現(xiàn)在，面對(duì)業(yè)態(tài)不斷細(xì)化、購(gòu)物渠道日趨多元化、消費(fèi)者對(duì)價(jià)格更加敏感、一線(xiàn)市場(chǎng)空間變小、商業(yè)地產(chǎn)的高速發(fā)展引發(fā)了租金高企、中國(guó)民營(yíng)企業(yè)也在不斷地成長(zhǎng)與壯大，一系列中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)的變化，令外資零售企業(yè)面臨著自進(jìn)入中國(guó)以來(lái)最嚴(yán)峻的考驗(yàn)。

　　家樂(lè)福：2010年新開(kāi)門(mén)店30家，截至2010年12月31日家樂(lè)福中國(guó)內(nèi)地門(mén)店總計(jì)176家(已關(guān)閉3家門(mén)店不包括在總門(mén)店數(shù)中。

　　沃爾瑪：沃爾瑪2010年中國(guó)內(nèi)地新開(kāi)門(mén)店47家，截至2010年12月31日門(mén)店總計(jì)224家。有購(gòu)物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員商店、社區(qū)店、惠選折扣店、惠選超市五種形態(tài)。其中沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)214家，山姆會(huì)員商店6家，社區(qū)店2家，惠選折扣店2家、惠選超市1家。

　　樂(lè)購(gòu)：截止到2010年12月31日，TESCO樂(lè)購(gòu)在華內(nèi)地新開(kāi)出21家門(mén)店，截至2010年12月15日，TESCO旗下在華連鎖大賣(mài)場(chǎng)TESCO樂(lè)購(gòu)在中國(guó)的總數(shù)突破90家，分布于上海、北京、天津、沈陽(yáng)、杭州、廣州、深圳等39個(gè)城市，主要覆蓋華北(包括北京和天津)、華東(包括上海)及華南(包括廣州)三大區(qū)域。

　　大潤(rùn)發(fā)：2010年大潤(rùn)發(fā)在內(nèi)陸新開(kāi)門(mén)店22家，截止到2010年12月31日，大潤(rùn)發(fā)在華內(nèi)地門(mén)店總數(shù)達(dá)到143家。

　　門(mén)店類(lèi)型：

　　家樂(lè)福：大型綜合超市(Hypermarkets)、標(biāo)準(zhǔn)超市(Supermarkets)、折扣店(hard discount stores)、便利店(convenience) 、現(xiàn)購(gòu)與自運(yùn)營(yíng)模式店(CASH&CARRY)

　　沃爾瑪：沃爾瑪商店、沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)、沃爾瑪社區(qū)店、小模式便利商店(Marketside)、Supermercado、山姆會(huì)員商店(SAM)

　　盈利模式

　　家樂(lè)福：通過(guò)銀行貸款、向供貨商轉(zhuǎn)嫁成本收取“進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”以及延期回款實(shí)現(xiàn)盈利。渠道費(fèi)用及供應(yīng)商占款為主要利潤(rùn)來(lái)源(主后臺(tái)毛利)；

　　沃爾瑪：通過(guò)改進(jìn)信息技術(shù)，建立高效的供應(yīng)鏈管理和物流配送系統(tǒng)來(lái)降低成本，通過(guò)商品進(jìn)銷(xiāo)差價(jià)獲取利潤(rùn)(主商品毛利)；

　　大潤(rùn)發(fā)：采取草根式“包養(yǎng)”策略，將大米、豬肉、水果等品類(lèi)從供應(yīng)端廠(chǎng)商那里包下來(lái)，以獲得最穩(wěn)定的供貨及最低價(jià)格。

　　隨行中國(guó)消費(fèi)者 博采眾長(zhǎng)的矛盾體   典型案例沃爾瑪

　　沃爾瑪，對(duì)于中國(guó)人來(lái)說(shuō)是個(gè)再熟悉不過(guò)的名字。1996年，當(dāng)沃爾瑪選擇在深圳開(kāi)設(shè)其進(jìn)入中國(guó)的第一家大賣(mài)場(chǎng)時(shí)，那里幾乎成為了中國(guó)零售業(yè)的觀(guān)摩課堂。

