市場亂像不斷。2006年4月份的統(tǒng)計數(shù)字顯示，目前國內(nèi)已注冊的物流公司有70多萬家。但這個數(shù)字在不斷更新中，一些中小物流企業(yè)不斷銷聲匿跡。上海陸海英國際集裝箱貨運有限公司曾是上海一家赫赫有名的拖車公司，鼎盛時擁有80多輛進口集卡。最近一段時間以來，該公司一直掙扎在破產(chǎn)的邊緣。2006年3月份，中日合資的上海春駒貨柜儲運有限公司在日本投資方撤資后宣告解散。這都只是滄海一粟。

　　罪魁禍首似乎是油價。國際油價高位震蕩，國內(nèi)成品油價格上去后就沒下來，這對我國中小物流企業(yè)造成了極大的成本壓力。南京四通物流公司以前每天都有15輛車子發(fā)往外地，現(xiàn)在為了不產(chǎn)生太大的虧損，基本上不對外地發(fā)貨，只在市內(nèi)短距離送貨。盡管如此，該公司依然每天為柴油價格高居不降而犯愁。

　　的確，相比10年前，目前的陸運運價的確上漲了不少，但是運價的增長遠遠比不上貨運成本的增長。車主誰也不敢提價，因為市場競爭激烈，你不運別人也會搶著運。

　　與大型物流企業(yè)業(yè)務和利潤齊增相比，多數(shù)中小物流企業(yè)為了爭奪市場份額，紛紛降低運價，甚至出現(xiàn)了運價低于成本的現(xiàn)象，部分中小物流企業(yè)只能靠超載來維持生存。一些小貨運部，多以調(diào)配車輛，超標裝載來謀取利潤。一個簡單的貨物被炒兩三次，然后才拼車裝運。

　　投機是商人的天性。在主業(yè)競爭激烈的情況下，一些物流企業(yè)盲目擴張戰(zhàn)線，一些中小物流企業(yè)甚至投資辦雜志、開飯店，希望能撐到明天。

　　是什么造成了困局

　　我國大部分中小物流企業(yè)普遍存在規(guī)模偏小、運輸網(wǎng)點不多、服務能力有限的問題。

　　各中小物流企業(yè)為了爭奪市場、開辟渠道，出于自身利益和方便的考慮，紛紛建立自己的物流網(wǎng)絡，擁有自己的物流設施。這樣一來，在用戶比較集中的地區(qū)，往往因為有利可圖而建有多家物流公司，造成物流企業(yè)的重復建設，使設施過剩、資源浪費。

　　如江蘇悅達集團下屬的東風悅達起亞在成車運輸對外招標時，一下子就有6個物流公司同時進入，爭做汽車物流服務，結果普遍反映業(yè)務難做，效益不佳，但又舍不得離開，成為一塊難以棄舍的雞肋。而在用戶相對較少、交通欠發(fā)達的農(nóng)村邊遠地區(qū)，物流業(yè)則無人問津。

　　中小物流企業(yè)多數(shù)依靠著一個大型企業(yè)，一個企業(yè)在年初預算物流成本時往往會提出比往年低的目標，這就決定了公司開出的價格不會提高，在至少同樣運量的情況下，貨主甚至會壓低運價。而面對燃油漲價，物流行業(yè)出現(xiàn)中小物流企業(yè)集體走向“蒸發(fā)”。

　　造成這種局面原因何在？中小物流企業(yè)經(jīng)營行為短期化肯定是原因之一。據(jù)統(tǒng)計，有80%的中小物流企業(yè)所有經(jīng)營管理都是領導做主，沒有戰(zhàn)略規(guī)劃；而在制定完整戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)中，僅有一半以上能夠按照規(guī)劃有步驟的執(zhí)行。

