要發(fā)展就需要在不同發(fā)展階段跨過(guò)不同的臺(tái)階，而中小企業(yè)要真正實(shí)現(xiàn)自我超越就要時(shí)刻警惕發(fā)展過(guò)程中的種種陷阱。

　　第一個(gè)陷阱：重戰(zhàn)術(shù)，輕戰(zhàn)略

　　許多食品企業(yè)老板會(huì)說(shuō)，我們也想發(fā)展，也考慮未來(lái)，但生存問(wèn)題太嚴(yán)峻了，眼前的事情都顧不上來(lái)，怎么考慮未來(lái)發(fā)展？可是他們沒(méi)有想到未來(lái)和眼前，生存和發(fā)展并不矛盾，也不需要割裂開(kāi)來(lái)考慮。企業(yè)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)應(yīng)是一致的，我們總可以找到一種將眼前和未來(lái)結(jié)合在一起，既可促進(jìn)眼前，又有利于未來(lái)發(fā)展的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。比如許多企業(yè)認(rèn)為售后服務(wù)體系建設(shè)對(duì)未來(lái)有利，眼前只是一種無(wú)用的消耗，豈不知售后服務(wù)建設(shè)本是一種形象建設(shè)，也是一種促銷(xiāo)手段，因?yàn)橄�費(fèi)者不僅重視眼前的性能和價(jià)格，在某種程度上更重視產(chǎn)品和服務(wù)的2可持續(xù)性。

　　第二個(gè)陷阱：重經(jīng)營(yíng)輕管理　

　　 “民以食為天”，巨大的市場(chǎng)空間和長(zhǎng)期的旺盛需求為食品業(yè)的發(fā)展帶來(lái)持續(xù)的發(fā)展機(jī)遇，而我國(guó)中小型食品企業(yè)善于利用內(nèi)部和外部的各種資源，因此能夠抓住機(jī)會(huì)快速找準(zhǔn)自己的生存空間。在經(jīng)營(yíng)手段上更是百花齊放，各顯神通，甚至在國(guó)家改革初期法制不健全、行業(yè)約束機(jī)制缺位、消費(fèi)者不成熟的特殊環(huán)境下，用一些灰色的邊緣化的經(jīng)營(yíng)手段迅速淘到第一桶金，完成企業(yè)的原始積累。

　　但中小型食品企業(yè)普遍缺乏有效的管控體系，創(chuàng)業(yè)期的高速發(fā)展能夠在一段時(shí)間內(nèi)掩蓋管理不到位的潛在威脅。隨著規(guī)模的擴(kuò)張和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的變化，不少企業(yè)的供應(yīng)鏈、營(yíng)銷(xiāo)From EMKT.com.cn鏈、人才鏈、資金鏈出現(xiàn)斷層，企業(yè)也不得不放慢節(jié)拍或停下腳步來(lái)重上管理課。最初的抓經(jīng)營(yíng)階段忽視了管理體系制度流程的改造創(chuàng)新，甚至造成了很多所謂的無(wú)為而治。因此，在企業(yè)形成一定的規(guī)模后，才突然發(fā)現(xiàn)企業(yè)需要靠體系與制度來(lái)運(yùn)行，而非人法。而管理體系的建立需要一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，所以大家在高速發(fā)展之后，開(kāi)始警醒：管理體系才是真正能協(xié)助企業(yè)有效發(fā)展的利器。如果在企業(yè)發(fā)展初期就能兼顧體系的建立以及維護(hù)的話，企業(yè)的發(fā)展才真正能實(shí)現(xiàn)每個(gè)階段的良性。

　　第三個(gè)陷阱：重跟進(jìn)輕創(chuàng)新

　　許多食品企業(yè)老板創(chuàng)業(yè)時(shí)大都是通過(guò)學(xué)習(xí)借鑒別人的成功經(jīng)驗(yàn)，然后跟進(jìn)模仿進(jìn)入某行業(yè)的，但在進(jìn)一步的經(jīng)營(yíng)發(fā)展中，這些企業(yè)明顯出現(xiàn)缺乏創(chuàng)新基因的常見(jiàn)短板。不可否認(rèn)，一個(gè)行業(yè)在成長(zhǎng)階段這種跟進(jìn)戰(zhàn)術(shù)十分有效，但隨著行業(yè)的成熟和競(jìng)爭(zhēng)加劇，單純依靠一味跟進(jìn)卻沒(méi)有自己的特點(diǎn)，不思超越，不思進(jìn)取，不思創(chuàng)新，形不成自己企業(yè)獨(dú)有的差異優(yōu)勢(shì)，這樣的企業(yè)最終必將慘遭淘汰結(jié)局。

