6月1日，記者從寶鋼集團(tuán)獲悉，寶鋼建廠以來(lái)規(guī)模最大的管理改革方案已正式在全集團(tuán)推行。 

    寶鋼集團(tuán)一位管理人士告訴本報(bào)記者：“寶鋼計(jì)劃今年降低30%管理費(fèi)用，其中，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)成為實(shí)現(xiàn)該計(jì)劃的重點(diǎn)手段�！� 

    據(jù)記者從寶鋼集團(tuán)公共關(guān)系部了解，經(jīng)過(guò)變革，寶鋼總部將從原先的14個(gè)職能部門、45項(xiàng)職能，變革為10個(gè)職能部門、38項(xiàng)職能，部門負(fù)責(zé)人、部門副職和職能負(fù)責(zé)人從54個(gè)崗位變革為33個(gè)崗位。 

    寶鋼此次大手筆進(jìn)行管理改革的目的，是“強(qiáng)化集團(tuán)公司戰(zhàn)略控制型的管控模式，進(jìn)一步明確總部在戰(zhàn)略制訂與貫徹、協(xié)同運(yùn)作、重大風(fēng)險(xiǎn)防范等方面的作用。” 

    北京科技大學(xué)冶金學(xué)院教授許中波直言：“寶鋼已成為中國(guó)大型企業(yè)中一頭笨重的大象，機(jī)構(gòu)龐雜，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)難免遲鈍，金融危機(jī)加上最近通用破產(chǎn)，給寶鋼管理沉疴再度敲醒警鐘�！� 

    動(dòng)刀：管理費(fèi)用降三成 

    5月下旬，寶鋼召開總部干部大會(huì)，寶鋼董事長(zhǎng)徐樂(lè)江在會(huì)上強(qiáng)調(diào)：“管理變革在寶鋼勢(shì)在必行。”徐樂(lè)江進(jìn)一步指出，在去年寶鋼就針對(duì)公司存在的管理問(wèn)題，提出要進(jìn)行改革；而此次國(guó)際金融危機(jī)使寶鋼變革的決心更大。 

    去年四季度以來(lái)，中國(guó)鋼鐵業(yè)陷入集體沉默，降價(jià)、限產(chǎn)、減產(chǎn)、連續(xù)虧損，行業(yè)龍頭寶鋼也不能幸免。今年以來(lái)，在寶鋼定期召開的工作會(huì)議上，常年不變的年度總結(jié)和來(lái)年展望，被換成了“反思”、“變革”、“二次創(chuàng)業(yè)”等關(guān)鍵詞。 

    徐樂(lè)江也多次在公司會(huì)議上總結(jié)，鋼鐵行業(yè)不期而遇的嚴(yán)峻考驗(yàn)，也暴露出寶鋼決策機(jī)制反應(yīng)慢、周期長(zhǎng)、執(zhí)行弱等缺陷，“這在很大程度上與我們的管理體系、組織架構(gòu)，以及長(zhǎng)期形成的習(xí)慣性思維有關(guān)”。 

    許中波告訴記者，上個(gè)世紀(jì)80年代，寶鋼借鑒了日本新日鐵的管理模式，如今，這種模式已明顯不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，“事實(shí)上，寶鋼從上世紀(jì)90年代開始，就進(jìn)行了一系列機(jī)構(gòu)改革，但我認(rèn)為力度都太小。” 

    以貿(mào)易體制改革為例，1998年，寶鋼將銷售、物資采購(gòu)及設(shè)備、備件采購(gòu)管理職能，從寶鋼國(guó)貿(mào)劃歸寶鋼，成立銷售處、營(yíng)銷處、采購(gòu)處及設(shè)備采購(gòu)處，形成采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售閉環(huán)式管理。 

    由于采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售實(shí)行閉環(huán)式管理，在采購(gòu)管理和庫(kù)存管理方面，寶鋼習(xí)慣了保持固定數(shù)額的庫(kù)存量，對(duì)不同的原材料也制訂了一成不變的維持一定日期生產(chǎn)所需的庫(kù)存數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)。 

    許中波表示，由于在此次全球金融危機(jī)中，終端用戶的用鋼需求嚴(yán)重萎縮，鐵礦石價(jià)格大幅下降，而寶鋼在原料和成品庫(kù)存管理上不能及時(shí)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，導(dǎo)致成本大幅上升，長(zhǎng)協(xié)礦也由過(guò)去的優(yōu)勢(shì)變成了巨大壓力。 
    
    寶鋼股份2008年財(cái)報(bào)顯示，寶鋼股份2008年累計(jì)計(jì)提資產(chǎn)減值損失達(dá)到了58.94億元，超過(guò)其利潤(rùn)總額的七成；僅在2008年四季度，就計(jì)存貨減值高達(dá)48億元。 

