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7天連鎖酒店的放羊理論分析
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http://mamogu.com 發(fā)稿日期:2009-11-20
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- 中研網(wǎng)訊：
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信息失真與管理效率低下，是鄭南雁一度擔心的問題。特別是他執(zhí)掌的經(jīng)濟型連鎖酒店7天開始一路“小跑”，門店的數(shù)量呈幾何式擴張的時候，這種擔憂隨著公司管理模式的局限開始升級。
2009年中國旅游產(chǎn)品行業(yè)數(shù)據(jù)監(jiān)測深度調研分析報告 該報告為獨家首創(chuàng)旅游產(chǎn)品行業(yè)數(shù)據(jù)監(jiān)測深度調研分析報告，此報告為個性定制服務報告，如果該報告目2009-2012年中國餐飲行業(yè)投資策略分析及競爭戰(zhàn)略 改革開放30年來，我國餐飲業(yè)發(fā)展經(jīng)歷了起步階段、數(shù)量型發(fā)展階段、規(guī)模化發(fā)展階段和品牌建設階段2009-2013年中國星級酒店全面分析及發(fā)展前景預測 【出版日期】 2009年9月 【報告頁碼】 350頁 【圖表數(shù)量】 150個 【印2009-2013年中國旅游景區(qū)市場調研及發(fā)展前景預測 【出版日期】 2009年9月 【報告頁碼】 350頁 【圖表數(shù)量】 150個
30家分店是7天梳理管理模式的開始。2006年底，鄭南雁召集高管們反思公司的管理思路——原有的“自上而下”的指令式傳遞，雖然能保證總部的強勢地位，但隨著門店的增加，這種優(yōu)勢正在變?yōu)榱觿荨?BR>
開會過后，管理層得出的結論是以新的管理理念，即“放羊式”的管理理念替代原有的思路，用“放羊機制”賦予分店店長更大的自主權，“不用凡事都等待總部的指令”。與此同時，借助一直以來投入頗大的IT系統(tǒng)來優(yōu)化管理流程，建設基于IT系統(tǒng)的分支運營體系，“保證了企業(yè)通過信息共享而不是靠控制和命令做出反應”。
“論‘擰毛巾’的能力，我們可能沒別人強，因為成本管理里有規(guī)模效應的因素，我們的開店數(shù)還不及其他公司�！钡嵞涎阏J為，經(jīng)過管理架構調整后，7天的整個信息傳遞能變得更快捷，而且形成“自下而上”的傳動。
2009年，7天的分店規(guī)模已近300家，總部參與運營管理的人數(shù)依然保持在350人左右，在鄭南雁看來，調整取得了效果，因為“300家店與100家店需要的管理人員一樣”，這意味著“管理的成本得到了有效的控制”。
放羊：“不管”的效率
7天總結的“放羊理論”，緣于這么個前提：假設牧羊人和羊的目標都是一致的，即要讓羊吃得飽一點。所以羊會自動向水草茂盛的地方走，而牧羊人則要引導領頭羊走正確的路，并不斷鞭策落后的羊，這樣一個牧羊人就可以同時放上千只羊。因此，“只要牧羊人與羊的目標一致，管理成本就可大大降低�！�
鄭南雁看來，很多公司都是在強化總部的權力。這種傳統(tǒng)的管理理念，雖然使得總部較為強勢，權力也高度集中，但如果不能“抓大放小”，無疑提高了管理成本，消耗了管理層的精力。于是，從2007年初，公司開始做整個管理架構的調整。
學計算機出身的鄭南雁，非常強調“技術的進步與人的進步”。他理想中的管理模式，是借助IT系統(tǒng)的力量，使總部和分店的管理趨于扁平化�！爸虚g的節(jié)點越多越容易犯錯”，因此，盡量減少管理的層級，并且不斷削弱總部“硬性”管理的職能，而轉化為支持的職能，也許能使整個團隊在分店規(guī)模迅速膨脹的同時，依然能舉重若輕。
在具體的實施當中，“首先要改的，是人的思想，”鄭南雁表示，這也是較難的一關。如果在放權的同時，店長如果只是一昧地接收指令，顯然是在被動地工作�！拔覀儽容^強調人的能動性”。
與此同時，公司的績效考核也在發(fā)生變化。在此之前，七天最初的考核，是根據(jù)單店的開房率和利潤率來評價店長的工作。因為經(jīng)濟型酒店的模式，是在建好一套標準化體系后，迅速復制到各家分店，而各分店的銷售業(yè)績則是公司的盈利來源。
