞投資迅速獲得傳統(tǒng)媒體很多經(jīng)營資源，迅速做大，其中一部分優(yōu)質(zhì)資源整合到上市公司。此外廣州日報報業(yè)集團(tuán)通過資產(chǎn)注入粵傳媒，實現(xiàn)了集團(tuán)與控股上市公司關(guān)系的突破，從某種意義上實現(xiàn)了全資產(chǎn)上市。

　　以報業(yè)流程再造推動全媒體組織結(jié)構(gòu)的變革

　　互聯(lián)網(wǎng)的崛起打破了各類傳媒的界限，為報業(yè)整合新媒體向綜合性傳媒集團(tuán)轉(zhuǎn)型提供了契機(jī)，從集團(tuán)層面推動組織結(jié)構(gòu)的變革以適應(yīng)媒介融合的趨勢勢在必行。借助新媒體再造報業(yè)流程，探索報業(yè)集團(tuán)全媒體式組織結(jié)構(gòu)是報業(yè)集團(tuán)必然的選擇，這從許多報業(yè)集團(tuán)更名為“傳媒集團(tuán)”可見一斑。

　　比如煙臺日報傳媒集團(tuán)通過成立全媒體新聞采編中心，打通集團(tuán)內(nèi)部各個報紙等媒體之間的界限，再造采編流程，以實現(xiàn)新聞信息“一次采寫，多次傳播，不斷增值”的需求。并對集團(tuán)及其媒體的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，即全媒體中心與各系列報（實為編輯部）并列，中心記者以多媒體方式采集新聞，并通過網(wǎng)站、手機(jī)報、傳統(tǒng)報紙、數(shù)字報刊，以及多媒體視屏實現(xiàn)多級發(fā)布。

　　目前不少報業(yè)集團(tuán)都建立了多媒體的數(shù)字化平臺，目的就是通過平臺實現(xiàn)新聞資源在不同媒介間的共享與整合。比如寧波日報報業(yè)集團(tuán)建設(shè)集新聞內(nèi)容采編分發(fā)、經(jīng)營管理于一體的全媒體的數(shù)字技術(shù)平臺。還有南方報業(yè)傳媒集團(tuán)成立南方報業(yè)新媒體有限公司，以整體之力加快新媒體建設(shè)步伐，全力向全媒體集團(tuán)轉(zhuǎn)型，初步形成了覆蓋報刊、網(wǎng)絡(luò)、手機(jī)報、廣電、戶外傳播全媒體發(fā)展的戰(zhàn)略布局。

　　報紙的影響力和市場競爭力隨著廣播電視、互聯(lián)網(wǎng)等對報紙傳媒功能的替代效應(yīng)而出現(xiàn)下降的趨勢。為了適應(yīng)電子媒體的競爭，報紙的改革內(nèi)容上從“新聞紙”向“觀點紙”、“服務(wù)紙”轉(zhuǎn)變，形態(tài)上除了發(fā)行印刷報紙外還出版網(wǎng)絡(luò)報紙、手機(jī)報紙等，尤其是iPad等移動閱讀終端以版面的形式呈現(xiàn)報紙，使報紙的采編流程包括排版模式乃至經(jīng)營模式得以保存和延續(xù)，報業(yè)憑借全媒體形態(tài)將繼續(xù)發(fā)揮大眾傳播的功能與作用。

　　報紙的本質(zhì)并不是“紙”，網(wǎng)絡(luò)時代報紙作為大眾傳媒的價值和功能沒有改變，但已不再局限于紙質(zhì)報紙，還包括數(shù)字化報紙等不同的形態(tài)。報業(yè)的前途已經(jīng)不限于印刷報紙，報業(yè)需要重新定位為提供信息娛樂服務(wù)的專業(yè)大眾傳播機(jī)構(gòu)。具有專業(yè)品牌優(yōu)勢。其服務(wù)對象是用戶（包括讀者、觀眾、聽眾等）和廣告主，所以紙質(zhì)報紙的出版與經(jīng)營只是未來報業(yè)的一個組成部分，甚至不是最重要的部分。傳統(tǒng)的“二次售賣”模式仍然有效，但隨著產(chǎn)業(yè)價值鏈的重構(gòu)，報業(yè)的商業(yè)模式需要創(chuàng)新。建立基于消費者與廣告主并重的、以品牌營銷為核心的新的盈利模式，借以占領(lǐng)產(chǎn)業(yè)鏈的制高點，這是必然的趨勢。