　　只有具有更多形態(tài)、更多渠道的零售企業(yè)，才能不斷滿(mǎn)足消費(fèi)者越來(lái)越多的消費(fèi)需求，而這正是沃爾瑪?shù)某砷L(zhǎng)渠道。

　　目前，沃爾瑪在中國(guó)有購(gòu)物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員商店和社區(qū)店三種實(shí)體店業(yè)態(tài)，同時(shí)擁有好又多35%的股權(quán)。2010年底，電子商務(wù)一夜之間成為中國(guó)零售業(yè)最大的焦點(diǎn)時(shí)，一向在電子商務(wù)領(lǐng)域低調(diào)的沃爾瑪開(kāi)始發(fā)力電子商務(wù)，先是在5月份宣布入股電子商務(wù)公司1號(hào)店，然后又把其山姆會(huì)員店網(wǎng)上商城從深圳拓展到北京。

　　2010年，沃爾瑪仍繼續(xù)其強(qiáng)勢(shì)的開(kāi)店勢(shì)頭，并瞄準(zhǔn)了中國(guó)更具潛力的二三四線(xiàn)城市，47家的開(kāi)店數(shù)，使沃爾瑪?shù)拈T(mén)店總數(shù)達(dá)到了224家，其中約有80%都是開(kāi)設(shè)在二三四線(xiàn)城市。

　　業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，未來(lái)新一代的消費(fèi)者，他們對(duì)價(jià)格更敏感，對(duì)食品和商品的安全性要求更高，他們會(huì)要求零售商能夠提供更好的服務(wù)，他們會(huì)選用不同的實(shí)體店來(lái)滿(mǎn)足他們的需求，他們也會(huì)在網(wǎng)上進(jìn)行購(gòu)物。而沃爾瑪?shù)某晒驮谟谒钕ぶ袊?guó)消費(fèi)者的改變，并一如既往地跟隨著這種大方向和大趨勢(shì)去改變。

　　博采眾長(zhǎng)的矛盾體    典型案例大潤(rùn)發(fā)

　　2011年7月27日，注入大潤(rùn)發(fā)和歐尚兩個(gè)品牌在內(nèi)地所有門(mén)店資產(chǎn)的高鑫零售有限公司在香港上市，一個(gè)中國(guó)最大的零售帝國(guó)龐然顯形——以門(mén)店數(shù)計(jì)，兩個(gè)品牌旗下共擁有197家門(mén)店，超過(guò)已有186家店的家樂(lè)福和沃爾瑪。

　　在采購(gòu)方面，大潤(rùn)發(fā)的采購(gòu)體系分作全國(guó)總采與華東、華北、東北、華中、華南五大分區(qū)。前者負(fù)責(zé)系統(tǒng)合同的簽訂，大約80%的采購(gòu)?fù)ㄟ^(guò)其采購(gòu)；后者負(fù)責(zé)單品維護(hù)、銷(xiāo)售訂單以及日常管理工作。

　　在門(mén)店管理方面，大潤(rùn)發(fā)堪稱(chēng)一個(gè)矛盾體。一方面門(mén)店不具有正常銷(xiāo)售商品的調(diào)價(jià)權(quán)，也不具有采購(gòu)權(quán)，但在敏感性商品的價(jià)格方面，店長(zhǎng)卻享有業(yè)內(nèi)最自主的權(quán)力——調(diào)整品類(lèi)，可對(duì)敏感性商品進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)性調(diào)價(jià)，其內(nèi)部將之稱(chēng)為“堡壘商品”。

　　關(guān)于運(yùn)作效率，在大潤(rùn)發(fā)里流傳著一則故事：樹(shù)上有只小鳥(niǎo)，在大潤(rùn)發(fā)不管是誰(shuí)看到，覺(jué)得可以打，就拿槍把它打下來(lái)?？墒窃谖譅柆?、家樂(lè)福等外資企業(yè)要先寫(xiě)報(bào)告請(qǐng)示，等到國(guó)外總部評(píng)估同意后，鳥(niǎo)早就飛走了。

　　“家樂(lè)福以管理授權(quán)、區(qū)域靈活性制勝；沃爾瑪起步很高，以程序政策導(dǎo)向?yàn)橥?，大?rùn)發(fā)則兼而有之?！睒I(yè)內(nèi)專(zhuān)家如此評(píng)論大潤(rùn)發(fā)。