但是，要實行“放”的文化，要首先保證分店(店長和員工)的利益和公司的整體利益一致，如果店長只是盯著本店的收入，就不能發(fā)揮協(xié)作精神，不利于各分店的合作。所以，7天現(xiàn)在的績效考核不是給每個店以獨立的目標和利潤指標，而是要看給它能夠給7天整個網(wǎng)絡帶來多少貢獻，例如說，這家分店的客人如果要住到其他分店去，管理的店長必須保證這種轉店渠道的暢通，而不是只以是否對自己的分店帶來收入為最終目標，這樣對7天的會員制營銷才能帶來實際的幫助。
所以說，“放養(yǎng)”制度實施后，店長的單店作戰(zhàn)意識就要轉換為團隊精神，圍繞一個相同的方向去努力。而總部盡可能給予店長相當?shù)淖灾鳈啵坝行Q定甚至不需要向總部報備，”鄭南雁如此表示。
不過，放權和收權的尺度，是需要定下原則的，只有分工相對清晰之后，才能更好地界定雙方的權責。
因此，在此期間，7天也在梳理總部和分店在職能上的分工。據(jù)介紹，7天的總部會給予分店店長“四線”支持(見圖)，包括收益支持中心、銷售支持中心、人事支持中心和服務支持中心�！皢蝹�的店長要對這四線來負責，”鄭南雁表示，“而總部除了提供相應的支持，還有‘三線’監(jiān)管的作用，主要包括品質和安全管理、財務稽核與企業(yè)文化的監(jiān)管�！�
對于這種梳理，鄭南雁表示，“店長的積極性會相應增加，管理成本也會下降�！�
啟用“執(zhí)政官”
可以看到的是，7天的做法與如家、格林豪泰“做加法”的管理模式不同，前者并沒有在總部和分店中間架設一層區(qū)域管理機構。鄭南雁的解釋是7天的IT系統(tǒng)已經(jīng)能支撐這樣的層級安排，因此，“7天的管理結構是扁平的，沒有采取城市分區(qū)管理。對店長的管理是按業(yè)務線、而不是按區(qū)域來管理�！�
對于這種管理模式，中國經(jīng)濟型酒店網(wǎng)CEO胡升陽表示，一個管理體系是要靠技術來支撐的，“7天一開始就在IT系統(tǒng)上投入比較大，按照原有的設計，他們的管理架構在300家到500家之間的話，就不用做太大的調整。而別的經(jīng)濟型酒店當時沒設計好，所以現(xiàn)在需要根據(jù)規(guī)模的不同進行優(yōu)化和改造�！�
據(jù)了解，基于統(tǒng)一的IT系統(tǒng)平臺，7天由此架構起了各個分支運營體系，包括店務質量控制、開發(fā)評估推進、財務流動管理、工程采購、人力資源體系等，即消費者在進行搜索、預訂、確認、支付、評價等一系列行為時，7天就可自主地調動每個運營體系的活動。
但是，在依靠一套IT體系的管理的同時，總部和分店的中間，還需要建設一條便捷的通道，保證各家分店的意見和需求，能快速傳達上去。
7天的做法是在成熟的區(qū)域增設“執(zhí)政官”。據(jù)介紹，執(zhí)政官由區(qū)域內的某位店長兼任，通過區(qū)域內全體店長選舉產(chǎn)生，有一定任期，可連選連任。執(zhí)政官是區(qū)域的連鎖店業(yè)務的最高負責人，不需要向總部匯報。執(zhí)政官的主要負責提升區(qū)域業(yè)績、組織協(xié)調區(qū)域店長及財務、績效考核等相關工作。
“執(zhí)政官起到的是一種協(xié)調的作用，”鄭南雁表示，“他不能直管店長，只是一個協(xié)調領頭人。”
7天內部，鄭南雁“不管”的管理思路，影響著這家公司在管理職能上的設置。據(jù)了解，7天自創(chuàng)的做法，不僅包括選出執(zhí)政官來擔任區(qū)域協(xié)調人，還在內部選出“九大立委”，即由9個店長組成的“立法會”，對公司治理結構中的重要決策，具有審議權。這9位店長，每個月必須開一次內部會議，討論各分店制度的合理性以及是否需要改進，并反饋給其他店長。
鄭南雁并不諱言，“公司的管理較為混亂的是在開了100家分店之前。但之后整個結構在調整，可以看到客戶的投訴在減少，客戶的體驗在增加�！�
鄭南雁把這些改變歸結為管理模式的變化：“我們‘管’的思維方式不一樣，更多的是一種監(jiān)管的作用。對于總部，我們不斷地縮窄，甚至限制總部的權力，而對于分店，則是不斷地放權，我相信這樣的管理架構，能使整個系統(tǒng)運營得更加快捷，管理成本也會隨之降低�！� - ■ 與【7天連鎖酒店的放羊理論分析】相關新聞
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