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如家經(jīng)濟型酒店第一品牌分析
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http://mamogu.com 發(fā)稿日期:2006-11-22
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- 中研網(wǎng)訊：
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1997年，錦江之星投資了中國的第一家經(jīng)濟型酒店，由此開始了中國經(jīng)濟型酒店的領跑之舞。5年之后，一家名不見經(jīng)傳的經(jīng)濟型酒店——如家快捷（以下簡稱如家）開始了自己的第一聲啼哭。至今，如家已開始成為眾多中國商旅的住店首選，而曾經(jīng)的第一品牌錦江之星，卻似乎被人遺忘！
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經(jīng)濟型酒店是在歐美及日本等發(fā)達國家發(fā)展起來的一種成熟的酒店經(jīng)營模式，其定位于普通消費大眾，價格適中，基本設施齊全，提供相對于中高檔飯店的全套服務中（Full-service）的有限服務（Limited-service）。
在國內(nèi)城市居民已進入大規(guī)模休閑度假旅游消費階段以及中小型商務客人日益增多的大背景下，如家和錦江之星分別以不同的軌跡進入了這個行業(yè)。
1．錦江之星的步步謹慎
錦江之星的投資者是錦江國際集團（中國規(guī)模最大的綜合性旅游企業(yè)集團之一，旗下?lián)碛绣\江酒店、錦江投資、錦江旅游三家上市公司）。
1996年，錦江國際集團高層認為，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，中國會在幾年內(nèi)步入大眾旅游時代，必將對旅游配套產(chǎn)品提出新的要求。然而現(xiàn)實卻是，大多數(shù)普通游客以及中小企業(yè)的商務人員在出行時都遭遇到了“高檔酒店太貴，一般酒店太差”的尷尬。
于是，錦江國際集團領導層決定引進國外“經(jīng)濟型酒店”的經(jīng)營和管理模式，打造中國自己的經(jīng)濟型酒店。1996年5月，錦江之星旅館投資管理有限公司成立，專營投資開發(fā)和經(jīng)營管理經(jīng)濟型連鎖旅館，并由在酒店業(yè)打拼了近20年的徐祖榮主掌。
由于是初次試水經(jīng)濟型酒店，錦江之星的管理層包括徐祖榮在內(nèi)都停留在通過節(jié)約投入降低成本讓利消費者的概念上。比如，客房不鋪地毯、不鋪（木)地板，就鋪一種叫Armstrong的特殊耐磨材料；客房的每一張床下面都讓水泥裸露著，這樣就節(jié)約了很大面積的裝修費用。
酒店完工后，徐祖榮先要求公司人員先到市場上的二星、三星酒店做市場調(diào)查，收集這些酒店硬件設備情況以及定價標準；然后在梅隴店內(nèi)做了一個樣板房，房間內(nèi)配備一大一小兩張床，可住1～3名客人；在電視、電話、空調(diào)等硬件配齊后，還精心設計了房間內(nèi)包括墻壁色彩在內(nèi)的各個細節(jié)。
徐祖榮將房間定價為每天158元，“經(jīng)濟，首先就是要讓消費者感覺到實惠！”于是，中國第一個完全意義上的經(jīng)濟型酒店品牌橫空問世。
經(jīng)過近半年的準備，1997年，錦江之星梅隴店正式對外營業(yè)，3個月后，入住率就達到了90%。而當時的星級酒店入住率尚不及45%，錦江之星一舉成名。
2．如家的無知者無畏
如家進入經(jīng)濟型酒店則屬無心插柳。
