隨著智能手機(jī)和iPad的普及，電子書閱讀器的價(jià)格將迅速下降。2010年，亞馬遜將Kindle的價(jià)格從每臺(tái)259美元降至189美元，使其在2010年上半年的銷量同比增長3倍多，預(yù)計(jì)其在2010年下半年將保持增長。

    現(xiàn)今電子書的商業(yè)模式，美國的電子書產(chǎn)業(yè)模式比較成熟。例如，亞馬遜模式中，亞馬遜同時(shí)提供終端設(shè)備和內(nèi)容下載的平臺(tái)�！敖K端+內(nèi)容”的亞馬遜模式已取得成功。在2010年6月，亞馬遜提出了給作家70%版稅的計(jì)劃，以改善其業(yè)務(wù)模式，并進(jìn)一步協(xié)調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈中各制造商的利益。

    中國的電子書商業(yè)模式還處于探索階段。目前的模式包括終端產(chǎn)品制造商為主的模式、運(yùn)營商主導(dǎo)模式、電子書門戶模式和出版社主導(dǎo)模式。

    漢王是終端產(chǎn)品制造商為主模式中的成功范例。其投資3000萬美元建立了漢王電子書店并購買內(nèi)容。在吸取了亞馬遜的經(jīng)驗(yàn)后，漢王充分考慮了內(nèi)容提供商的利益，與他們進(jìn)行2：8分成，迅速轉(zhuǎn)變成“終端+內(nèi)容”模式。

    運(yùn)營商主導(dǎo)模式的成功范例是中國移動(dòng)手機(jī)閱讀基地。通過定制終端，中國移動(dòng)與內(nèi)容提供商一起合作開發(fā)3G電子書業(yè)務(wù)。但它的4：6分成對(duì)內(nèi)容提供商吸引力不大。內(nèi)容計(jì)費(fèi)模式照搬自增值服務(wù)收費(fèi)模式，對(duì)終端的補(bǔ)貼不能在短時(shí)間內(nèi)獲得利潤。此外，面臨中國電信和中國聯(lián)通的激烈競(jìng)爭(zhēng)，因此其3G電子書業(yè)務(wù)將命運(yùn)多舛。

    電子書門戶模式的典型例子是盛大和方正，他們已經(jīng)分別建成各自的內(nèi)容平臺(tái)盛大文學(xué)和番薯網(wǎng)。盛大Bambook極具潛力，所以中國移動(dòng)愿意和盛大合作。

    出版社主導(dǎo)模式的典型例子是上海世紀(jì)出版集團(tuán)，它開發(fā)了辭海悅讀器。短期內(nèi)，出版社主導(dǎo)模式能在不顧慮版權(quán)的情況下推出高質(zhì)量的內(nèi)容資源；但長遠(yuǎn)看，出版商的內(nèi)容優(yōu)勢(shì)可能成為其發(fā)展障礙。獨(dú)家內(nèi)容總是有限，一家出版社的內(nèi)容也不能滿足所有讀者的多元化需求。傳統(tǒng)出版社要搶占電子書市場(chǎng)份額的唯一出路，必須通過兼并和收購的形式成為超級(jí)媒體集團(tuán)。

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