    “我的鋼鐵網(wǎng)”副總裁賈良群認(rèn)為，原料和成品庫(kù)存直接造成了企業(yè)現(xiàn)金流緊張，但比這更為困難的是，近幾年行業(yè)高速發(fā)展已使寶鋼等國(guó)內(nèi)大部分鋼企形成了固有的產(chǎn)銷“慣性”，對(duì)突如其來(lái)的市場(chǎng)急劇變化難以適應(yīng)，要解除這種“慣性”，重建新的市場(chǎng)感覺和營(yíng)銷模式，絕非一時(shí)一刻可以完成。 
    
    此外，龐雜的管理機(jī)制不僅造成決策滯后，還給寶鋼帶來(lái)沉重的管理費(fèi)用。 

    徐樂(lè)江曾在公開場(chǎng)合感嘆，寶鋼的管理費(fèi)用之龐大“連自己也未想到”，壓縮空間非常大。徐樂(lè)江還坦言，高成本、高費(fèi)用是寶鋼存在的老問(wèn)題，尤其是居高不下的管理費(fèi)用，一直沒(méi)有得到有效控制。于是，今年2月份，寶鋼提出了“管理費(fèi)用降三成”的目標(biāo)。 

    海外拓展、資產(chǎn)管理職能強(qiáng)化 

    上述寶鋼管理人士表示，寶鋼集團(tuán)此次改革的基本思路是精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、實(shí)行大部門制，以實(shí)現(xiàn)扁平化管理，“縮編的對(duì)象主要是年薪100萬(wàn)至50萬(wàn)的中層人員，很多冗余的部門將被合并或撤銷”。例如，原總經(jīng)理底下設(shè)有辦公室、戰(zhàn)略發(fā)展部、系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)改善部等將近20個(gè)部門，各部門之下又設(shè)有若干小部門，如今，這些部門將逐步整并。 

    “合并后的大部門只設(shè)置一個(gè)部長(zhǎng)，不再設(shè)置副部長(zhǎng)，但由于各個(gè)部門可能存在好幾個(gè)業(yè)務(wù)，就在各業(yè)務(wù)范圍內(nèi)設(shè)置業(yè)務(wù)總監(jiān)，部長(zhǎng)可以兼任業(yè)務(wù)總監(jiān)，業(yè)務(wù)總監(jiān)既可代表寶鋼對(duì)外交涉業(yè)務(wù)，同時(shí)直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé)。”上述寶鋼管理人士介紹。 

    不久前，寶鋼已宣布一批高層管理人員的任職決定，其中，周竹平、葉萌等5人任集團(tuán)公司業(yè)務(wù)總監(jiān)；同樣在管理改革前夜，精通財(cái)技的集團(tuán)副總馬國(guó)強(qiáng)履新寶鋼股份總經(jīng)理。寶鋼集團(tuán)副總經(jīng)理何文波表示，新管理層的任免，主要是依據(jù)公司任務(wù)變化、后備干部?jī)?chǔ)備以及干部業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果。 

    實(shí)際上，在集團(tuán)改革之前，寶鋼股份在管理改革上已先行一步。4月28日，寶鋼股份發(fā)布公告稱，董事會(huì)批準(zhǔn)了《關(guān)于公司組織機(jī)構(gòu)調(diào)整的議案》，根據(jù)寶鋼股份的機(jī)構(gòu)調(diào)整議案，寶鋼股份的三大主營(yíng)業(yè)務(wù)公司——寶鋼分公司、不銹鋼分公司和特殊鋼分公司被撤銷，變革為三大事業(yè)部。 

    改革的難點(diǎn)在于如何平衡各方利益。對(duì)此，許中波告訴記者，由于寶鋼是央企，不會(huì)出現(xiàn)裁員現(xiàn)象，而將采取轉(zhuǎn)崗方式重新確定職位�！耙徊糠种袑訉�從管理職位轉(zhuǎn)為集團(tuán)參謀角色�！� 

    值得注意的是，在此次改革中，寶鋼諸多部門被合并或撤銷，卻新建了資產(chǎn)交易部，并強(qiáng)化了寶鋼的海外拓展和海外營(yíng)銷職能�！靶鲁闪⒌牟块T，主要是應(yīng)對(duì)新形勢(shì)下鋼鐵業(yè)并購(gòu)重組、海外收購(gòu)等經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，而在此過(guò)程中，資本風(fēng)險(xiǎn)必須格外重視�！鄙鲜龉芾砣耸勘硎�。 

    寶鋼一位負(fù)責(zé)海外項(xiàng)目審核的人士告訴記者，目前，海外事業(yè)已得到集團(tuán)高度重視，包括鋼材出口和海外資源開發(fā)兩個(gè)方面。 

    但許中波認(rèn)為，盡管寶鋼此次管理改革的力度為建廠以來(lái)之最，但“出手依然不夠狠”，“中層再削掉500個(gè)都沒(méi)問(wèn)題”，“只有通過(guò)改革，寶鋼才會(huì)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，由笨重的大象，瘦身為靈活的猴子”。

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