榮秀麗：“我站在巨人的肩膀上做自己擅長的事”

　　2002年之前，她和國內(nèi)眾多的代理商一樣，站在一些國際知名廠商的背后，利用自己的營銷能力去銷售別人的手機(jī)。

　　那時候你知道三星，但不知道她是三星最大的代理商。不知道她的名字叫榮秀麗，她的公司叫百利豐。

　　那時的獲利也很豐厚，她對人回憶：“我們賣一臺手機(jī)掙三四百塊錢，三星的最少也能掙兩百塊，特別容易�！钡�是，她說她不喜歡�！白鍪謾C(jī)代理商，是在賣別人的產(chǎn)品，但銷售模式、方法、價格都是三星等洋巨頭定，渠道沒有話語權(quán)。”

　　榮秀麗想要更大的空間。她把公司改名叫天宇朗通，決定自己去生產(chǎn)手機(jī)。

　　7年之后。據(jù)最新的賽諾監(jiān)測數(shù)據(jù)，2009年3月，天宇朗通銷售手機(jī)數(shù)量達(dá)270萬部，在中國的市場份額提升到20%，不僅一舉超越了摩托羅拉，僅次于諾基亞和三星，并且直逼三星，成為首個躋身于手機(jī)三強(qiáng)行列的中國本土品牌。

　　7年的道路，步步艱險。在失敗中摸索，在成功中總結(jié)。榮秀麗把她的天宇朗通打造成了一種行業(yè)里的新模式。

　　賠2000萬告別三星

　　和以下這些名字相比，榮秀麗的天宇朗通在進(jìn)入手機(jī)行業(yè)時，沒有人想到它可以做到現(xiàn)在，并且做到國產(chǎn)手機(jī)的老大。

　　波導(dǎo)、TCL、夏新、長虹、康佳、聯(lián)想、華為、中興，他們都曾經(jīng)是國產(chǎn)手機(jī)中的佼佼者，他們的領(lǐng)導(dǎo)者的名字都曾經(jīng)被濃墨重彩的書寫，在他們擁有手機(jī)牌照大肆占據(jù)市場時，天宇朗通還在沒有牌照的“山寨”之路上苦苦掙扎。

　　而在剛起步的時候，榮秀麗只是三星的一個代理商，經(jīng)過7年的發(fā)展，在2002年，她的百利豐是三星手機(jī)最大的全國總代理，占據(jù)著超過50%的份額。

　　在當(dāng)時的行業(yè)鏈條里，這一“幕后”的位置其實是最舒服安全的。因為在榮秀麗看來，當(dāng)時的手機(jī)價值鏈的利潤分配很不合理，全行業(yè)的平均毛利率高達(dá)40-50%。廠商拿走了最大頭的20-30%，代理商拿走了10-15%，終端渠道占5%左右。

　　于是，大家都爭做品牌手機(jī)的代理商。有幸占據(jù)這一位置的榮秀麗卻覺得這一局面無法維持，在最賺錢的時候決定放棄。她和三星說了再見。

　　2002年中，她以虧損2000萬的代價結(jié)束自己代理商的身份，年底，她決定轉(zhuǎn)作品牌商。注冊資金為2億人民幣的天宇朗通正式成立。據(jù)說，這筆錢是榮秀麗全部的家當(dāng)。

　　這一步走得備受爭議。榮秀麗付出的代價是放棄“躺著數(shù)錢”的生意重頭再來，榮秀麗收獲的是自己“說了算”的一個品牌，以及運作這個品牌時，依靠7年代理商生涯所獲得的經(jīng)驗。

　　數(shù)年之后，隨著手機(jī)行業(yè)競爭的加劇，整個行業(yè)毛利率水平降低，與擁有技術(shù)、品牌和生產(chǎn)能力的廠商以及諸如迪信通等擁有終端渠道的經(jīng)銷商相比，連接中間的代理商幾乎毫無議價能力，他們的毛利率是被壓縮最嚴(yán)重的。

　　而榮秀麗則把她在做渠道商時培養(yǎng)的對市場的敏感性用在了天宇朗通的運作中，包括她在當(dāng)時最重要的發(fā)現(xiàn)——80%的大眾都用不起三星這樣的高端手機(jī)，這80%的市場大有可為。

