“國(guó)機(jī)大而全？”顯然，中國(guó)機(jī)械工業(yè)集團(tuán)公司的董事長(zhǎng)任洪斌對(duì)于外界給國(guó)機(jī)集團(tuán)的評(píng)論頗有不解。

　　所謂大，國(guó)機(jī)集團(tuán)2009年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入達(dá)到1020億元；擁有50家全資及控股子公司，6家上市公司，70多家海外服務(wù)機(jī)構(gòu)。所謂全，國(guó)機(jī)集團(tuán)的業(yè)務(wù)范圍涵蓋工業(yè)、農(nóng)業(yè)、交通、能源、建筑、輕工、汽車、船舶、礦山、冶金、航空航天等諸多行業(yè)領(lǐng)域。

　　然而，任洪斌否定了外界這一說法，轉(zhuǎn)而以“牌局”自喻：“國(guó)機(jī)集團(tuán)的資產(chǎn)狀況像打牌，50多張牌要理順，理成同花順，如果中間缺張，我們必須把缺的那部分補(bǔ)上�！�

　　自38歲坐到國(guó)機(jī)集團(tuán)總裁的位置上之后，任洪斌對(duì)其的改造屢有驚人之舉。

　　從由政府行政手段組建的國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)身為現(xiàn)代企業(yè)制度的大型央企，從接手時(shí)的營(yíng)業(yè)額200億到如今突破千億收入，國(guó)機(jī)集團(tuán)進(jìn)行了怎樣內(nèi)部管理上的“剝絲抽繭”？又怎樣在經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式上“大動(dòng)干戈”？

　　任洪斌2008年重新為國(guó)機(jī)集團(tuán)的未來廓清了戰(zhàn)略思路：機(jī)械裝備研發(fā)與制造、工程承包、貿(mào)易與服務(wù)三大主業(yè)，并打造裝備制造業(yè)為主體。任洪斌坦言，這一過程要?dú)v時(shí)5年，于是，在已經(jīng)過去的兩年時(shí)間里，圍繞裝備制造業(yè)，國(guó)機(jī)集團(tuán)查漏補(bǔ)缺。

　　按照任洪斌的解釋，這是一個(gè)洗牌的過程，那么，自稱“打牌都較真”的任洪斌為何如此設(shè)計(jì)牌局？經(jīng)歷了一輪輪并購之后，現(xiàn)在國(guó)機(jī)集團(tuán)握在手里的是不是一副“同花順”呢？而這手牌，又是否足以與國(guó)際巨頭相較高下呢？

　　4月28日，中國(guó)機(jī)械工業(yè)聯(lián)合會(huì)發(fā)布數(shù)據(jù)顯示：2009年中國(guó)機(jī)械工業(yè)百強(qiáng)企業(yè)去年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入突破萬億元大關(guān)，達(dá)10515億元。而國(guó)機(jī)集團(tuán)對(duì)標(biāo)的美國(guó)GE去年?duì)I業(yè)收入則達(dá)1832億美元，任洪斌在接受《英才》記者專訪時(shí)直面問題：“差異確實(shí)巨大，我們國(guó)家很多行業(yè)都存在全行業(yè)企業(yè)加在一起都不如一個(gè)國(guó)外巨頭大，特別是裝備制造業(yè)。我覺得主要體現(xiàn)在量很大，但質(zhì)的方面還有差異。中國(guó)機(jī)械行業(yè)的特點(diǎn)是中低端產(chǎn)品多，高端產(chǎn)品少；還有就是中國(guó)的自主創(chuàng)新和專有技術(shù)上跟國(guó)際巨頭比差距很大�！�

　　“中國(guó)機(jī)械工業(yè)在全球產(chǎn)業(yè)格局中仍然處于價(jià)值鏈的低端，在世界市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中仍處于弱勢(shì)地位。”中國(guó)機(jī)械工業(yè)聯(lián)合會(huì)會(huì)長(zhǎng)王瑞祥如是說。