　　食品企業(yè)的盲目跟風(fēng)還會(huì)造成惡性?xún)r(jià)格戰(zhàn)，價(jià)格戰(zhàn)又往往以低成本、低品質(zhì)為支撐，而低品質(zhì)的結(jié)果必是被消費(fèi)者放棄，加快行業(yè)的淘汰周期。如2000年前后的蛋黃派，在全國(guó)有上千家企業(yè)上這個(gè)項(xiàng)目，產(chǎn)品零售價(jià)甚至賣(mài)到5元/斤。價(jià)格戰(zhàn)也淘汰了一些小企業(yè)，到2004年這個(gè)品類(lèi)中的核心品牌已經(jīng)所剩無(wú)幾，只有一兩個(gè)核心企業(yè)還在苦撐危局。2005年的木糖醇口香糖熱也煞為壯觀。當(dāng)年春季糖酒會(huì)上做木糖醇招商的企業(yè)多達(dá)60家以上，最高峰時(shí)期全國(guó)有近90家瓶裝木糖醇口香糖制造商，很多企業(yè)還沒(méi)來(lái)得及鋪市就已悄無(wú)聲息地倒下了，如今在全國(guó)市場(chǎng)能看到的僅有箭牌的益達(dá)、樂(lè)天、好利友和內(nèi)資的雅客益牙木糖醇。同樣的悲劇每年都在不斷地演繹，如繼浙江香飄飄后的奶茶熱，三輝麥風(fēng)創(chuàng)造的法式小面包熱等，一陣陣狂風(fēng)肆虐著整個(gè)食品行業(yè)，而盲目跟風(fēng)的中小企業(yè)也不斷成為了一個(gè)又一個(gè)犧牲品。

　　第四個(gè)陷阱：重規(guī)模輕利潤(rùn)　

　　在企業(yè)發(fā)展初期沒(méi)有品牌沒(méi)有渠道，往往只能靠低價(jià)格占領(lǐng)市場(chǎng)，待企業(yè)形成一定規(guī)模之后又發(fā)現(xiàn)雖然營(yíng)業(yè)額年年在提高，但費(fèi)用也在快速提升，利潤(rùn)卻未明顯增長(zhǎng)，而生產(chǎn)廠房、設(shè)備、廣告、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等等沒(méi)有一樣不要錢(qián)的。企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大了，但是利潤(rùn)卻降低了。因此，選擇時(shí)機(jī)對(duì)產(chǎn)品升級(jí)，對(duì)產(chǎn)品線進(jìn)行調(diào)整,提升產(chǎn)品附加值就成為這一階段中小食品企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵，由此產(chǎn)生的源源不斷的利潤(rùn)也為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供資源保障。當(dāng)然企業(yè)也不能一味只追求利潤(rùn)，商業(yè)的核心原則是交易，交易也就是利益的再分配，而利益的分配如何兼顧到廠家、渠道商、團(tuán)隊(duì)，又決定了能否將三方合力把企業(yè)推向新的高度。

　　規(guī)模化發(fā)展的同時(shí)還能有效保證利潤(rùn)的中心體，這才是中小企業(yè)能健康發(fā)展的關(guān)鍵。

　　第五個(gè)陷阱：重銷(xiāo)售輕品牌

　　產(chǎn)品銷(xiāo)量是企業(yè)生存發(fā)展的根本，而品牌決定企業(yè)的附加值及產(chǎn)品的溢價(jià)能力，其實(shí)這兩者是相輔相成的。但有些就企業(yè)認(rèn)為銷(xiāo)售是為企業(yè)賺錢(qián)的，而品牌建設(shè)是花錢(qián)的，加上企業(yè)規(guī)模小資金實(shí)力有限往往無(wú)力樹(shù)品牌效應(yīng)，故把企業(yè)的發(fā)展寄托于研發(fā)新產(chǎn)品和銷(xiāo)售渠道建設(shè)及銷(xiāo)售人員激勵(lì)上。殊不知，“產(chǎn)品力+渠道力 +推廣力+品牌力”才等于銷(xiāo)售力，中小企業(yè)遇到規(guī)模瓶頸其實(shí)很大程度上是因?yàn)槠放屏Σ粔�，沒(méi)能把品牌植根于消費(fèi)者的心中。