　　她決定做三星不做的手機(jī)——更廉價，更平民。

　　丟掉渠道，只賺10%

　　和做代理商相比，做一個品牌商無疑要難得多。2億人民幣的家底，在別的行業(yè)或許已經(jīng)可以做成“老大”，但對運作一個手機(jī)品牌而言，無疑是杯水車薪——2008年，成熟后的天宇朗通僅僅用在品牌宣傳上的錢就有1億元。

　　這種情況下，榮秀麗只能選擇成本更低的方式去運行，包括走日后被人詬病的所謂“山寨”之路，包括放棄自己的渠道，只賺固定的10%的毛利率。

　　走上“貼牌”生產(chǎn)的“山寨”之路，除了成本壓力之外，還有更大的苦衷：由于政策壁壘，天宇朗通遲遲沒有取得手機(jī)牌照，這一狀況一直維持到2006年。

　　在這4年里，榮秀麗頂著“山寨”的身份，思考著一點都不“山寨”的事情：一個典型的山寨機(jī)制造者是無需獨立思考的，他們快速找出市場中最流行的手機(jī)款式，模仿，組裝，再拿去銷售快速盈利。一位業(yè)內(nèi)人士曾經(jīng)對理財周報記者說：“三個人就可以組建一個山寨公司，一個人購買零部件，一個人組裝，一個人拿去賣�！�

　　這樣的模式下，產(chǎn)品質(zhì)量問題不在他們的考慮之內(nèi)，賣完這個品牌，他們馬上就轉(zhuǎn)作下一個品牌，除了向他們直接訂貨的人，沒有人知道這些手機(jī)來自哪里。這種形式被業(yè)內(nèi)人士稱為“行商”——賣完就跑。

　　但榮秀麗做的事情不止這些。她的公司有2億元，她想拿牌照，她想做大，因此這種毫不顧及后果的做法是她不能接受的。但若是和這些機(jī)動靈活的“游擊隊”競爭，榮秀麗必須讓自己的反應(yīng)更迅速，鏈條更緊湊。

　　她選擇了一個沒有人嘗試的價值分配體系：渠道分銷商可以獲得高達(dá)15%到20%的毛利率，條件是買斷貨品。這種構(gòu)思下，她以高額利潤為誘惑，把退貨等風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給渠道商。

　　她因此幾乎完全放棄整個渠道，只拿10%的毛利，還必須讓自己的產(chǎn)品滿足最了解市場、最挑剔的渠道商的要求——只有這樣，她才能把手機(jī)賣給渠道商，使資金快速周轉(zhuǎn)。

　　這一招“險棋”走出后，渠道商和天宇朗通之間成為利益一致的合作伙伴——渠道商更愿意去銷售自己能獲取更高毛利率的商品，這對天宇朗通生產(chǎn)的貼牌手機(jī)銷量至關(guān)重要，除此之外，渠道商更愿意向榮秀麗反映產(chǎn)品的銷售情況，天宇以此來控制自己的庫存和價格。

　　天宇朗通的提價周期僅為1個月。

　　研發(fā)?集成?

　　對榮秀麗一心向往的品牌商而言，僅有這些是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，她必須面臨一個更重要的難題：生產(chǎn)出自己的手機(jī)。

　　在最初，榮秀麗選擇以集成的方式來生產(chǎn)手機(jī)——這一做法和許多“山寨”手機(jī)的做法一致，所不同的是，榮秀麗希望選擇最好的東西去集成。她要用“一流的集成水平和能量”，通過“把所有頂級的東西集成在一起”來創(chuàng)造屬于自己的價值。

　　她也試著去涉足研發(fā)，事后發(fā)現(xiàn)，對毫無頭緒的她來說，這一領(lǐng)域“水太深”。

　　2003年，榮秀麗專門從硅谷請了一撥人來搞研發(fā)。盡管有虧損兩三千萬的心理準(zhǔn)備，但這一跤還是摔得比她想象的要重：直到2005年初，自己研發(fā)的產(chǎn)品不穩(wěn)定導(dǎo)致僅收回的壞手機(jī)就高達(dá)5萬多臺，虧損金額總計已接近1億元。