　　作為中國(guó)機(jī)械行業(yè)的龍頭，國(guó)機(jī)集團(tuán)在國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)勢(shì)與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的弱勢(shì)，背后所折射出的尷尬，是其未來必須正視的命題，由此，國(guó)機(jī)集團(tuán)的改革大戲值得期待。

　　并購三原則

　　國(guó)機(jī)集團(tuán)的并購“三原則”，排在第一位的就是能夠彌補(bǔ)國(guó)機(jī)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)鏈空白，后兩者是能夠做大和雙方互利。

　　戰(zhàn)略方向與機(jī)會(huì)，任洪斌一再強(qiáng)調(diào)國(guó)機(jī)集團(tuán)的多起并購都出于此。

　　早在2007年3月，國(guó)資委就曾在《2006年規(guī)劃發(fā)展工作回顧及2007年重點(diǎn)工作思路》中，明確了國(guó)有經(jīng)濟(jì)布局和結(jié)構(gòu)調(diào)整的主要措施。其中明確提出，將積極推進(jìn)裝備制造企業(yè)的聯(lián)合重組，優(yōu)化國(guó)有經(jīng)濟(jì)布局。

　　國(guó)資委主任李榮融也曾表示，到2010年，機(jī)械裝備等行業(yè)要擁有一批對(duì)行業(yè)發(fā)展有較強(qiáng)影響力和帶動(dòng)力的重要骨干企業(yè)。

　　“行業(yè)內(nèi)做不到前三，要被強(qiáng)制重組�！崩顦s融話音剛落，中國(guó)機(jī)械工業(yè)集團(tuán)就開始了一連串的動(dòng)作：2007年底，中國(guó)福馬機(jī)械集團(tuán)有限公司和中國(guó)海洋航空集團(tuán)公司并入中國(guó)機(jī)械工業(yè)集團(tuán)，成為其全資子企業(yè)；同年12月13日，洛陽國(guó)資經(jīng)營(yíng)公司無償向國(guó)機(jī)集團(tuán)轉(zhuǎn)讓一拖集團(tuán)67%的股權(quán)。

　　很多人問任洪斌，國(guó)機(jī)集團(tuán)的效益很好，為什么還要并購利潤(rùn)薄的制造型企業(yè)呢？而他自己也講過：我們的企業(yè)是一個(gè)微笑曲線，市場(chǎng)和研發(fā)就像微笑的兩個(gè)嘴角一樣，是集團(tuán)效益最高的兩端，而制造業(yè)則是效益的低端。但國(guó)機(jī)集團(tuán)科研院所的產(chǎn)業(yè)化需要制造企業(yè)來補(bǔ)充所希望達(dá)到的產(chǎn)能布局。

　　2005年，國(guó)機(jī)集團(tuán)就開始醞釀在裝備制造板塊展開并購，當(dāng)時(shí)國(guó)機(jī)集團(tuán)的裝備制造業(yè)務(wù)多以研究院形式存在，以提供研發(fā)和服務(wù)為自身盈利點(diǎn)，即便偶有裝備制造產(chǎn)業(yè)，用任洪斌的話來講，也是“既不大又不強(qiáng)”，譬如中國(guó)地質(zhì)裝備總公司和中國(guó)收獲機(jī)械總公司，當(dāng)時(shí)在國(guó)機(jī)集團(tuán)內(nèi)部都屬于困難企業(yè)。

　　“一定要吸收外部企業(yè)，特別是制造企業(yè)，充實(shí)到國(guó)機(jī)集團(tuán)板塊和鏈條當(dāng)中去。”在下定決心的同時(shí)，任洪斌也制訂了并購方向：側(cè)重選擇跟國(guó)機(jī)集團(tuán)的研發(fā)緊密結(jié)合的制造企業(yè)，而這恰恰引發(fā)了國(guó)機(jī)集團(tuán)在2007年末的兩起并購。