　　另外，也有不少企業(yè)誤認(rèn)為品牌就是廣告，只要媒體一傳播就是品牌了，就可以紅透大江南北，這也是一些中小型企業(yè)主浮躁、急功近利的不成熟表現(xiàn)，如前幾屆糖酒會(huì)的熱門(mén)產(chǎn)品“飛兒饃片”、“奇客餅干”、“紅了酥性餅干”等，都為企業(yè)的發(fā)展付出了昂貴的學(xué)費(fèi)。品牌力是消費(fèi)者對(duì)企業(yè)、產(chǎn)品的強(qiáng)烈認(rèn)知與認(rèn)同，單純的知名度只是膚淺的品牌影響力而已。

　　第六個(gè)陷阱：重成功輕失敗

　　許多食品企業(yè)老板對(duì)現(xiàn)在成功的知名企業(yè)，尤其是對(duì)世界百?gòu)?qiáng)企業(yè)非常推崇，不但自己而且號(hào)召全體管理團(tuán)隊(duì)成員學(xué)習(xí)人家的成功經(jīng)驗(yàn)。然而他們僅僅對(duì)這些“榜樣企業(yè)”現(xiàn)在的管理體系和操作模式感興趣，過(guò)多地關(guān)注成功企業(yè)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)和體系建設(shè)，而沒(méi)有注意到任何一個(gè)偉大的成功企業(yè)都是要從無(wú)到有，從小到大經(jīng)歷不同的發(fā)展階段的。而你自身企業(yè)的現(xiàn)狀恰恰不適應(yīng)照搬這些成功企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式和管理體系，對(duì)自身最有用的反而是這些企業(yè)在成長(zhǎng)道路上與本企業(yè)相對(duì)應(yīng)的不同階段的失敗教訓(xùn)或成功經(jīng)驗(yàn)。所以我們的企業(yè)老板不應(yīng)僅研究成功企業(yè)的現(xiàn)今，更應(yīng)研究成功企業(yè)的創(chuàng)業(yè)發(fā)展史中失敗的教訓(xùn)，尤其是中國(guó)大多數(shù)企業(yè)正處于歐美發(fā)達(dá)國(guó)家戰(zhàn)后復(fù)蘇，甚至資本主義萌芽和混沌期的發(fā)展階段，我們應(yīng)該認(rèn)真學(xué)習(xí)研究這些百年老字號(hào)是怎樣歷經(jīng)發(fā)展中的失敗而進(jìn)行“鷹的重生”的。　

　　第七個(gè)陷阱：重用人輕育人

　　人才是企業(yè)發(fā)展的第一生產(chǎn)力已經(jīng)成為企業(yè)家共識(shí)。然而中小企業(yè)一般經(jīng)營(yíng)年限短，在創(chuàng)業(yè)期大都是靠家族成員形成合力才創(chuàng)下基業(yè)，故人才積累厚度往往不夠，因此，眾多的中小企業(yè)通過(guò)外部空降、高薪挖角等方式來(lái)招攬人才。在用人方面,這些中小企業(yè)普遍存在幾方面的誤解：一是對(duì)職業(yè)經(jīng)理人過(guò)高的期望值，希望所有的職業(yè)經(jīng)理都能人手到病除，解決企業(yè)發(fā)展的瓶頸；二是追求短平快，快速出成績(jī)；三是不充分授權(quán)，家族人員牽制；四是高承諾低兌現(xiàn)；五是缺乏合理的診斷，未能做到量身度才。誠(chéng)然，中小企業(yè)主對(duì)人才的渴望度及重視度是值得肯定，但是選人、用人、育人、留人是一個(gè)完整的人力資源管理體系，外來(lái)的和尚并不一定能念好經(jīng)。不同的企業(yè)環(huán)境和文化造就不同的人，比如外企的職業(yè)經(jīng)理人著重執(zhí)行力和管理體系，但并不一定具備全方位的經(jīng)營(yíng)能力，同時(shí)對(duì)中小企業(yè)尤其民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，其企業(yè)文化和個(gè)人價(jià)值取向往往存在很大的沖突，以致許多職業(yè)經(jīng)理人無(wú)法快速地融入到企業(yè)當(dāng)中，最后彼此之間不歡而散。企業(yè)的發(fā)展不是靠一兩個(gè)人能解決的，因此，中小食品企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程積聚并培育對(duì)企業(yè)認(rèn)同、忠誠(chéng)的人才梯隊(duì)體系更是重中之重�！　�

　　第八個(gè)陷阱：重集權(quán)輕授權(quán)

　　在中國(guó)決大多數(shù)創(chuàng)業(yè)老板，自己都是刀馬皇帝，對(duì)企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)大多了如指掌，容易形成親力親為、事無(wú)巨細(xì)的管理風(fēng)格，使得其他高層管理者要么沒(méi)有權(quán)限和空間發(fā)揮作用和潛力，要么養(yǎng)成很強(qiáng)的依賴(lài)習(xí)慣。在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模和階段時(shí)，這種管理風(fēng)格不能發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的潛能，不能調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)的智慧和活力。因此，如何學(xué)會(huì)有效授權(quán)將成為中小食品企業(yè)主在發(fā)展過(guò)程中的關(guān)鍵。

　　第九個(gè)陷阱：重產(chǎn)出輕投入

　　“絕不為眼前利益而出賣(mài)未來(lái)”，這句話很多食品企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都非常認(rèn)可，但真正能做到、真正想做的人卻不多，甚至在急功近利的趨動(dòng)下，還有殺雞取卵的行為。要想一個(gè)企業(yè)可持續(xù)地發(fā)展，投入是一個(gè)必須前期付出的前提，包括企業(yè)前沿項(xiàng)目的科研投入，生產(chǎn)設(shè)備改造投入，工藝投入、檢測(cè)投入，員工可持續(xù)的培訓(xùn)投入，品牌建設(shè)投入、售后服務(wù)投入等等，企業(yè)發(fā)展的大小決定于企業(yè)經(jīng)營(yíng)中短板的高度，只有系統(tǒng)地完整地補(bǔ)足企業(yè)經(jīng)營(yíng)中所涉及到的各塊短板，企業(yè)才有了可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。　

　　第十個(gè)陷阱：重冒險(xiǎn)輕風(fēng)險(xiǎn)

　　現(xiàn)在流行說(shuō)“餓死”的企業(yè)不多，“撐死”的企業(yè)不少，許多創(chuàng)業(yè)老板的特長(zhǎng)和優(yōu)勢(shì)是善于發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)并及時(shí)抓住機(jī)會(huì)，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，發(fā)現(xiàn)抓住機(jī)會(huì)依然很重要，但更重要的是警惕風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。就像航行的船，作為船長(zhǎng)和舵手，要隨著航道拓展風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)也應(yīng)隨之增長(zhǎng)。剛創(chuàng)業(yè)時(shí)的敢于冒險(xiǎn)勇于沖浪的特點(diǎn)，可能會(huì)變成最危險(xiǎn)的性格，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該逐漸明白，現(xiàn)在的企業(yè)已經(jīng)不是個(gè)體賭博的籌碼，而是關(guān)乎團(tuán)隊(duì)組織許多人的人生發(fā)展和切身利益的事業(yè)和實(shí)體。創(chuàng)業(yè)時(shí)，老板的責(zé)任是勇于冒險(xiǎn)，而現(xiàn)在老板的責(zé)任是學(xué)會(huì)認(rèn)知風(fēng)險(xiǎn)和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

　　老板階層作為社會(huì)的中堅(jiān)力量，在社會(huì)中的作用越來(lái)越重要。據(jù)資料顯示，企業(yè)的生存周期一般為12年，在這些影響企業(yè)生命周期的種種因素中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策層的上述經(jīng)營(yíng)行為誤區(qū)，在企業(yè)各種致命因素中占有很大的比例。所以，企業(yè)要發(fā)展，老板及其決策層既應(yīng)勇敢面對(duì)挑戰(zhàn)、面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)爭(zhēng)取機(jī)會(huì)，又要謹(jǐn)慎地對(duì)待決策的每一個(gè)細(xì)節(jié)，來(lái)減少不應(yīng)有的失誤，把企業(yè)做強(qiáng)做大并成為百年老字號(hào)，這既是對(duì)企業(yè)的負(fù)責(zé)，也是對(duì)社會(huì)的負(fù)責(zé)。