    2006年，銀根不斷縮緊，中小物流企業(yè)的融資環(huán)境十分困難。據(jù)國家統(tǒng)計局工業(yè)交通司統(tǒng)計，目前中小物流企業(yè)在融資方面非常困難。從現(xiàn)有的融資方式來看，中小物流企業(yè)僅選擇了其中的兩到三種，80％的企業(yè)選擇銀行貸款的方式，17％的公司是靠企業(yè)積累的自有資金。而且，中小物流企業(yè)難以進入直接融資市場，而進入間接融資市場也遇到許多困難。商業(yè)銀行為了保證自身經(jīng)營的安全性，一直采用傳統(tǒng)的擔保、抵押貸款方式，中小物流企業(yè)由于自身資金不足，可以抵押的物品有限，很難獲得貸款。

　　專業(yè)化才是出路

　　在國內(nèi)傳統(tǒng)貨代、倉儲等物流企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，也�？吹揭恍┢髽I(yè)不是在服務上下功夫，而熱衷于更名“某物流企業(yè)”，好像一戴上物流這頂帽子，就可以搖身變?yōu)槲锪鹘绲娜�能冠軍———什么貨代、倉儲、配送、快遞、包裝等都通吃。

　　中國物流與采購聯(lián)合會的《中國物流行業(yè)分類與評估指標》把物流企業(yè)分綜合型、運輸型、倉儲型三類。但國內(nèi)一些中小物流企業(yè)不顧自身條件，在功能定位上，都爭先恐后地奔向“綜合型物流企業(yè)”的懷抱。

　　中國企業(yè)的多元化是有原因的。企業(yè)的發(fā)展過程中，社會關系扮演著非常重要的角色。有了一定的關系，才能在一定地區(qū)將某一業(yè)務做大做好。但在一定地區(qū)范圍內(nèi)，單一業(yè)務的市場容量有限，企業(yè)想再發(fā)展，就必須多元化去做其他能攬到手的賺錢項目。于是運輸公司就開始涉及倉儲、房地產(chǎn)等。

　　這種多元化發(fā)展，在單一項目上，可能創(chuàng)造一定的利潤。但由于關系人需要平衡各方的需求，因此項目的連續(xù)性沒有保證。此外，管理者是否有能力去管理新業(yè)務。拼湊起來的隊伍，在業(yè)務素質(zhì)和成本控制上難以與競爭對手抗衡。因此，在一段時間后，國內(nèi)許多多元化的企業(yè)遭遇經(jīng)營困境就不足為奇了。

　　這一點，TNT可能深有體會。安吉天地并非質(zhì)劣子公司，但是比起DHL、UPS等競爭對手并沒有技高一籌。再做汽車物流，戰(zhàn)線也似乎拉得過長。所以TNT還是要出售安吉天地。

　　因此，國內(nèi)物流企業(yè)使用“短平快”的手法解決到手的項目可以；但不應該刻意進行多元化經(jīng)營。中小物流企業(yè)要深入研究進入的領域，要有明確的戰(zhàn)略觀點。用一句老話說就是“干什么吆喝什么”。

　　中小物流企業(yè)首先應當專注某一行業(yè)，對這一行業(yè)深入的了解，對其它產(chǎn)品從包裝、倉儲、運輸?shù)鹊雀鱾�環(huán)節(jié)的特點都有充分把握，然后相應的推出服務，服務項目的深化必然能贏得客戶的青睞，專業(yè)形象的樹立當然能贏得客戶信賴，企業(yè)無形中就拉開了與其它企業(yè)競爭水平的檔次。

　　更進一步，對于實力有限的中小物流企業(yè)來說，實施一對一營銷，才能做到量體裁衣，服務專業(yè)化，才能具有競爭力，創(chuàng)造自己的“金牌客戶”，在保證老客戶忠誠度的基礎上，發(fā)展爭取新客戶。在一對一營銷有一定基礎的情況下，有針對性進行及時調(diào)整，拓寬服務面，在保證原有服務質(zhì)量的基礎上不斷推出新的服務品種，以提升客戶滿意度。

　　“物流企業(yè)應該先在自己的業(yè)務上做到最好最精，在自己的一畝三分地上做到老大，然后才可考慮多元化�！边@對中小物流企業(yè)而言，可能就是真理。

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