在這場轟轟烈烈的收購事件中，誰是真正的受益者呢？在匯源掌門人出售行為理念的背后又體現(xiàn)出什么呢？如果說是“內(nèi)行看門道”，那么，從營銷戰(zhàn)略的角度，我們能夠得到什么有價值的本質(zhì)分析可以借鑒呢？作為營銷經(jīng)濟學(xué)的研究者和實踐者，筆者從商業(yè)的角度對事件雙方及事件本身提出以下的觀點。

    一、對于可口可樂而言，可謂并無損失，反而還能夠從收購失敗中受益，成為“失敗的大贏家”。

    首先，整個事件的過程經(jīng)過各類主流強勢媒體的推波助瀾大肆宣傳及社會各方的關(guān)注，等于免費為可口可樂做了廣告價值無法估量的廣告。無形中引發(fā)了市場對于已經(jīng)接近平淡的可樂碳酸感覺的新鮮感，更加提升了市場對于可口可樂品牌的關(guān)注，通過對其收購實力的傳播強化了可口可樂的市場信心和地位。    

    其次，提升了其在股票資本市場的投資信心，收購事件讓股民看到了飲料大鱷的前景和希望。據(jù)中新網(wǎng)3月19日電，至美股18日收盤時，可口可樂股價漲0.48%，報收41.650美元，未受中國商務(wù)部禁止匯源收購案影響。    

    此外，對于收購不成一事，可口可樂若是真正為了想快速彌補在果汁飲料市場的短板，將會加大力度對于“美汁源”果汁飲料品牌的市場投入，并會在果汁產(chǎn)業(yè)鏈上游有所突破。按收購規(guī)劃，這次出售給可口可樂的匯源果汁上市公司主要是上游業(yè)務(wù)，包括果汁、飲料和灌裝，前端還有果園、果樹、苗子、種子，水果加工很長的部分，而這些正是已經(jīng)擁有渠道網(wǎng)絡(luò)的可口可樂的短板。    

    二、對于被收購失敗的匯源，盡管本身本并不缺乏資金，但是，被購失敗所暴露出的企業(yè)短板確讓失去的遠比得到的多。

    首先，匯源的短板是在低層面上反映出企業(yè)在駕馭增長型的企業(yè)發(fā)展瓶頸上的戰(zhàn)略管理困惑，這其中，決策者的眼光和管理水平成為瓶頸。

    比如，朱新禮的最大夢想就是經(jīng)營果園和水果加工等前端的業(yè)務(wù)而不是把品牌做大到國外去收購國外的果農(nóng)資源，因為“太累了”把品牌和營銷等事讓別人去做，同時，匯源集團可以趁機打入可口可樂全球的采購系統(tǒng)，但是，對于可口可樂這一超強勢的買方來說，都只能是想象。況且，失去品牌又不能壟斷產(chǎn)業(yè)鏈的上游，最終的結(jié)果可想而知，必將失去市場的話語權(quán)，被打入利潤的地獄。    

    其次，是更高層面中企業(yè)應(yīng)對國際型的戰(zhàn)略商業(yè)風(fēng)險。

    中國企業(yè)被外資收購的案例早已不是什么新鮮事，涉及到各行各業(yè)，而此次國家反壟斷法的果斷執(zhí)行，雖然理由為公平的市場競爭，但也許正是可口可樂所要的結(jié)果。

    我們深知，資本的目的是利潤最大化，如果不花高額費用就可以打跨競爭對手豈不是更好？可口可樂占有中國果汁市場的9.7%，與匯源的差距并不大，而僅憑一款美汁源就已經(jīng)占據(jù)果汁市場第二，而如何達到占有中國果汁市場的第一呢？

    我們做一個假設(shè)：如果這次收購是一個商業(yè)陰謀，目的是為了打壓匯源之后再以更低的價格達到收購，或者達到擠占市場份額的目的。那么，這一目的可能正在實現(xiàn)。3月18日，在商務(wù)部公布之后的當天，匯源果汁即遭遇跌停板；而在隨后的3月19日，則更是遭遇腰斬，下跌42.17％。    

    再則，整個事件打擊了市場信心，匯源將會受到市場期望的打壓。

    雖然在整個事件過程中，匯源也享受到了免費媒體所帶來的社會關(guān)注的廣告效應(yīng)，但是，卻是“被別人收購”的市場認知被動地位。因為，這個事件首先暴露給市場的信息是可口可樂太強勢太有錢了，但是卻并沒有告訴市場匯源不差錢。而事實是，作為中國最大的果蔬汁生產(chǎn)商，匯源在中國的果汁市場占有10.3%的市場份額，是果汁品牌中的NO.1。07年匯源占據(jù)了高濃度果汁市場的46%，08年上升到56.1%。而這些，市場中普通消費者是難以看到并體會到它的商業(yè)價值的。加之上述的股票暴跌，資本市場的多米諾骨牌即將開始產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，一個不差錢的企業(yè)不一定能夠給市場希望，但是缺乏遠見的企業(yè)戰(zhàn)略遠景將會影響投資者和消費者的信心，而首當其沖且至關(guān)重要的經(jīng)銷商陣營又該如何穩(wěn)定？    

    三、匯源面臨的三道坎

    筆者以為，匯源果汁到了重新思考企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的時刻了，因為，競爭的環(huán)境壓力已容不得匯源過太平盛世了。除了正常的生產(chǎn)銷售外，更要有戰(zhàn)略上的重新定位思考。對于年于國際化邊緣的匯源若避免再次被收購境地的發(fā)生，至少要面臨三道坎。

    其一是市場戰(zhàn)略定位上的調(diào)整。座在中國果汁飲料第一把交椅的位置上，將會引發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略迷失，下一步該怎么走？企業(yè)應(yīng)重新對于企業(yè)可持續(xù)的核心競爭力做一評估，在果汁產(chǎn)業(yè)鏈中找到持續(xù)的發(fā)展方向，以做的更專、更強、更大。

    其二是人才戰(zhàn)略�？煽诳蓸窞槭裁茨軌蜃叱雒绹鴷诚硎澜�？可樂的成長發(fā)展能夠給我們提供很多可學(xué)習(xí)的地方，其中，管理機制和人才是關(guān)鍵，而人才又是管理機制執(zhí)行與發(fā)展的根本。匯源要想在目前越來越國際化的市場環(huán)境中做大做強，就更加要有國際化的管理思想和國際化人才的加盟，讓體制和流程起作用而不是事必躬親，這樣才能真正讓朱新禮這樣典型的中國式管理者從“超級累”中解脫出來，因為被收購并不是解脫的最好方法。

    其三是主動分析抵制商業(yè)風(fēng)險的思想和能力。首先是意識方面，這也是國內(nèi)企業(yè)所忽略的地方。所謂樹大招風(fēng)，在經(jīng)歷了這次失敗的收購事件后，是否會有其它形式的國際商業(yè)資本覬覦匯源？如果有，會是誰？又會以什么樣的方式出現(xiàn)呢？面對國際化的商業(yè)競爭，企業(yè)大了，考慮的自然要多了。

    至此，匯源，作為一個不差錢的有錢人卻因為被有錢人收購而令市場惋惜，因為，在傳統(tǒng)的中國文化意識中，被收購失敗，也是失敗�？v觀整個過程的前因后果，企業(yè)的發(fā)展短板所存在的隱患遠比股票下跌損失的要大、影響更長遠。

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