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跨國日化巨頭的“農(nóng)村”視角
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http://mamogu.com 發(fā)稿日期:2006-12-27
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作為中國改革開放以來最早對外資放開的產(chǎn)業(yè)之一，日化行業(yè)所上演的跨國巨頭和本土企業(yè)的“世紀大戰(zhàn)”早已經(jīng)全面打響。近兩年來，本土企業(yè)與跨國公司之間的差距一直在逐步拉大，就整個市場的銷售金額來看，國外品牌占據(jù)的份額目前已經(jīng)超過70%。雖然如此，本土企業(yè)卻在廣闊的二三級城市和農(nóng)村市場“屢奪戰(zhàn)功”，令長期盤踞在一線城市的跨國公司大呼驚奇。
2009-2012年中國整形美容市場運行與發(fā)展策略咨詢 【出版日期】 2008年12月 【報告頁碼】 350頁 【圖表數(shù)量】 1502008-2010年中國彩妝行業(yè)應(yīng)對金融危機影響及發(fā)展 2008年，美國華爾街危機不僅迅速波及全球金融市場，而且已由虛擬經(jīng)濟向?qū)嶓w經(jīng)濟蔓延。金融危機2008-2010年中國美容行業(yè)應(yīng)對金融危機影響及發(fā)展 2008年，美國華爾街危機不僅迅速波及全球金融市場，而且已由虛擬經(jīng)濟向?qū)嶓w經(jīng)濟蔓延。金融危機2008-2010年中國牙膏行業(yè)應(yīng)對金融危機影響及發(fā)展 2008年，美國華爾街危機不僅迅速波及全球金融市場，而且已由虛擬經(jīng)濟向?qū)嶓w經(jīng)濟蔓延。金融危機
然而，隨著一線城市開拓市場空間的難度逐漸加大，精明的跨國日化公司開始“重心下移”，將觸角伸向了廣大的二三線城市和農(nóng)村市場。毫無疑問，中外日化企業(yè)的“楚河漢界”正在變得越來越模糊，而隨著跨國日化巨頭的加入，本土企業(yè)賴以生存的“根據(jù)地”正在受到越來越嚴重的威脅。
跨國日化品牌的“下鄉(xiāng)計劃”
近來，在上海、成都、武漢的家樂福超市里，同屬歐萊雅公司麾下的另一個品牌卡尼爾(Garnier)護膚產(chǎn)品，已經(jīng)開始替代小護士以專柜的方式來銷售。在不久的將來，卡尼爾就會進入更多城市的更多超市，取代小護士而成為歐萊雅公司的超市專柜主打產(chǎn)品。歐萊雅公司的舉動，向外界證實了小護士將被進一步調(diào)低定位，成為歐萊雅進軍農(nóng)村市場的前鋒；而卡尼爾則讓歐萊雅順利完成了對中低端市場的完整產(chǎn)品布局。歐萊雅中國總裁蓋保羅(Paolo Gasparrini)更是說道：“我們希望為中國所有的消費者提供合適的高質(zhì)量的產(chǎn)品，其中當(dāng)然包括三級城市以下的消費者和廣大的農(nóng)村消費者。所以根據(jù)在中國的品牌組合和發(fā)展策略，歐萊雅要進入中國最廣大的農(nóng)村市場，而小護士品牌將擔(dān)此重任�！�
事實上，歐萊雅的“下鄉(xiāng)計劃”已經(jīng)是醞釀數(shù)年。2001年，蓋保羅將歐萊雅產(chǎn)品系列中承擔(dān)中低端市場支撐的卡尼爾品牌引入了中國，成立“卡尼爾研究中心”，并選擇了突出以科技為核心的形象，為打開中低端市場進行技術(shù)和品牌儲備；2003年底，在經(jīng)歷長達4年的磨合之后，歐萊雅收購了當(dāng)時國內(nèi)領(lǐng)先的大眾化妝品品牌小護士。在其后兩年，歐萊雅推動了對小護士品牌的改造——將小護士與卡尼爾包裝成一個整體，在所有小護士的品牌推廣中采用“小護士卡尼爾研究中心”的標識，傳遞小護士品牌使用卡尼爾技術(shù)的信息。同時，加強小護士在現(xiàn)代零售渠道如超市的銷售力度，在一二級城市建立小護士的品牌專柜，通過強大的市場拉動，力圖使小護士在超市和賣場渠道實現(xiàn)領(lǐng)先的品牌地位。