　　第十一個(gè)陷阱：重感覺(jué)輕數(shù)據(jù)

　　現(xiàn)階段中國(guó)大部分中小型食品企業(yè)的決策大都憑借在市場(chǎng)上多年實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和老板個(gè)人眼光制定。業(yè)內(nèi)流行的“三拍”笑話，至今還在不少中小企業(yè)身上發(fā)生，即老板拍腦袋定策略，團(tuán)隊(duì)拍胸脯保證完成任務(wù)，后因決策失誤和執(zhí)行不力大家不得不拍屁股走人。這種決策方式迅速快捷，在發(fā)展初期能對(duì)市場(chǎng)上稍縱即逝的機(jī)會(huì)快速做出反應(yīng)，并轉(zhuǎn)化為企業(yè)生產(chǎn)力。但隨著市場(chǎng)的日趨復(fù)雜化、各種經(jīng)營(yíng)要素的不穩(wěn)定性、企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大提高決策難度，再用這種傳統(tǒng)的拍腦袋式的決策已經(jīng)不靈了。企業(yè)需要建立一套完善的信息管理系統(tǒng)，對(duì)客戶(hù)、渠道、競(jìng)爭(zhēng)格局、行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行全面的信息收集與處理，為企業(yè)的準(zhǔn)確決策服務(wù)。同時(shí)完善的企業(yè)信息系統(tǒng)，可以幫助企業(yè)深入了解客戶(hù)和市場(chǎng)，避免因人員或客戶(hù)的更換而失去對(duì)市場(chǎng)的掌控力。

　　第十二個(gè)陷阱：重圈地輕精耕

　　大部分中小食品企業(yè)在發(fā)展的初期就迫切地想擴(kuò)張企業(yè)規(guī)模，都渴望從區(qū)域品牌成長(zhǎng)為全國(guó)性品牌。擴(kuò)張的方法通常是擴(kuò)大銷(xiāo)售區(qū)域及開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。但有些新的企業(yè)想借新產(chǎn)品一上市就能馬上劍指全國(guó)，通過(guò)跑馬圈地把企業(yè)迅速做大，而未分析考慮企業(yè)的現(xiàn)有資源能服務(wù)的半徑及產(chǎn)品區(qū)域適銷(xiāo)性。俗話說(shuō)，“挖十口井不如深挖一口井”，一個(gè)只有幾千萬(wàn)規(guī)模的食品企業(yè)只要重點(diǎn)做一兩個(gè)省就可以了，這樣做的好處：一是可以集中資源在區(qū)域市場(chǎng)形成優(yōu)勢(shì)；二是降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本；三是便于降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。在區(qū)域市場(chǎng)做到行業(yè)前幾名，站穩(wěn)腳跟后再進(jìn)軍新的市場(chǎng)不啻為明智之舉。五谷道場(chǎng)是方便面行業(yè)的一匹黑馬，其非油炸的產(chǎn)品訴求贏得了消費(fèi)者的認(rèn)同，但隨著全國(guó)市場(chǎng)的快速擴(kuò)張，各地分廠建設(shè)受阻，致使供應(yīng)鏈和管理鏈斷裂，不得不壓縮陣線。中小型食品企業(yè)在向外擴(kuò)張時(shí)要考慮一下幾方面的因素：第一是新市場(chǎng)的市場(chǎng)空間和增長(zhǎng)潛力；第二是企業(yè)是否有合適的能獨(dú)當(dāng)一面的人員去負(fù)責(zé)開(kāi)拓；三是企業(yè)能分配到新市場(chǎng)的資源能力；四是企業(yè)地新市場(chǎng)所在地有哪些資源可供使用。

　　因此，圈地是好事，但是好事要有足夠的資源儲(chǔ)備才能借東風(fēng)之勢(shì)一舉成功。然而這種儲(chǔ)備就需要企業(yè)在市場(chǎng)上進(jìn)一步精耕，更需要在方方面面進(jìn)行沉淀。

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