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目前聯(lián)想面臨的主要挑戰(zhàn)分析
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http://mamogu.com 發(fā)稿日期:2009-6-6
- 【搜索關(guān)鍵詞】：PC產(chǎn)業(yè) 研究報(bào)告 投資策略 分析預(yù)測(cè) 市場(chǎng)調(diào)研 發(fā)展前景 決策咨詢 競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)
- 中研網(wǎng)訊：
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TCL兵敗海外收購(gòu)之后，聯(lián)想一直被國(guó)人寄以厚望。但是最近聯(lián)想也終于陷入整合的泥沼，財(cái)務(wù)虧損，市場(chǎng)占有率下滑，與宏碁的高歌猛進(jìn)形成鮮明對(duì)比。目前，聯(lián)想遇到的挑戰(zhàn)不在于金融危機(jī)，因?yàn)槲C(jī)也同樣影響同行業(yè)的其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。問題是，聯(lián)想收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)后的整合，耗費(fèi)了太多精力，在執(zhí)行力和市場(chǎng)反應(yīng)速度上都出現(xiàn)了紊亂跡象，特別是在上網(wǎng)本這一新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)上失分不少，這為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供了蠶食其地盤的機(jī)會(huì)。因此，當(dāng)聯(lián)想全球第三的位置被宏碁超越后，柳傳志就再也沒有心情坐視了。
2009年中國(guó)網(wǎng)絡(luò)游戲市場(chǎng)研究報(bào)告 2008年中國(guó)網(wǎng)絡(luò)游戲市場(chǎng)規(guī)模為207.8億元，同比增長(zhǎng)52.2%，相比2006年的60%和2009年中國(guó)手寫板品牌前十名競(jìng)爭(zhēng)力研究及2012年產(chǎn) 《2009年中國(guó)手寫板品牌品牌品牌前十名競(jìng)爭(zhēng)力研究及2012年產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景預(yù)測(cè)報(bào)告》依托多年2009年計(jì)算機(jī)行業(yè)研究報(bào)告 本報(bào)告旨在為有意投資計(jì)算機(jī)行業(yè)的投資者服務(wù)，報(bào)告對(duì)計(jì)算機(jī)行業(yè)2008年的運(yùn)行情況進(jìn)行了詳盡的2009年國(guó)際手機(jī)品牌前十名競(jìng)爭(zhēng)力研究及2012年產(chǎn)業(yè) 《2009年國(guó)際手機(jī)品牌前十名競(jìng)爭(zhēng)力研究及2012年產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景預(yù)測(cè)報(bào)告》依托多年對(duì)手機(jī)行業(yè)
整合挑戰(zhàn)
PC行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入產(chǎn)品周期中的成熟期階段，競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，利潤(rùn)率低。在整合挑戰(zhàn)與金融危機(jī)雙重壓力之下，聯(lián)想出現(xiàn)虧損不足為奇�？陀^地講，與其他走出去的中國(guó)企業(yè)相比，聯(lián)想還是相對(duì)比較成功的，其表現(xiàn)已經(jīng)超出了大多數(shù)人的最初預(yù)期。目前，聯(lián)想面臨的主要挑戰(zhàn)包括：
第一，如何實(shí)現(xiàn)真正的整合與融合。收購(gòu)后，新聯(lián)想基本劃分為中國(guó)區(qū)和國(guó)際市場(chǎng)，而國(guó)際市場(chǎng)基本上還是依靠原來(lái)IBM的積累，也就是說(shuō)并沒有真正實(shí)現(xiàn)融合。
第二，品牌打造。聯(lián)想在收購(gòu)中獲得的最有價(jià)值的資產(chǎn)就是THINK PAD品牌，目前可以說(shuō)THINK品牌基本穩(wěn)住了，但LENOVO在國(guó)際上還缺乏品牌認(rèn)知度。聯(lián)想最近在推出IDEA品牌，成效如何還有待觀察。聯(lián)想發(fā)現(xiàn)進(jìn)一步提升THINK品牌難度很大，所以希望尋求通過(guò)多品牌戰(zhàn)略來(lái)突破。楊元慶是做營(yíng)銷出身的，對(duì)營(yíng)銷的關(guān)注既是他過(guò)去成功的關(guān)鍵，也產(chǎn)生了思維慣性。能否在THINK之外打造另一個(gè)國(guó)際性的PC品牌，將在很大程度上決定聯(lián)想的未來(lái)空間。