　　買(mǎi)斷加價(jià)不合國(guó)情 簡(jiǎn)單復(fù)制遭遇打擊  典型案例百思買(mǎi)

　　百思買(mǎi)作為全球領(lǐng)先消費(fèi)的電子零售商，在今年2月22日，停止了其9家在中國(guó)內(nèi)地的品牌零售門(mén)店。同類(lèi)產(chǎn)品價(jià)格高于蘇寧和國(guó)美電器，是國(guó)內(nèi)消費(fèi)者對(duì)百思買(mǎi)最直觀(guān)的印象。據(jù)了解，盡管被質(zhì)疑，但百思買(mǎi)在定價(jià)方面并未妥協(xié)。

　　百思買(mǎi)將其在國(guó)外運(yùn)營(yíng)成熟的買(mǎi)斷后加價(jià)銷(xiāo)售的經(jīng)營(yíng)模式套入中國(guó)市場(chǎng)后，其在人員成本、商品采購(gòu)價(jià)格等方面都不具備明顯優(yōu)勢(shì)。與此同時(shí)，百思買(mǎi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻頗為強(qiáng)大，國(guó)美、蘇寧等本土家電行業(yè)連鎖巨頭不僅在規(guī)模和價(jià)格層面優(yōu)勢(shì)明顯，其還頻頻增加體驗(yàn)店，不斷彌補(bǔ)此前相對(duì)薄弱的環(huán)節(jié)。

　　面對(duì)困境，百思買(mǎi)其實(shí)希望用其招牌式的“增值服務(wù)”來(lái)吸引消費(fèi)者，但最終，面對(duì)國(guó)內(nèi)家電廠(chǎng)商“一降到底”的策略，百思買(mǎi)一敗涂地。

　　百思買(mǎi)擅長(zhǎng)的商業(yè)模式在中國(guó)市場(chǎng)似乎行不通，在遭遇連年業(yè)績(jī)低迷的打擊后，退出似乎也成了其不可避免的結(jié)果。

　　簡(jiǎn)單復(fù)制遭遇打擊   典型案例易買(mǎi)得

　　與百思買(mǎi)的顯赫背景一樣，易買(mǎi)得超市是韓國(guó)零售巨頭新世界集團(tuán)旗下的大型綜合超市，其最大的特點(diǎn)就是“百貨超市”的經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)。其在韓國(guó)擁有70家門(mén)店，占有韓國(guó)市場(chǎng)32%的市場(chǎng)份額。截至去年，易買(mǎi)得在華共有門(mén)店近30家。

　　盡管在韓國(guó)絕對(duì)領(lǐng)先，但其在中國(guó)卻遭遇了滑鐵盧。據(jù)韓國(guó)媒體報(bào)道，根據(jù)該公司的數(shù)據(jù)顯示，易買(mǎi)得2010財(cái)年在中國(guó)損失了910億韓元(約為8400萬(wàn)美元)。

　　在沃爾瑪、家樂(lè)福等外資零售巨頭加大在中國(guó)市場(chǎng)擴(kuò)張力度的同時(shí)，易買(mǎi)得卻因虧損而只能選擇在華收縮戰(zhàn)線(xiàn)。據(jù)悉，易買(mǎi)得拋出2億元的底價(jià)，準(zhǔn)備出售其位于華北和華東地區(qū)的11家門(mén)店。有消息稱(chēng)，易買(mǎi)得或?qū)ⅰ拔髡鳌?，轉(zhuǎn)戰(zhàn)中國(guó)西北市場(chǎng)。

　　專(zhuān)家認(rèn)為，易買(mǎi)得所出售商品的質(zhì)量和價(jià)格都沒(méi)有優(yōu)勢(shì)，也缺乏特色。其敗退中國(guó)更深層的原因是易買(mǎi)得對(duì)自身的運(yùn)營(yíng)模式過(guò)于自信，對(duì)中國(guó)顧客的消費(fèi)習(xí)慣沒(méi)有進(jìn)行深入研究，也沒(méi)能得到供應(yīng)商的最大支持。