在一切準備就緒以后，歐萊雅開始實施其宏大的“下鄉(xiāng)計劃”——讓小護士成為突破二三級城市和農(nóng)村市場的開路先鋒，把它從專柜擺上了開放式貨架；然后把卡尼爾這個品牌獨立出來，占據(jù)了小護士原有的市場定位。在歐萊雅看來，卡尼爾定價稍高，在20元人民幣以上至數(shù)十元不等，以城市為目標市場，以收入不高的年輕女性為目標消費群體，主要通過超市賣場等專柜渠道進行銷售；小護士定價更低，最低的低于10元人民幣，最高的不超過20元，在渠道上，保留了在城市超市渠道的貨架銷售，更主要的是通過傳統(tǒng)深度分銷渠道，由代理商向二三級市場和農(nóng)村市場進行銷售。
縱觀跨國日化巨頭近年來的動態(tài)，歐萊雅開始向二三級市場的邁進并不是一個特例。事實上，過去幾年里，聯(lián)合利華、寶潔等跨國公司正在悄悄對二三級市場的渠道和終端展開大規(guī)模的“布局”活動。
自從上個世紀80年代進入中國市場以來，擁有“飄柔”、“玉蘭油”、“舒膚佳”等知名品牌的寶潔公司（P&G）在國人的心目中已經(jīng)建立了牢固的中高檔形象。但是，從2003年開始，寶潔產(chǎn)品紛紛降價，向二、三線城市和農(nóng)村市場發(fā)起了猛攻。這場“低價”大戰(zhàn)從其主力產(chǎn)品——飄柔拉開序幕。2003年9月，一向在國內(nèi)市場表現(xiàn)良好的飄柔打出了“9.9元”的心跳價，將寶潔洗發(fā)水歷史性地拉到了10元以下。一時間，“降價”成為寶潔的主題詞：從“碧浪”、“汰漬”到“玉蘭油”，從“潘婷”、“飄柔”到“激爽”、“舒膚佳”，寶潔許多產(chǎn)品大張旗鼓降價促銷。
這場轟轟烈烈的“降價風(fēng)潮”和“下鄉(xiāng)運動”的興起是緊密聯(lián)系在一起的。寶潔旗下的權(quán)威洗滌用品——汰漬洗衣粉，在進入中國市場10年以后，公開表示關(guān)注農(nóng)村市場。寶潔大中華區(qū)市場部副總裁李長杰表示，目前，汰漬洗衣粉3.6億的銷售額只是大中城市中的超市銷量總和，在廣闊的二三級農(nóng)村市場還有極大的商機等待寶潔公司去挖掘。雖然汰漬在國內(nèi)市場上成績顯赫，在大中城市超市中享有近1/3的洗衣粉銷售份額，但是一直徘徊在廣闊的農(nóng)村市場之外。李長杰解釋，當(dāng)汰漬剛進入國內(nèi)市場時，由于不熟悉國內(nèi)洗滌用品市場的操作，寶潔依然延續(xù)了汰漬在國外市場的定位。但是，通過這十年來對中國市場的分析，以及寶潔公司對農(nóng)村分銷體系控制能力的進一步加強，今后汰漬將更加關(guān)注農(nóng)村市場。
“多元化”布局
在眾多跨國公司的眼中，世界的消費支撐點在亞洲，亞洲的消費支撐點在中國，中國的消費支撐點在二、三線城市和農(nóng)村市場�？鐕栈镜牡投搜由�，從外部看是適應(yīng)中國多層次消費市場的必要舉措，是出于戰(zhàn)略性市場擴張的需要；而內(nèi)部的驅(qū)動因素則是如成本控制、產(chǎn)能擴大、規(guī)模效應(yīng)等使降價成為可能。