　　這是國(guó)機(jī)集團(tuán)的并購方向，任洪斌以這兩次并購為例，向《英才》記者講述國(guó)機(jī)集團(tuán)是如何“補(bǔ)缺”的：“國(guó)機(jī)集團(tuán)原來也有一些工程機(jī)械生產(chǎn)，旗下公司鼎盛天工就經(jīng)營(yíng)多種工程機(jī)械產(chǎn)品門類，但規(guī)模較小；福馬集團(tuán)的常林股份也是生產(chǎn)工程機(jī)械的，并與國(guó)機(jī)集團(tuán)原有資源里有工程機(jī)械研發(fā)——天津工程機(jī)械研究院，研發(fā)和制造相結(jié)合，使上下游關(guān)系更為順暢；再比如中國(guó)一拖，國(guó)機(jī)集團(tuán)原來有主營(yíng)農(nóng)業(yè)機(jī)械的中國(guó)收獲機(jī)械總公司，那時(shí)候也在醞釀與中國(guó)農(nóng)業(yè)機(jī)械化科學(xué)研究院的合作，研發(fā)和制造也是有效的整合�！�

　　經(jīng)歷了這么多起并購，任洪斌也總結(jié)出了國(guó)機(jī)集團(tuán)的并購“三原則”，排在第一位的就是能夠彌補(bǔ)國(guó)機(jī)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)鏈空白，后兩者是能夠做大和雙方互利。

　　國(guó)機(jī)集團(tuán)發(fā)力裝備制造業(yè)正逢時(shí)節(jié)，2009年農(nóng)歷新年伊始，國(guó)務(wù)院就審議并通過國(guó)家裝備制造業(yè)調(diào)整振興規(guī)劃，其中支持裝備自主化、支持裝備制造骨干企業(yè)聯(lián)合重組等政策。在這一政策之下，國(guó)機(jī)集團(tuán)一方面可以繼續(xù)培育具有研發(fā)優(yōu)勢(shì)的制造業(yè)；另一方面，繼續(xù)通過重組，完善產(chǎn)業(yè)鏈中的制造業(yè)環(huán)節(jié)。

　　“未來制造業(yè)在國(guó)機(jī)集團(tuán)三大主業(yè)當(dāng)中是領(lǐng)先的�！蹦壳�，雖然無論利潤(rùn)率還是利潤(rùn)值，裝備制造業(yè)在國(guó)機(jī)集團(tuán)三大主業(yè)中都在末位，但任洪斌信心十足。

　　整合三條線

　　任洪斌為國(guó)機(jī)整合畫了三條線：第一加大創(chuàng)新力度；第二要加快資源整合，完善產(chǎn)業(yè)鏈條；第三改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，從數(shù)量型擴(kuò)張轉(zhuǎn)變?yōu)橘|(zhì)量型發(fā)展。

　　“國(guó)機(jī)集團(tuán)如果不介入裝備制造行業(yè)，就很難充分發(fā)揮我們的行業(yè)地位和研發(fā)能力�！比魏楸笈�露進(jìn)軍裝備制造業(yè)的真實(shí)原因，“如果總是把技術(shù)轉(zhuǎn)讓出去，未來國(guó)機(jī)集團(tuán)的核心工藝就越來越少�！�

　　因此，加入國(guó)機(jī)的企業(yè)不僅僅是成為集團(tuán)成員那么簡(jiǎn)單，需要面對(duì)的還有資源整合，任洪斌最大的希望就是下屬企業(yè)能夠發(fā)揮國(guó)機(jī)集團(tuán)28家科研院所的研發(fā)優(yōu)勢(shì)，完善國(guó)機(jī)集團(tuán)科研產(chǎn)業(yè)化布局。譬如中機(jī)國(guó)際工程設(shè)計(jì)研究院，加入國(guó)機(jī)集團(tuán)之初，以一個(gè)獨(dú)立的設(shè)計(jì)院形式存在，后于2007年5月與國(guó)機(jī)集團(tuán)所屬的中國(guó)機(jī)械設(shè)備進(jìn)出口總公司完成重組。

