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便利店的困局分析
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http://mamogu.com 發(fā)稿日期:2006-10-20
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便利店大面積虧損開始于2004年，在經(jīng)過2002年、2003年的急速圈地后，無差異化的過度競爭讓便利店從火熱期走入冰凍期。
2008-2009年中國手機(jī)連鎖行業(yè)研究咨詢報(bào)告 目前中國的手機(jī)銷售渠道主要存在幾種業(yè)態(tài)，分別是：手機(jī)專業(yè)連鎖、家電連鎖、移動(dòng)運(yùn)營商的營業(yè)廳或2008-2009年中國家電連鎖行業(yè)研究咨詢報(bào)告 中國家電傳統(tǒng)零售渠道主要分為百貨商場、專業(yè)連鎖店、大型超市、品牌專營或?qū)Ｙu店以及電器城等業(yè)態(tài)2008-2010年中國冷鏈物流行業(yè)應(yīng)對金融危機(jī)影響及 2008年，美國華爾街危機(jī)不僅迅速波及全球金融市場，而且已由虛擬經(jīng)濟(jì)向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)蔓延。金融危機(jī)2008-2010年中國特許經(jīng)營行業(yè)應(yīng)對金融危機(jī)影響及 2008年，美國華爾街危機(jī)不僅迅速波及全球金融市場，而且已由虛擬經(jīng)濟(jì)向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)蔓延。金融危機(jī)
過度競爭
超市發(fā)退市并不是一個(gè)個(gè)案，越來越多的本土便利店企業(yè)難擋虧損，開始撓頭尋求應(yīng)變之策。便利店是一個(gè)靠規(guī)模與選址取勝的市場，規(guī)�；梢詼p少相對的管理成本；選址能降低開店成本與經(jīng)營成本，這兩點(diǎn)已成為關(guān)乎便利店企業(yè)生存的兩個(gè)變量。對7-11這樣實(shí)力雄厚的跨國公司來說，贏利并不是一件迫切的事，真正讓它們愁眉緊鎖的是如何在兩個(gè)變量間找到平衡。在中國這個(gè)巨大而多變的市場，7-11們正在飽受財(cái)務(wù)報(bào)表的折磨，不過，這并不能阻擋后來者的興趣。
在繼7-11巡道進(jìn)入中國多年后，日本第二大便利店全家也按捺不住，開始在上海這個(gè)火藥味十足的市場安營扎寨。全家董事長上田準(zhǔn)二曾在一次集團(tuán)經(jīng)營會(huì)議上振臂表示：全家便利店沒有理由放棄這個(gè)13億人的巨大市場。這句話你可認(rèn)為它是空洞的豪言，因?yàn)楸憷瓴⒉皇且粋�(gè)適應(yīng)農(nóng)村市場的業(yè)態(tài)；也可能認(rèn)為是一種信心，因?yàn)榘凑杖业膶?shí)力與規(guī)模，它有理由相信能在2010年達(dá)到3000家店的規(guī)模。如今三年過去了，全家在中國的發(fā)展并不盡如人意�？s減規(guī)模的還有最早進(jìn)入上海的老牌便利店羅森，為了減少虧損額，它今年將開店目標(biāo)定在30家，在不景氣的去年，它只開了73家。
和許多行業(yè)一樣，這個(gè)并不太賺錢的行業(yè)正遭遇著瓶頸，雖然每年它都吸引著眾多的商家加盟。在以往，便利店的經(jīng)營者們將目光聚焦在白領(lǐng)出沒的高檔辦公區(qū)，而對于相對低端的社區(qū)市場并沒有拋出太多的目光。如果過度將精力分散到社區(qū)，除了要與夫妻店直面抗衡外，另一個(gè)核心難題是難擋大型超市的品類與價(jià)格優(yōu)勢�，F(xiàn)在，它們不得不開始放低身段走向社區(qū)，不斷上漲的開店成本與越來越少的店鋪資源，讓它們不得不作出艱難的選擇。
