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保險業(yè)綜合經(jīng)營進入的新時代點評
http://mamogu.com 發(fā)稿日期:2010-8-26

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中研網(wǎng)訊：

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2010-2015年證券行業(yè)發(fā)展前景分析及投資風險預測

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　　對于中國保險業(yè)而言，2010年不僅是轉(zhuǎn)方式、調(diào)結(jié)構(gòu)、防風險、促發(fā)展的關(guān)鍵一年，更是綜合經(jīng)營的“集團化元年”

　　后危機時代的中國保險業(yè)：集團主導，三分天下

　　2009年以來，在國際金融危機、監(jiān)管政策收緊等因素共同影響下，我國保險業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)了三個鮮明特點。

　　一是保險集團成為行業(yè)發(fā)展主導力量。市場中不僅有中國人保、中國人壽、中國再保險等國有保險集團，中國平安、太平洋保險、陽光保險等股份制保險集團也不斷壯大，七家保險集團公司和一家保險控股公司奠定了“八雄逐鹿”的行業(yè)局面。

　　二是“三分天下”行業(yè)格局初步顯現(xiàn)。7月初中國平安戰(zhàn)略投資深發(fā)展的最后交易順利完成，不僅是國內(nèi)首例保險集團挺進銀行業(yè)的案例，而且標志著我國保險業(yè)綜合經(jīng)營進入了新的階段，同時在客觀上促成了保險業(yè)“三分天下”的格局。

　　中國平安憑借已然成型的金融集團綜合經(jīng)營模式，成為我國保險業(yè)綜合經(jīng)營的“第一陣營”；其他六家保險集團公司和一家保險控股公司則構(gòu)成了“第二陣營”，其業(yè)務經(jīng)營已滲透到其他金融領(lǐng)域，集團化和綜合化是其主要特征，但尚不具備完整的綜合經(jīng)營業(yè)務框架；眾多中小保險公司缺乏相應的資本支持，不具備拓展業(yè)務領(lǐng)域的條件，致力于差異化的發(fā)展戰(zhàn)略和精細化的市場定位，組成了保險業(yè)的“第三陣營”。

　　三是政策開啟行業(yè)發(fā)展“集團化元年”。在推進轉(zhuǎn)方式、調(diào)結(jié)構(gòu)、防風險、促發(fā)展的同時，強化對保險集團、綜合經(jīng)營的監(jiān)管，是2010年監(jiān)管政策的主要著力點。

　　受國際金融危機特別是AIG危機的影響，政策層面今年以來一直對綜合經(jīng)營持審慎態(tài)度。首先，通過深化分類監(jiān)管制度，加強對保險集團的監(jiān)督管理。《保險集團公司管理辦法(試行)》是國內(nèi)金融業(yè)第一部針對金融集團公司管理的規(guī)范性文件。其次，通過彰顯償付能力監(jiān)管核心，加強對保險集團綜合經(jīng)營的監(jiān)督管理。

　　保險集團如何應對綜合化、集團化時代

　　保險集團如何應對當前形勢，才能更好地發(fā)展自己，深入推進綜合化、集團化經(jīng)營？

　　第一，審慎布局綜合經(jīng)營領(lǐng)域。

　　AIG在本次金融危機中遭受重創(chuàng)的教訓說明盲目的綜合化、多元化不僅不能為保險公司分散業(yè)務風險，反而容易形成系統(tǒng)性風險，導致不可估量的損失。因此，我國保險集團在拓展經(jīng)營領(lǐng)域時要把握三個基本原則：一是要圍繞核心競爭力開展。二是要以保險主業(yè)和核心業(yè)務的增長與發(fā)展為前提。三是要側(cè)重相關(guān)多元化，降低經(jīng)營成本，充分發(fā)揮不同業(yè)務之間的協(xié)同優(yōu)勢。

　　第二，盡快明確發(fā)展戰(zhàn)略定位。

　　保險集團要結(jié)合自身特點和發(fā)展階段，以清晰的戰(zhàn)略導向為抓手，在綜合經(jīng)營過程中確定多元化與專業(yè)化相結(jié)合、相補充的戰(zhàn)略定位。集團公司專注于股權(quán)投資及集團管控，圍繞保險主業(yè)適度多元化業(yè)務組合，并根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，確定各子公司的發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略定位，配合部門設(shè)置、流程設(shè)計等有側(cè)重地開展管控工作，特別是要明確哪些子公司是主營業(yè)務子公司、戰(zhàn)略投資子公司，哪些子公司是非主營業(yè)務子公司、財務投資子公司；哪些子公司需要重點扶持、控股持有，哪些子公司則是階段持有、擇機出售。而各子公司在集團公司總體戰(zhàn)略和管控管理下進行專業(yè)化經(jīng)營。

　　第三，重點完善集團管控體系。

　　關(guān)鍵是妥善處理好五大關(guān)系：一是法人治理與集團管控的關(guān)系。二是股東權(quán)利與經(jīng)營權(quán)力的關(guān)系。三是業(yè)務前臺與中后臺的關(guān)系。業(yè)務前臺宜下移至各子公司，而由集團統(tǒng)籌中后臺支持服務工作。四是資本運作與業(yè)務經(jīng)營的關(guān)系。集團統(tǒng)一謀劃資本運作，并指導各子公司的業(yè)務經(jīng)營與管理。

　　第四，大力強化風險管控能力。

　　“兩墻”建設(shè)是保險集團風險管控和防范的核心舉措。一方面，要建立風險隔離機制，構(gòu)筑內(nèi)部“防火墻”，加強對不同業(yè)務風險的識別、計量和檢測，重點關(guān)注綜合經(jīng)營中各業(yè)務風險的隔離與控制；另一方面，要以信息技術(shù)為平臺，搭建集團內(nèi)部信息的“透明墻”，實時掌握各子公司經(jīng)營管理信息，監(jiān)控業(yè)務、投資變化情況，避免子公司因業(yè)務風險累積過大超出其風險承受度，導致系統(tǒng)風險的產(chǎn)生。

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