第三，如何實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。協(xié)同效應(yīng)是并購(gòu)的最主要理由，但實(shí)現(xiàn)難度非常大。聯(lián)想嘗試把在中國(guó)行之有效的渠道模式推廣到海外成熟市場(chǎng)，目前只能說(shuō)取得了部分成功。最后，聯(lián)想原來(lái)的管理團(tuán)隊(duì)缺乏管理跨國(guó)公司的經(jīng)驗(yàn)和積累。最初，聯(lián)想留用IBM的STEVE WARD，后來(lái)又從戴爾挖來(lái)BILL AMELIO，但最近“楊柳配”再度登場(chǎng)，說(shuō)明前期中外雙方管理上的磨合是不太成功的�！皸盍洹惫倘豢梢詴簳r(shí)提升執(zhí)行力，但在管理的國(guó)際化方面是開了倒車，這也是整合壓力之下的無(wú)奈之舉。
在整合中找尋核心競(jìng)爭(zhēng)力
聯(lián)想并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)，屬于蛇吞象，而且是發(fā)展中國(guó)家的蛇吞發(fā)達(dá)國(guó)家的象，以弱勢(shì)文化整合強(qiáng)勢(shì)文化難度之大可想而知。聯(lián)想需要為整合的困難和復(fù)雜程度做出充分的準(zhǔn)備。如果聯(lián)想因?yàn)槎唐诘呢?cái)務(wù)壓力而拖延整合，很可能因小失大。市場(chǎng)份額丟一些將來(lái)還可以?shī)Z回來(lái)，但企業(yè)整合不到位則是長(zhǎng)期的隱患，就像兩個(gè)人把腿捆在一起是跑不快的，唯一的辦法是把兩個(gè)人融合成一個(gè)人。
新聯(lián)想必須在整合中重新界定自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。聯(lián)想原來(lái)在國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)力主要是基于兩點(diǎn)：一是強(qiáng)大的渠道優(yōu)勢(shì)，一是相對(duì)于跨國(guó)公司而言對(duì)中國(guó)本土市場(chǎng)的深刻理解。IBM PC原先的核心競(jìng)爭(zhēng)力則體現(xiàn)在其品牌和卓越的產(chǎn)品品質(zhì)。但是面對(duì)戴爾的直銷利器，HP的強(qiáng)勢(shì)品牌與強(qiáng)大產(chǎn)品線，宏碁的靈活性、品牌、成本優(yōu)勢(shì)，新聯(lián)想該如何界定自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是需要認(rèn)真考量的問題。
聯(lián)想之鑒
新聯(lián)想會(huì)擁有怎么樣的未未來(lái)，目前還難以斷言。但是，聯(lián)想過(guò)去幾年的艱難整合也暴露出了一些問題，值得有志于去海外沖浪的中國(guó)企業(yè)鏡鑒：
其一，中國(guó)企業(yè)尚不具備大規(guī)模海外收購(gòu)的軟實(shí)力。大量研究表明，在跨國(guó)并購(gòu)中，文化差異是導(dǎo)致整合失敗的首要原因，而文化軟實(shí)力則是中國(guó)企業(yè)當(dāng)前的一大軟肋，很難取得被收購(gòu)方員工的信任。特別是，中國(guó)企業(yè)的管理層對(duì)國(guó)外商業(yè)慣例和公司治理文化的了解和接受，需要一個(gè)逐漸適應(yīng)的過(guò)程。聯(lián)想收購(gòu)IBM PC之后，楊元慶雖然出任董事長(zhǎng)，但頻頻插手公司具體業(yè)務(wù)，甚至跑到德國(guó)、印度等市場(chǎng)去身體力行地推廣聯(lián)想中國(guó)的渠道模式，其用心雖然良苦，但在國(guó)外員工眼里無(wú)疑是非常難以理解的，是對(duì)董事長(zhǎng)職權(quán)范圍的僭越。
其二，思維模式的轉(zhuǎn)換是痛苦而漫長(zhǎng)的過(guò)程。人的思維模式是過(guò)去行為積累的結(jié)果，而行為又受制于特定的文化背景。由此，中國(guó)企業(yè)家的思維模式也必然帶有鮮明的文化背景局限性。例如，中國(guó)企業(yè)家喜歡以公司為家，沒日沒點(diǎn)地忘我工作，而國(guó)外員工習(xí)慣于公私分明，下班后就是私人的時(shí)間;中國(guó)企業(yè)家習(xí)慣于享受“權(quán)力距離”帶來(lái)的滿足感，而國(guó)外員工則習(xí)慣于世人皆平等的感覺;中國(guó)企業(yè)家習(xí)慣于成本導(dǎo)向的思維模式，而國(guó)外員工則高度關(guān)注生活質(zhì)量;中國(guó)企業(yè)家習(xí)慣于把海外派遣當(dāng)作給員工的恩賜，而國(guó)外員工則認(rèn)為背井離鄉(xiāng)痛莫大焉;中國(guó)企業(yè)家習(xí)慣于領(lǐng)導(dǎo)“英明決策”、靈活反應(yīng)，而國(guó)外員工則習(xí)慣于遵守規(guī)則和流程;中國(guó)企業(yè)家習(xí)慣于正式的商務(wù)筵席，而國(guó)外員工更喜歡雞尾酒會(huì)式的閑聊……凡此種種，足見轉(zhuǎn)變思維模式之難。
其三，與收購(gòu)相比，有機(jī)成長(zhǎng)(organic growth)盡管比較緩慢，但卻是大多數(shù)跨國(guó)公司成長(zhǎng)的艱難道路，也是大多數(shù)企業(yè)的最佳選擇。華為就是一個(gè)非常值得借鑒的案例：遠(yuǎn)見、耐心、持之以恒的投入，最終成就了其70%收入來(lái)自海外、行業(yè)內(nèi)收入排名全球第二、專利申請(qǐng)數(shù)量全球第一的輝煌。 - ■ 與【目前聯(lián)想面臨的主要挑戰(zhàn)分析】相關(guān)新聞
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