故事起源于一個網(wǎng)絡帖子。2001年，攜程創(chuàng)始人季琦注意到一位網(wǎng)友抱怨在攜程上預訂賓館的價格偏貴。于是，他對攜程網(wǎng)上訂房數(shù)據(jù)情況做了分析，發(fā)現(xiàn)國內(nèi)酒店的現(xiàn)狀是豪華的不夠經(jīng)濟，經(jīng)濟的不衛(wèi)生、不實用。于是，利用攜程的銷售網(wǎng)絡和行業(yè)優(yōu)勢整合經(jīng)濟型酒店資源，建立一個在中國處于主導地位的酒店業(yè)連鎖品牌的想法躍入季琦的腦海。
帶著這個念頭，季琦找到北京首都旅游集團的副總裁梁日新，兩人一拍即合。2002年6月，攜程攜手首都旅游集團（首旅集團相對控股）催生了如家。首旅投入四家“建國客�！弊鳛槿缂沂着�(jīng)濟型酒店樣板店，攜程通過互聯(lián)網(wǎng)向客戶推廣如家，兩家共同合作經(jīng)營，風險共擔。
框架搭建起來了，但是投資方?jīng)]有任何酒店行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗，所以起用專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人負責具體業(yè)務，而恰好是這種初生牛犢的無知者無畏，創(chuàng)建了如家獨特的商業(yè)模式。兩家投資方將自己各自的優(yōu)勢資源進行嫁接，結(jié)合了職業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)技能，共同賦予了如家高起點的基因，以一套全新的理念和套路來演繹經(jīng)濟型酒店的中國之旅。比如，準確的市場定位鎖定了中低商務人士和休閑旅游人士，網(wǎng)絡營銷提供了快捷的網(wǎng)絡查房、免費的400和800及網(wǎng)絡訂房、人性化的嘉賓會員制，結(jié)合實用、適度的居住環(huán)境，如家一出山就大受消費者的歡迎。
創(chuàng)建半年后，如家就被評為“中國飯店業(yè)集團20強”。
評論
很多企業(yè)家都非常看重機遇，所謂的機遇，就是在恰當?shù)臅r間里做出恰當?shù)臎Q策，但這就如同股市里面的低谷和高點一樣很難把握。先行者往往面臨著市場成熟度不足、組織經(jīng)驗欠缺等種種困境，而后來者可以充分借鑒先行者的經(jīng)驗，避免了這些不足，也就是具有后發(fā)優(yōu)勢。
顯然，錦江之星是中國經(jīng)濟型酒店的先驅(qū)，但是由于整體市場不成熟，所以在開始的時間內(nèi)只能局限于長三角地區(qū)發(fā)展；而如家從一開始就踏上了經(jīng)濟型酒店發(fā)展的快車道，這是兩者發(fā)展落差的一個重要原因。因此，對于如家來說，與其說是企業(yè)家的遠見，倒不如是一種機遇的巧合。
發(fā)展：步步為營VS大膽擴張
不同的人有不同的行為，不同的企業(yè)也有不同的發(fā)展思維。從發(fā)展勢頭上來看，兩家國內(nèi)領頭的經(jīng)濟型連鎖酒店各自表現(xiàn)出不同的特點：
1．錦江之星摸著石頭過河
開始，錦江之星主要參考了國際上經(jīng)濟型酒店的特點，綜合集團意圖和自身發(fā)展方向選擇了一條獨特的路徑。在內(nèi)部管理系統(tǒng)上，“錦江之星”主要移植自身在高檔酒店運營管理的體系，發(fā)揮“（清）潔、（價）廉、優(yōu)（質(zhì)）”的特點，比如將衛(wèi)生間配的肥皂中間挖空，由40克減少為25克，既降低了成本，又讓客人用起來不受影響。
“錦江之星”的發(fā)展，大體可以分為三個階段：
第一階段：1997年～1999年，為初創(chuàng)基礎階段，2年間僅僅開業(yè)了5家連鎖店。這個階段，錦江之星的主要任務是打好基礎，建立模式，初步形成了“錦江之星”投資建造、設備用品、服務操作、經(jīng)營管理等一系列標準和規(guī)范。遺憾的是，在這期間，錦江之星并沒有建立成型的標準和模式，一直處于邊走邊看的狀態(tài)中。
第二階段：2000年～2003年6月9日，錦江國際集團重組，為穩(wěn)步發(fā)展階段。錦江之星引入連鎖概念，其內(nèi)部的連鎖管理模式也日趨成熟，以上海為中心，向江浙地區(qū)逐步發(fā)展，經(jīng)營管理形式從“自營”擴大到“加盟”和“委托管理”，連鎖店從5家發(fā)展到15家。