中國有600多個城市，除去省會城市、直轄市以及經(jīng)濟特別發(fā)達的地級城市，其他部分市場都可以歸入二、三級城市和農(nóng)村市場。數(shù)據(jù)顯示，在中國新一輪的區(qū)域經(jīng)濟增長中，起到助推器作用的不是一線的中心城市，而是那些二三級城市和農(nóng)村市場。北京、上海、深圳、廣州四個有影響力城市所占全國GDP的比重，從1994年起只有微幅增長，僅僅是從10%上升到了14%，而二三線城市和農(nóng)村市場卻在經(jīng)濟增長中表現(xiàn)良好。國內(nèi)市場經(jīng)過十幾年的迅猛發(fā)展，各層次的市場規(guī)模都迅速膨脹，導(dǎo)致眾多跨國公司對中國市場的認識有了革命性的轉(zhuǎn)變：中國不僅僅是“世界工廠”，還是一個重要的全球戰(zhàn)略性銷售市場。為此，跨國公司希望在追求利潤的同時，也能擴大市場份額。與此同時，跨國公司重點突破的一線市場卻漸漸出現(xiàn)飽和的情況。在這種微妙時刻，廣大的二三線城市和農(nóng)村市場的重要性越發(fā)凸顯出來，“下鄉(xiāng)運動”也就成了眾多跨國日化公司的“救命稻草”。
除了以上原因以外，跨國公司把重心轉(zhuǎn)移到二三線城市和農(nóng)村市場，和眾多本土企業(yè)的崛起有著緊密的關(guān)系。20世紀末期，一線市場和二、三線市場的天然屏障逐漸被打破。不少在二、三線市場漸漸成長起來的本土企業(yè)對跨國公司構(gòu)成強大的威脅。例如，在競爭激烈的日化行業(yè)里，生產(chǎn)雕牌洗衣粉的納愛斯集團就給寶潔帶來不少的壓力，導(dǎo)致寶潔發(fā)起一場聲勢浩大的“射雕行動”。面對本土企業(yè)的不斷逼近，人們普遍認為，跨國公司會藉著轟轟烈烈的“下鄉(xiāng)運動”予以猛烈反擊。
聯(lián)合利華的轉(zhuǎn)變就是一個很好的例子。長期以來，聯(lián)合利華將銷售渠道主要集中在一線市場和國際性大賣場；然而，面對著日漸崛起的二三線城市和農(nóng)村市場，該公司眼下也正調(diào)整其市場渠道和銷售終端。對于操作不甚規(guī)范的二三線城市和農(nóng)村市場，聯(lián)合利華曾一度為配送、人員管理等難題大傷腦筋。但是，這個讓聯(lián)合利華感到頭痛的二三級城市和農(nóng)村市場通路，卻恰恰給了本土企業(yè)納愛斯、隆力奇“絕地回生”的機會。
面對漸呈疲態(tài)的一線市場和咄咄逼人的本土企業(yè)，聯(lián)合利華明白如果公司想保持高速增長的話必須要進去，也必須要改變原有的渠道模式。聯(lián)合利華中國客戶發(fā)展運作總監(jiān)李戀坦言：“2004年之前聯(lián)合利華對二三級市場的分銷商相對比較忽視。2004年底起，公司對二三級市場才真正是叫‘銷售’了，開始派人去為經(jīng)銷商服務(wù)�！睆�2004年底開始，聯(lián)合利華在中國邁出了從一元走向多元的腳步：加強往二三級城市布點，以圖將產(chǎn)品分銷得更深、更遠已經(jīng)成為工作重點。同時，為了適應(yīng)二三線市場的變化，聯(lián)合利華在銷售觀念上還發(fā)生了不少的變化。李戀表示，以前聯(lián)合利華僅僅是把分銷商作為賣貨的工具，而今是把經(jīng)銷商作為真正的生意伙伴，并密切關(guān)注其盈利狀況和運營、管理等方面的能力。此外，聯(lián)合利華陸續(xù)推出針對二三級市場和傳統(tǒng)通路的產(chǎn)品包裝，比如去年推出50克的中華牙膏，今年上市75克的旁氏。過去一年半中，聯(lián)合利華旗下的中華牙膏的銷售一直保持相當(dāng)快的增長，而二三級市場恰恰是主要增長點之一。
微妙的平衡
目前，跨國日化公司在中國市場經(jīng)歷了二十多年的“摸爬滾打”以后，已經(jīng)開始了大踏步向二、三級城市和農(nóng)村市場大步挺進。這顯然意味著，目前本土企業(yè)退守的中低端市場，接下來將會遭遇到更多跨國公司日漸激烈的圍追堵截。然而，本土企業(yè)在與跨國公司長時間的“周旋”中，也逐步積累的一些“實戰(zhàn)經(jīng)驗”。