　　任洪斌向《英才》記者重述這一整合過程：“我問他們未來的發(fā)展方向是什么？還缺什么？他們說更缺市場(chǎng)，特別是國(guó)際市場(chǎng)，在這方面具備能力，沒有機(jī)遇�！爆F(xiàn)在，中機(jī)工程設(shè)計(jì)研究院已經(jīng)成為中設(shè)集團(tuán)在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中有力的砝碼。

　　不過，這種整合并不輕松�！皟�(nèi)部企業(yè)的整合難就難在觀念上和人員安排上，很多企業(yè)當(dāng)時(shí)都?xì)w屬機(jī)械部，但兩家企業(yè)變一家的時(shí)候，一把手只能有一個(gè)�！币虼耍�任洪斌的“洗牌”過程可謂阻力重重，現(xiàn)在統(tǒng)計(jì)下來，國(guó)機(jī)集團(tuán)一共重組了30多家企業(yè)，涉及資產(chǎn)300億，但“經(jīng)過重組的企業(yè)不同程度的都比原來發(fā)展的好。”

　　江蘇蘇美達(dá)集團(tuán)曾經(jīng)是一家專門的外貿(mào)公司，在后來的發(fā)展中進(jìn)行貿(mào)工結(jié)合，現(xiàn)在已經(jīng)成為歐美市場(chǎng)頗具影響力的電工工具品牌，其總裁余本禮告訴《英才》記者：“我們意識(shí)到必須增強(qiáng)技術(shù)支持、核心產(chǎn)品制造和下游的品牌建設(shè)。”在這個(gè)轉(zhuǎn)變過程中，他不禁感慨國(guó)機(jī)集團(tuán)的作用：“光靠我們一個(gè)組織是做不到的，蘇美達(dá)有幾百人，但是完全利用起來也不夠，更重要的因素是技術(shù)，而這個(gè)在我們集團(tuán)本身就存在�！�

　　為蘇美達(dá)提供技術(shù)支持的是國(guó)機(jī)集團(tuán)下屬的研究院所，以中國(guó)電器科學(xué)研究院為例，由于業(yè)務(wù)相關(guān)，蘇美達(dá)在為開拓國(guó)際市場(chǎng)實(shí)施技術(shù)創(chuàng)新時(shí)，就曾到中國(guó)電器科學(xué)研究院尋求幫助，余本禮很自豪的對(duì)《英才》記者說：“這是我們的內(nèi)部資源。”

　　“我們不希望企業(yè)重組進(jìn)來卻成為一個(gè)獨(dú)立王國(guó)，一成不變�！边M(jìn)入國(guó)機(jī)的企業(yè)，必須快速習(xí)慣并順應(yīng)國(guó)機(jī)集團(tuán)氛圍，即產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同。

　　在任洪斌的記憶里，5年前，甚至更早一點(diǎn)的時(shí)間，他提出了差異化競(jìng)爭(zhēng)的問題，于國(guó)機(jī)集團(tuán)自身而言，這一舉措就是放棄低端產(chǎn)品，退出低端的產(chǎn)業(yè)鏈，站在技術(shù)角度上，站在研發(fā)能力的充分利用上，考慮國(guó)機(jī)集團(tuán)的發(fā)展。

　　在集團(tuán)的資源整合中，任洪斌為國(guó)機(jī)畫了三條線：第一，要加大創(chuàng)新力度；第二要加快資源整合，完善產(chǎn)業(yè)鏈，使設(shè)計(jì)、研發(fā)、制造、工程承包、貿(mào)易形成一個(gè)互相支撐的平臺(tái)；第三，改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，從數(shù)量型的擴(kuò)張轉(zhuǎn)變?yōu)橘|(zhì)量型的發(fā)展。