第三階段：2003年6月9日至今，為錦江之星的迅速發(fā)展階段，已開業(yè)的連鎖店從15家發(fā)展到45家，已簽約和籌建的項目達到80家（其中自營的有39家，委托管理的有17家，加盟的有24家），錦江之星從“長三角”地區(qū)開始向全國拓展。
此階段，錦江之星的擴張是被市場和如家逼出來的，它的客房預訂系統(tǒng)、訂房中心、網(wǎng)站、會員俱樂部、大客戶系統(tǒng)、800電話都是在這個階段才開通的。顯然，這是老國企的通病，對消費者終身價值的重視不足。比如，雖然從開始就嫁接了旅游的會員制，但發(fā)展到現(xiàn)在其會員只有4萬人左右，會員的入住率也只有38%，而會員的消費總額已占公司總營收的30%以上。
不僅如此，在對競爭態(tài)勢準備不充分的條件下，錦江之星搶奪網(wǎng)絡資源導致的是自身門店管理和服務水平嚴重參差不齊，一度出現(xiàn)了門店選址的昏招（比如將經(jīng)濟型酒店的選址定位與旅游型酒店相互混淆），但錦江之星很快意識到這種錯誤并吸取了教訓，努力在連鎖擴張路子上維持著頭把交椅的尊嚴。
2．如家戰(zhàn)略思路明確
由于戰(zhàn)略思路非常明確，所以如家的發(fā)展路徑一如其名字一般快捷而清晰，從成立到奔赴納斯達克總共只有5年，速度令人驚羨。
第一階段：籌劃階段。
2001年底到2002年6月，如家從概念到設計，最后完成了自己第一家樣板店——北京如家酒店。攜程網(wǎng)創(chuàng)始人季琦親自打理，將自己的設想變成了一個踏踏實實的實體。由于沒有經(jīng)營酒店的經(jīng)驗，如家一開始就是直接借鑒國外經(jīng)濟型酒店的成熟模式，然后通過嫁接自己的優(yōu)勢資源（網(wǎng)絡營銷）來完成。從某種意義上講，如家的經(jīng)濟型酒店更西化一些，因而在消費者心目中營造了一個鮮明的品牌形象。
比如，如家在細節(jié)上下了很多功夫。如家的客房墻面以淡粉色、淡黃色為主色調(diào)，地毯及室內(nèi)用品與墻面相映襯。鋪上花臺布的精致小圓桌、簡潔實用的床頭柜，以及床上用品、窗簾、裝飾畫的色調(diào)和圖案也都透出家居的風韻情調(diào)，有如家庭主婦精心布置的一樣。
此外，如家在客房配置了可折疊的行李架以節(jié)省空間，在衛(wèi)生間配備兩種顏色的毛巾牙具，可避免兩位客人同時入住時的麻煩。
尤其值得稱道的是，季琦在運作如家的過程中充分融合了網(wǎng)絡的力量，從開始就將網(wǎng)絡基因植入其中。比如，如家快捷酒店在2005年針對會員推出了“6+1”促銷活動（凡是一個月內(nèi)消費滿六夜的顧客就可以享受一次周日免房費服務），由于有一套成熟的客戶管理系統(tǒng)，如家通過數(shù)據(jù)庫就能取出滿足條件的客戶資料，、既快捷又節(jié)約了成本。
而如家的會員制模式更直接取源于攜程網(wǎng)的成功經(jīng)驗。目前，如家日常房費9.2折的嘉賓普卡的發(fā)行量達到了20萬張，而打8.8折的嘉賓金卡的發(fā)行量則達到90萬張，不考慮這110萬張卡的訂房數(shù)量，單是購卡值就近2億元。
第二階段：擴張階段。
季琦清晰地意識到，經(jīng)濟型酒店的發(fā)展一方面需要讓消費者感受到“經(jīng)濟”，另一方面也需要讓投資者感覺到“經(jīng)濟”。所以他一開始就將連鎖擴張作為如家的重要目標。如家在2002年半年的時間內(nèi)就開了4家連鎖店，到2003年底達到13家，2004年35家，2005年底70家，一年比一年迅速，每年利潤增長都超過50%，公司規(guī)模穩(wěn)步擴大。
雖然如家有速度的憧憬，但在實際運營中季琦還是對節(jié)奏把握得恰到好處。在對待連鎖擴張的方式上，如家采取的是重點布局，先直營落地，后加盟擴張的策略。起步于北京、上海，然后以中國最大的兩個城市為跳板，進入其周邊的大中城市，天津、杭州、南京……形成了眼下的“華北區(qū)”、“華東區(qū)”，圍繞廣州、深圳的“華南區(qū)”。