在本土企業(yè)中，江蘇隆力奇集團的渠道建設(shè)是眾多跨國公司“可望而不可及”的。在對20多個地方農(nóng)村抽樣調(diào)查中，在人口從100到1000人的小村子里，50%的小店都可以買得到隆力奇的蛇油膏產(chǎn)品，最多的一家每個月的銷售達到100多元。隆力奇做渠道的方法強調(diào)人海戰(zhàn)術(shù)。以湖北省為例，隆力奇在該省開設(shè)了15個分公司，招聘了近2000名業(yè)務(wù)人員，幾乎覆蓋了該省內(nèi)全部的商業(yè)網(wǎng)點。同時，隆力奇也意識到，對于下層渠道的經(jīng)銷商們來說，在農(nóng)村市場目標消費群體分散，客戶少，消費能力差、購買頻率低，動銷速度慢，所以他們特別看重高價差和終端價，這幾乎成為他們進貨決策的唯一考慮因素。所以在推銷上，隆力奇往往通過打折和返利來降價和推銷產(chǎn)品，并伴有積壓存貨來壓價的行為。
另外，隆力奇的反應(yīng)速度也是一個關(guān)鍵因素。如果發(fā)現(xiàn)某個市場有機會，隆力奇往往可以非�？斓卦诋�(dāng)?shù)厥袌稣业浇?jīng)銷商，并且給他足夠誘人的返利點，目的就是用最快速度抓住這個機會。
雖然跨國公司在“向下延伸”的市場推進中，擁有資源、財力、人力和物力的優(yōu)勢，但是，如果跨國公司抱著“農(nóng)村只是城市市場延續(xù)”的心態(tài)去對待復(fù)雜的二、三級城市和農(nóng)村市場，“下鄉(xiāng)運動”也許并不是一塊容易入口的“香餑餑”。在“市場多元化”上有著良好業(yè)績的寶潔，在與本土品牌上海家化“六神”的較量中，就不得不面對“激爽退市”的尷尬局面。2005年7月，寶潔宣布，在過去三年曾花費10多億元巨資廣告費力推的沐浴產(chǎn)品激爽(Zest)停產(chǎn)退市。4年前，這款被定位為“清爽加振奮”的“激爽”浴液曾經(jīng)高調(diào)入市，目標直指上海家化旗下產(chǎn)品六神占據(jù)的夏季沐浴露市場。為了形成競爭優(yōu)勢，寶潔甚至要求商家激爽要和六神擺在一起，并以低于六神沐浴露的價格來迅速搶占全國各大超市。憑借著重金打造的廣告轟炸，進入市場的第一年，激爽闖入全國沐浴品牌前十名，并拿下接近2%的市場份額�？墒�，接下去的2年中，激爽市場份額始終在3%偏下徘徊。相對于寶潔的預(yù)期，尤其是巨額的廣告投入，這個成績顯然是令人失望的。相比之下，因為在廣告投入上遠遠不如激爽的六神沐浴露，目前全年可占據(jù)8%左右的市場份額，夏天更高達15%左右。上海家化市場總監(jiān)秦奮華強調(diào)，六神的成功之處在于其塑造的價值理念，除了夏季的因素，還蘊涵全家共享的東方家庭觀，以及中國的中草藥文化。
在過去兩年里，日化行業(yè)所保持的平衡是一個“非常微妙的狀態(tài)”。在找到了自己生存的“領(lǐng)地”后，本土企業(yè)想有所突破，跨國公司則希望對中國市場作進一步的滲透。然而，由于日化行業(yè)本身的錯綜復(fù)雜，加之作為快速消費品沒有家電行業(yè)那樣大起大落的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，任何一方力量都難以在短期內(nèi)改變目前這種格局。不過，前漢高(中國)日用品總裁韋德榮認為，雖然在一段時間內(nèi)，國內(nèi)日化企業(yè)爭奪到了一定的生存空間，跨國日化公司與本土企業(yè)在市場上會出現(xiàn)互有得失的情況，但是本土企業(yè)從整體上來看還是在走下坡路。因為中國本土日化企業(yè)普遍存在對品牌核心價值的構(gòu)建和管理方法的缺失、沒有完善的系統(tǒng)意識，特別是缺乏強烈的戰(zhàn)略企圖心等根本性的“短板”。因此，對于以二三線城市和農(nóng)村市場為“根據(jù)地”的本土企業(yè)來說，面對著跨國日化公司的進攻姿態(tài)，“如何避開與其在大眾市場的正面交鋒，如何在專業(yè)細分市場創(chuàng)出有核心價值的本土品牌”將是一個值得思考的問題。 - ■ 與【跨國日化巨頭的“農(nóng)村”視角】相關(guān)新聞
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