　　這一輪整合，任洪斌的目標(biāo)是使國(guó)機(jī)下屬企業(yè)在國(guó)內(nèi)形成絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)通過行業(yè)整合，把國(guó)內(nèi)資源甚至國(guó)外的一些研發(fā)機(jī)構(gòu)整合起來。

　　現(xiàn)在國(guó)機(jī)集團(tuán)的三大主業(yè)都在調(diào)整，除了裝備制造業(yè)惹眼之外，國(guó)機(jī)集團(tuán)也在工程承包和貿(mào)易領(lǐng)域加快了業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，例如在工程承包領(lǐng)域探索BT、BOT、BOO及其他營(yíng)運(yùn)模式的項(xiàng)目，在貿(mào)易領(lǐng)域增強(qiáng)貿(mào)易增值服務(wù)能力。

　　轉(zhuǎn)型一大亮點(diǎn)

　　任洪斌披露高端制造是未來國(guó)機(jī)的一大亮點(diǎn)，“隨著科研院所的產(chǎn)業(yè)化，將來國(guó)機(jī)會(huì)出現(xiàn)50億甚至過百億收入的科研院所�！�

　　顯然，28家科研院所的支撐能夠使國(guó)機(jī)集團(tuán)向裝備制造業(yè)的價(jià)值鏈高端擴(kuò)張，在未來，他們也會(huì)變成國(guó)機(jī)的一個(gè)個(gè)“金礦”。

　　“高端制造未來是我們國(guó)機(jī)一大亮點(diǎn)，增長(zhǎng)勢(shì)頭和市場(chǎng)潛力越來越大。國(guó)機(jī)集團(tuán)科研院所中收入過億元的已經(jīng)超過10家，有些院所的收入已經(jīng)超過20個(gè)億。隨著科研院所的產(chǎn)業(yè)化，將來國(guó)機(jī)會(huì)出現(xiàn)50億甚至過百億收入的科研院所�！比魏楸髮�(duì)《英才》記者說。

　　2001年，任洪斌到下屬科研院所考察，發(fā)現(xiàn)科研院所只是在搞研究而不是做產(chǎn)業(yè)，覺得最光榮的事情就是“沒有內(nèi)債也沒有外債，技術(shù)、獎(jiǎng)狀很多”。于是，任洪斌開始推動(dòng)科研院所產(chǎn)業(yè)化，有選擇的把一些關(guān)鍵技術(shù)所形成的產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)自己做。

　　“最難的是思想觀念的轉(zhuǎn)變，過去研究所、設(shè)計(jì)院就是為了專利、拿獎(jiǎng)、評(píng)職稱，然后把成果貼墻上。雖然餓不死，但永遠(yuǎn)也富不了。2002年，我去調(diào)研的時(shí)候，看到他們把很多很好的技術(shù)，以很低的價(jià)格就賣掉了，那些二三流的企業(yè)都靠這些技術(shù)發(fā)了大財(cái)�！�

　　技術(shù)如何產(chǎn)業(yè)化幾乎是所有轉(zhuǎn)型中的國(guó)內(nèi)科研院所最頭疼的一個(gè)問題，但國(guó)機(jī)集團(tuán)在這個(gè)問題的解決上走到了前面�！坝行┢髽I(yè)想提高產(chǎn)業(yè)化能力和規(guī)模，主要問題是缺少資金導(dǎo)致研發(fā)后勁不足。所以，這幾年我們?cè)谫Y金上給他們大力支持，集團(tuán)的財(cái)務(wù)公司給院所直接貸款，而且比銀行貸款優(yōu)惠很多�！�

　　談及此，中國(guó)電器科學(xué)研究院院長(zhǎng)馬堅(jiān)告訴《英才》記者：“任總對(duì)科研院所很重視，還有具體的行動(dòng)，比如說給你貸款，支持你上項(xiàng)目。”