而如家化解速度對現(xiàn)金流形成巨大壓力的方式是引進戰(zhàn)略投資者。2003年，如家引入了包括IDG、新加坡梧桐創(chuàng)投等境外的戰(zhàn)略投資。在資金的強有力支持下，如家的連鎖發(fā)展順風順水。
不難看出，如家從布局到現(xiàn)金流，每一步驟都是精心設計和控制好的，所以在發(fā)展道路上沒有絲毫的挫折，幾乎是直沖納斯達克而去。
第三階段：籌備上市。
這事實上是如家創(chuàng)始人的最終目標，也是如家的最高戰(zhàn)略，而為了完成這個目標，季琦將接力棒交給了孫堅（原百安居中國區(qū)副總裁）。2005年1月，孫堅出任如家CEO。
2006年6月15日，孫堅表示，“我們已經(jīng)啟動了上市進程�！倍饲�，如家的“另一半”——攜程網(wǎng)早已于2003年上市，融資金額達7560萬美元，看來，季琦和梁日新的既定目標已指日可待了。
評論
經(jīng)濟型酒店的經(jīng)濟性體現(xiàn)在兩方面，其一是經(jīng)營中可以帶來良好的現(xiàn)金收益；其二是可以享有商業(yè)地產(chǎn)的增值收益。經(jīng)營得好其土地增值就高，兩者形成互相促進的循環(huán)。比較如家和錦江之星，我們不能忽視的一個問題是，錦江之星在發(fā)展的開始階段主要采取購買商業(yè)地產(chǎn)直營的方式，而如家則以租賃為主。
錦江之星的這種操作方式的資金壓力限制了企業(yè)的快速發(fā)展，但是作為集團大戰(zhàn)略的土地增值收益不容小視，如家則拋開了這部分收益，它的目標就是上市。從這個意義上講，錦江之星走的是融入商業(yè)地產(chǎn)概念的經(jīng)濟型酒店，而如家則是純粹連鎖意義上的經(jīng)濟型酒店，兩者的贏利模式完全不同。
戰(zhàn)略：混沌摸索VS精確設計
雖然錦江之星從一開始就把自己定位為經(jīng)濟型酒店，更把第一品牌作為自己的戰(zhàn)略遠景，但它只能在服從錦江國際集團的大戰(zhàn)略下，按照自己的小戰(zhàn)略行進自己的步伐。而如家則可以完全按照自己的大戰(zhàn)略來實現(xiàn)自己的目標。
1.錦江之星——集團大戰(zhàn)略的補充和延伸
錦江之星隸屬于錦江國際酒店發(fā)展有限公司（簡稱錦江酒店）。而錦江酒店擁有錦江國際酒店管理公司及華東、北方、華中、南方、西北、西南六大區(qū)域性公司，專業(yè)從事星級酒店和錦江之星連鎖經(jīng)濟型旅館，以及餐飲業(yè)和酒店管理學院等產(chǎn)業(yè)。
很顯然，錦江國際集團將自己定位于多檔次且完整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的酒店行業(yè)龍頭，所以錦江之星的誕生只能是集團大戰(zhàn)略的延伸和補充。錦江之星既享有大樹底下好乘涼的利益，也背負上了決策行動受限太多，過于遲緩的包袱。
錦江酒店的戰(zhàn)略架構(gòu)是將“錦江”做成四星級到五星級的高檔酒店品牌，而對于經(jīng)濟型酒店，則以規(guī)模化發(fā)展為主。所以，從1997年到直到2003年，錦江之星一直在迎合著集團的大戰(zhàn)略——先是星級酒店品牌全國布局，搶占最有利的城市和地段位置，然后進行高檔酒店的全國開發(fā)和主要城市布點，接著是中檔酒店的全國發(fā)力運營，最后才是錦江之星的全國作為。因此，留給錦江之星發(fā)揮的內(nèi)部資源和空間非常有限。
因此，錦江之星一直采取以自建（收購）直營模式為主的全國市場拓展策略，也正因此，錦江之星雖然于1997年第一家進入經(jīng)濟型酒店，但直到2004年的時候，也沒有完成全國布點。
另外，錦江酒店一個深層次的失誤是，集團領導認為從經(jīng)濟型連鎖酒店的收益不算很大，“每家每年收益也就6萬元左右，就算發(fā)展到300家，也只是1800萬元”。這充分說明了錦江酒店對錦江之星戰(zhàn)略上的重視程度嚴重不足，最終導致了市場上巨大的失誤。