　　這是最低谷的時期，她選擇堅持。之后，她就遇到了自己最好的老師。2006年初，榮秀麗開始接洽聯(lián)發(fā)科，4個月之后，她拿到了手機(jī)牌照。

　　“巨人”聯(lián)發(fā)科

　　榮秀麗的一句名言是：“天語是站在巨人的肩膀上做自己擅長的事，這樣可以避免重復(fù)勞動�！�

　　其中，聯(lián)發(fā)科是天語站上的第一個巨人，也是最重要的一個。即使是在2008年，榮秀麗一直在公開場合多次表態(tài)：“聯(lián)發(fā)科是天語的老師。”在業(yè)內(nèi)人士看來，這一說辭毫不夸張，甚至有人認(rèn)為，聯(lián)發(fā)科集成的手機(jī)芯片解決方案，和“直供+地級包銷”的渠道模式是天宇朗通成功的兩大因素之一。

　　在榮秀麗看來，聯(lián)發(fā)科選擇和天宇朗通合作最重要的一點是“相同的邏輯”——他們想合作生產(chǎn)一流的手機(jī)。聯(lián)發(fā)科不僅僅想賣掉他們的方案。

　　這一合作在度過一段“接洽”期之后日漸穩(wěn)固，2006年底，天宇朗通和聯(lián)發(fā)科正式簽署了深度合作的協(xié)議，天宇朗通的手機(jī)芯片全部采用MTK方案。除此之外，天宇朗通自己的研發(fā)人員開始接受聯(lián)發(fā)科的培訓(xùn)，他們被后者分成軟件測試、流程、生產(chǎn)、音頻、照相等項目，開始全面的“拜師”過程。

　　而在這種合作中，天宇朗通并不是被動的接受者。榮秀麗認(rèn)為，聯(lián)發(fā)科的方案是業(yè)內(nèi)最先進(jìn)的，但自己更知道消費者需要什么。天宇朗通把聯(lián)發(fā)科的技術(shù)轉(zhuǎn)化成了產(chǎn)品。除此之外，聯(lián)發(fā)科在天宇朗通身上也獲取了不菲的收益——后者成為它在國內(nèi)的最大客戶。

　　將集成進(jìn)行到底

　　此后，對集成“玩上癮”的榮秀麗開始試著往聯(lián)發(fā)科的方案里加入更多的因素。天宇朗通找尋更多聯(lián)發(fā)科之外的競爭力。

　　2008年，榮秀麗在研發(fā)上投入1.5個億，團(tuán)隊擴(kuò)充到600人，而他們整個公司至今也只有1500人。這些人在聯(lián)發(fā)科的平臺上，嫁接了一批業(yè)內(nèi)其它代表最先進(jìn)技術(shù)的方案：高通、威盛的CDMA解決方案，微軟的智能手機(jī)方案，美光的數(shù)碼相機(jī)方案等。除了聯(lián)發(fā)科，她開始和郭臺銘等更多的業(yè)內(nèi)“大佬”合作。

　　她依舊采用自己“集成”的優(yōu)勢。阿里巴巴的首席戰(zhàn)略官曾鳴這樣評價這一模式：“利用開放平臺，通過集成式技術(shù)創(chuàng)新實現(xiàn)高科技產(chǎn)品的低成本創(chuàng)新，以此做出性價比很好的、相對能夠覆蓋多個細(xì)分市場的產(chǎn)品，類似于大規(guī)模定制，因此他們市場反應(yīng)快，產(chǎn)品種類多，性價比非常好�！�

　　在這樣的生產(chǎn)模式下，天宇朗通的采購前置期只需要20天，行業(yè)平均水平是2個月;從廠商到用戶的渠道庫存周期不超過2周，行業(yè)平均水平是2個月。

　　2008年6月，國際三大私募基金之一的華平以7000萬美金的高價獲取了這家手機(jī)行業(yè)的“快公司”7%的股權(quán)。換句話說，在當(dāng)時的私募市場上，天宇朗通是一個市值約10億美金的公司。

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