　　對(duì)于科研院所這部分資產(chǎn)的整合，任洪斌強(qiáng)調(diào)國(guó)機(jī)集團(tuán)“慎之又慎”，因?yàn)檫@些研究所都是所在行業(yè)和領(lǐng)域當(dāng)中的國(guó)家級(jí)研究所，是行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制訂、牽頭的研究所。因此，國(guó)機(jī)集團(tuán)的整合把持著既不削弱研究院所在行業(yè)當(dāng)中的地位，又考慮其未來發(fā)展需要的原則。

　　任洪斌的這一原則與科研出身的馬堅(jiān)所堅(jiān)持的完全相同，馬堅(jiān)認(rèn)為科研院所要注重科技平臺(tái)的產(chǎn)生，注重科技平臺(tái)的建設(shè)，注重科技平臺(tái)的發(fā)揮。在經(jīng)濟(jì)效益和科研這兩條路上，馬堅(jiān)希望更看重后者。

　　“在多個(gè)領(lǐng)域，中國(guó)電器科學(xué)研究院都是領(lǐng)軍者，能夠跟世界接軌。比如說制訂標(biāo)準(zhǔn)，歐美、日本有話語權(quán)，我們也能夠有話語權(quán)�！痹隈R堅(jiān)看來，這比建廠房、買設(shè)備、買配件，從而做大一個(gè)產(chǎn)品謀求經(jīng)濟(jì)效益更有意義，因?yàn)槊恳患�產(chǎn)品都有其周期，而話語權(quán)才是國(guó)機(jī)集團(tuán)的實(shí)力。

　　著力產(chǎn)業(yè)化而不失話語權(quán)，任洪斌對(duì)科研院所寄予厚望。可以預(yù)見的是，當(dāng)科研產(chǎn)業(yè)化布局完成之際，國(guó)機(jī)集團(tuán)將被無限放大。在任洪斌的規(guī)劃下，這些科研院所改制之后的目標(biāo)則是上市，“將來把他們和資本市場(chǎng)緊密結(jié)合起來”。

　　“可以融資，可以發(fā)展項(xiàng)目”。這是業(yè)已上市的軸研科技董事長(zhǎng)吳宗彥對(duì)資本市場(chǎng)由衷的感慨。在他看來，光有技術(shù)不行，必須有產(chǎn)業(yè)化，而且產(chǎn)業(yè)化規(guī)模也得上去，然后可以利用資本，搞系列化的研發(fā)，形成新的產(chǎn)業(yè)。

　　“技術(shù)對(duì)接資本，這是很大的一種推動(dòng)�！睆难芯克�所長(zhǎng)變身為上市公司董事長(zhǎng)的吳宗彥告訴《英才》記者：“上市以后，尤其是科研院所，有好的技術(shù)也可以搞產(chǎn)業(yè)化，在既可以做大，同時(shí)又需要比較大的投入的情況下，可以利用資本市場(chǎng)，這是一個(gè)非常好的結(jié)合，意義非常大�！�

　　作為國(guó)機(jī)集團(tuán)旗下第一家對(duì)接資本市場(chǎng)的研究院所，洛陽軸承研究所實(shí)現(xiàn)整體上市經(jīng)歷了很多波折：“2001年11月，洛陽軸承研究所組建軸研科技公司，目的就是為研究院所幾十年的技術(shù)搭建產(chǎn)業(yè)化平臺(tái)。2005年，軸研科技上市，但這只是洛陽軸承研究所的一小部分資產(chǎn)，軍工及大量資產(chǎn)都留在了研究所。”吳宗彥說。

　　2007年，洛陽軸承研究所準(zhǔn)備整體上市，被吳宗彥稱為“小而全”的研究所把托兒所、醫(yī)務(wù)室、商場(chǎng)、食堂等資產(chǎn)剝離出去，改制為有限公司，最終通過定向增發(fā)實(shí)現(xiàn)了整體上市。