正因為這樣，2004年前的錦江之星在7年時間里才發(fā)展了不到20家酒店，而且大部分占據(jù)的是城郊結(jié)合部，實施的是“讓開大道，占領兩廂”的戰(zhàn)略。不僅如此，錦江酒店還設計了一個高等級的經(jīng)濟型酒店品牌“新亞之星”，該品牌將用于填補“錦江”和錦江之星之間的市場空缺，這也從另一方面說明集團對錦江之星存在的價值理解偏差。
而單從錦江之星的品牌戰(zhàn)略上來看，顯然事先并沒有清晰的品牌定位和塑造，只是充分借助了錦江品牌的影響力進行延伸，所以其品牌之路是不斷自然演化而成型的。
因此，錦江之星嚴重缺乏一個清晰的消費群定位和在此基礎上的品牌和傳播定位，“到底哪些人是我們的客戶？他們有哪些需求？我們?nèi)绾蝸頋M足他們？”等這些問題在錦江之星似乎一直沒有找到明確的答案。同時，不是把錦江之星做成“經(jīng)濟型酒店”，而且是叫做“旅館”也是品牌建設上的又一敗筆，因為中國老百姓骨子里是認為酒店或賓館是高檔的，而旅館和旅社則是低檔住宿的代名詞。
總之，錦江之星可謂是“老鞋走新路，走一步看一步”，是典型摸石頭理論的實踐者。
2.如家快捷——精確設計、一步到位
2002年成立的如家，則擁有全新的品牌，全新的產(chǎn)品概念，全新的品牌定義，全新的消費者界定，可以說是“新路穿新鞋，一步到位”。
由于如家的創(chuàng)始人季琦也是攜程網(wǎng)的創(chuàng)始人，因此如家的稟賦中融合了IT行業(yè)開放、快捷的思想基因，一開始就完全拋開了首旅集團和攜程公司的桎梏，按照自己的戰(zhàn)略橫沖直撞。
這也是如家在戰(zhàn)略上與錦江之星的根本區(qū)別，也是導致如家為什么能夠快速超越錦江之星的根源所在！
剛開始，如家就直接引進了專業(yè)化的管理團隊，其核心管理成員很多來自金融、酒店、IT、管理咨詢等領域，平均年齡才35～45歲。如家從產(chǎn)品設計到服務流程，每一步都依賴這樣的專業(yè)團隊精心設計，“簡單、標準、可復制”，一步到位。
如家的品牌也經(jīng)過精心設計。開始命名為如家就是希望提供消費者一個家的感覺，后來更名為“如家快捷”，更是希望迎合快節(jié)奏的需要。因此，如家在細節(jié)上下了很多功夫。在連鎖擴張的節(jié)奏上，如家也做得非常優(yōu)秀。在開始主要采用直營模式時，特意通過控制節(jié)奏進行內(nèi)部流程的梳理和整合，待內(nèi)部準備充分了再進行擴張。如家的區(qū)域性發(fā)展策略，采取的是先在經(jīng)濟熱點地區(qū)和城市強勢布點，在獲得認同和建立基礎后，兼用采用其他方式，擴大酒店的網(wǎng)絡布局和擴大酒店規(guī)模經(jīng)濟性。
而對加盟，如家也很有自己的思路，雖然也有選擇加盟伙伴導致品牌受損的案例，但是如家認為，“這個虧當然不會白吃，是一個豐富加盟管理經(jīng)驗的機會。比如說，一個地方?jīng)]有直營店，就不會允許加盟，因為我們本身沒有對那個城市的經(jīng)驗。再比如說，無論加盟方如何要求，不會允許他擅自降低甚至是提高裝修水準�！�
評論
很多企業(yè)家都談戰(zhàn)略，但往往會犯兩個錯誤，一個是將戰(zhàn)略和目標混淆，比如，“我今年的戰(zhàn)略是發(fā)展150家連鎖店”，這是目標而非戰(zhàn)略；另一個是將戰(zhàn)略當作是企業(yè)高層文件柜里的機密，沒有變成全體員工的行動指南，從而導致了戰(zhàn)略的旁落。
真正的戰(zhàn)略是在一個較長時間內(nèi)企業(yè)的發(fā)展方向以及實現(xiàn)這一方向的措施和路徑，它必須是清晰、簡潔、能讓企業(yè)所有員工理解的，這樣才能將戰(zhàn)略的價值發(fā)揮到極致。
顯然，如家的設計戰(zhàn)略符合了一個好戰(zhàn)略的種種要素，在時機和內(nèi)部每一個步驟的把握上，都嚴密而且清晰可執(zhí)行；而錦江之星受制于集團大戰(zhàn)略的影響，難以形成自身清晰的戰(zhàn)略表達�？梢赃@樣說，如家的發(fā)展堪稱設計戰(zhàn)略的典范，這是它的成功最有借鑒價值的地方。
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