　　現(xiàn)在任洪斌又圈定了兩家科研院所，其中，國(guó)機(jī)集團(tuán)以甘肅藍(lán)科石化設(shè)備有限責(zé)任公司為平臺(tái)，將蘭州石油機(jī)械研究所的有效資產(chǎn)及主營(yíng)業(yè)務(wù)全部注入藍(lán)科高新，同時(shí)引入戰(zhàn)略投資者，藍(lán)科高新股改后整體變更為股份公司，現(xiàn)在已進(jìn)入上市輔導(dǎo)期。

　　而寶鋼參股的中國(guó)重型機(jī)械研究院，也已經(jīng)改制為中國(guó)重型機(jī)械研究院有限公司，國(guó)機(jī)集團(tuán)持有80%的股份，寶鋼集團(tuán)持有20%的股份。改制完成之后，任洪斌也在積極將其推向資本市場(chǎng)。

　　對(duì)于資本市場(chǎng)，原來搞研究的科研院所都很向往，吳宗彥告訴《英才》記者：“很多科研院所對(duì)我們的上市表示鼓勵(lì)和關(guān)心，他們都很認(rèn)可�！�

　　對(duì)標(biāo)四點(diǎn)不足

　　任洪斌總結(jié)了中國(guó)機(jī)械行業(yè)的四點(diǎn)不足：中低端產(chǎn)品多，高端產(chǎn)品少；自主創(chuàng)新和專有技術(shù)差距大；國(guó)內(nèi)整個(gè)機(jī)械行業(yè)規(guī)模�。粏螜C(jī)生產(chǎn)能力較強(qiáng)，但系統(tǒng)集成落后較多。

　　作為“千億央企”國(guó)機(jī)集團(tuán)在國(guó)內(nèi)已屬“龐然大物”，然而，在去過全球裝備制造業(yè)巨擘卡特比勒之后，任洪斌最感驚訝的是，卡特彼勒的技術(shù)儲(chǔ)備有5年甚至10年之多�！坝行┘夹g(shù)是革命性的，一旦推出來，我們真的跟不上�！�

　　任洪斌認(rèn)真思考了和國(guó)外機(jī)械裝備巨頭的這種落差，在他看來，這種落差源于理念，卡特彼勒的技術(shù)研發(fā)是持續(xù)的、大規(guī)模的投入，而且他們是定位全球的，國(guó)內(nèi)企業(yè)現(xiàn)階段往往還在為進(jìn)入非洲還是南美洲而制訂戰(zhàn)略。

　　談及全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局下的國(guó)機(jī)，任洪斌在《英才》記者面前總結(jié)了中國(guó)機(jī)械行業(yè)的四點(diǎn)不足：中低端產(chǎn)品多，高端產(chǎn)品少；自主創(chuàng)新和專有技術(shù)差距大；國(guó)內(nèi)整個(gè)機(jī)械行業(yè)規(guī)模��；單機(jī)生產(chǎn)能力較強(qiáng)，但系統(tǒng)集成落后較多。無疑，這也是國(guó)機(jī)集團(tuán)要極力追趕的地方。

　　頒布于一年前的《裝備制造業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》提出，要打造具有設(shè)計(jì)、研發(fā)、制造、外貿(mào)、金融服務(wù)、系統(tǒng)集成能力的大型裝備制造業(yè)集團(tuán)。任洪斌說國(guó)機(jī)集團(tuán)離這一目標(biāo)還有一段距離，不過這確實(shí)是國(guó)機(jī)集團(tuán)要追求的目標(biāo)，因?yàn)槿魏楸笙Ｍ麌?guó)機(jī)集團(tuán)成為中國(guó)的GE，“國(guó)機(jī)的業(yè)務(wù)內(nèi)容與GE有許多相似的地方�！�

　　在學(xué)習(xí)借鑒GE的道路上，除了并購、重組，任洪斌也在金融布局上有所斬獲�！拔覄傔M(jìn)集團(tuán)時(shí)，發(fā)現(xiàn)公司的財(cái)務(wù)很奇怪。”任洪斌說，當(dāng)時(shí)他注意到，國(guó)機(jī)集團(tuán)全系統(tǒng)大約有50多億元的銀行存款，同時(shí)，又有近70億元的銀行借貸，每年大約有2億元的存貸利差都“貢獻(xiàn)”給了銀行，成了銀行的打工仔了。

　　正好當(dāng)時(shí)下屬子公司中有一家叫“中工信托投資公司”的企業(yè)，負(fù)債3億元，瀕臨破產(chǎn)。任洪斌看到了時(shí)機(jī)，決定以中工信托公司為基礎(chǔ)，成立國(guó)機(jī)財(cái)務(wù)公司。

　　2003年9月，國(guó)機(jī)財(cái)務(wù)公司正式開業(yè)。任洪斌要求其業(yè)務(wù)范圍嚴(yán)格限制在集團(tuán)公司內(nèi)部，通過吸收并集中集團(tuán)公司成員單位的閑置資金，為成員單位發(fā)展提供方便、快捷的金融服務(wù)和資金支持，有效節(jié)省集團(tuán)公司整體財(cái)務(wù)費(fèi)用，提高集團(tuán)公司內(nèi)部資金使用效益。國(guó)機(jī)財(cái)務(wù)公司主要業(yè)務(wù)包括內(nèi)部結(jié)算、轉(zhuǎn)賬、存貸款、證券投資、票據(jù)承兌、貼現(xiàn)、代理發(fā)行企業(yè)債券及對(duì)外擔(dān)保等13項(xiàng)業(yè)務(wù)，其功能類似于集團(tuán)公司內(nèi)部的商業(yè)銀行。

　　“國(guó)機(jī)集團(tuán)的財(cái)務(wù)公司盡管只有20來個(gè)人，自2003年成立以來累計(jì)實(shí)現(xiàn)十幾個(gè)億的利潤(rùn)”。財(cái)務(wù)公司幾年來的運(yùn)作，其出色的表現(xiàn)讓任洪斌很是欣喜。在銀監(jiān)會(huì)制訂的評(píng)審指標(biāo)中，國(guó)機(jī)財(cái)務(wù)公司多項(xiàng)指標(biāo)排名靠前。

　　現(xiàn)在，任洪斌為財(cái)務(wù)公司提出了更高的目標(biāo)：“金融、銀行業(yè)務(wù)在G E整個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)過程中起到了很大作用，我曾經(jīng)設(shè)想，中國(guó)未來如果會(huì)把銀行放開，為一些財(cái)務(wù)公司設(shè)定門檻，譬如連續(xù)多少年盈利，規(guī)模做到多大，零風(fēng)險(xiǎn)，就有可能變成銀行�！币虼耍�任洪斌反復(fù)叮囑國(guó)機(jī)財(cái)務(wù)公司，把企業(yè)做的實(shí)實(shí)的，不要出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)。

　　“從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來講，我們得先做好準(zhǔn)備，一旦政策條件允許有更大的市場(chǎng)空間，還是要往上走，這是我們最終的目標(biāo)�！痹谶@方面，國(guó)機(jī)集團(tuán)總會(huì)計(jì)師兼國(guó)機(jī)財(cái)務(wù)有限公司董事長(zhǎng)駱家與任洪斌的見解不謀而合。

　　關(guān)于國(guó)機(jī)的未來，任洪斌說：“我不敢說我們每一項(xiàng)都做到第一，但我要求每一項(xiàng)都做到前三，這樣我們每一個(gè)獨(dú)立的板塊都能夠做的很好�！比魏楸蟛惶�贊成一個(gè)企業(yè)就做一件事情的說法，“G E，你能說它又大又散？國(guó)機(jī)理順了、更強(qiáng)了，跟GE是一樣的�！�

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