夫妻店與超市占主導(dǎo)的社區(qū)市場，顯然比高檔辦公區(qū)更具不確定性。正是這種不確定性，讓便利店的經(jīng)營者不敢輕易涉足。但現(xiàn)實(shí)的虧損，讓它們不得不考慮到另一種生存方式。有業(yè)內(nèi)專家認(rèn)為，便利店和早期的自選商場如出一轍，由于開店成本過高、又沒有找到適合自己的贏利模式，最終被超市所取代。事實(shí)上，現(xiàn)在很多便利店都在刻意模糊與小型超市的概念差別，在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上試圖滿足居民的所有需求，從而喪失了作為便利店的競爭優(yōu)勢。
“目標(biāo)顧客群的定位是這一業(yè)態(tài)能否順利發(fā)展壯大的關(guān)鍵所在。”人大副教授、便利店業(yè)態(tài)專家黃江明認(rèn)為，定位模糊帶來的一個(gè)問題是商品結(jié)構(gòu)不合理，從而導(dǎo)致毛利率較低，很難盈利。
在遭遇虧損寒流后，越來越多的便利店開始著手重新定位自己，邁出了從千篇一律到差異訴求的重要一步：從2005年開始，7-11等國外便利店開始增加新的產(chǎn)品與服務(wù)，以圖讓這些新產(chǎn)品填補(bǔ)不斷虧損的窟窿。
同步差異化的還有外在的形象。以前，所有的便利店都在學(xué)習(xí)7-11，無論從裝修風(fēng)格，還是到產(chǎn)品陳列，它們都刻意追求7-11化。而今，更多的細(xì)節(jié)差異開始出現(xiàn)在各個(gè)便利店。來自臺灣的OK店開始增加了面包點(diǎn)心的品類，甚至開辟了一個(gè)茶點(diǎn)區(qū)供顧客休憩；而另一些本土的小店開始供應(yīng)中式快餐，并將大塊空間出讓給就餐的顧客。即便是一成不變的7-11，它也開始了各類有趣的促銷活動(dòng)，與一貫的“我行我素”風(fēng)格有所不同，它試圖讓自己更加親民，并擴(kuò)大消費(fèi)群。
無奈轉(zhuǎn)身
無論是7-11、C-store還是全家，它們離贏利的目標(biāo)還有一定距離，不過，在商務(wù)部放寬投資限制后，這些外資便利店悄然展開了新的整合運(yùn)動(dòng)。超市發(fā)的退市，引發(fā)了眾多便利店巨頭的興趣，這恰好適合7-11等外資企業(yè)的胃口，因?yàn)樵诒本�，再也很難有優(yōu)質(zhì)而廉價(jià)的店鋪可供選擇的了。
在以往，外資企業(yè)由于政策的限制一直以直營的方式慢跑，它們首先考慮并且占有的是優(yōu)質(zhì)的店鋪資源，在特許商業(yè)領(lǐng)域，選址往往是決定經(jīng)營成敗的關(guān)鍵。在開放投資后，誰都能料到它們的目標(biāo)是什么。7-11收編可的在廣州的店鋪也許是一個(gè)征兆，事實(shí)上，在過去一年里，它開始在珠海、海口、天津等城市開店，并開始謀局二級市場。在大城市開店成本大幅上漲的前提下，二級城市逐漸成為另一片戰(zhàn)場。
一個(gè)普遍的理論是：便利店要在人均收入達(dá)到4000美元左右時(shí)候才可以被廣泛接受。但這也許不太適合中國的國情，在一些新興城市，之前一直恪守這條準(zhǔn)則的外資便利店開始破局而出�！按蟪鞘谐杀镜牟粩嗌蠞q和店鋪資源的短缺，是它們退而求其次的關(guān)鍵原因�！币晃粯I(yè)內(nèi)人士分析，便利店大面積虧損開始于2004 年，在經(jīng)過2002年、2003年的急速圈地后，無差異化的過度競爭讓便利店從火熱期走入冰凍期。
這并不是一個(gè)太壞的消息，暫時(shí)的低迷會(huì)帶來行業(yè)間的整合，這是慣例。人們習(xí)慣將便利店的競爭看成是土洋之戰(zhàn)，一方是經(jīng)驗(yàn)豐富的國外品牌，它們用資金開路進(jìn)行圈地運(yùn)動(dòng)，如7-11、全家、羅森等；一方是本土的商業(yè)品牌，它們借用已有的供貨商和渠道實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張，如可的、快客等。這不是一場對決游戲，而是一場競跑，在今年二月份商務(wù)部解凍外資商業(yè)特許經(jīng)營業(yè)務(wù)后，這場競跑賽的差距越來越懸殊。
但在便利店業(yè)態(tài)觀察者陳志華看來，過去兩年來的變局只不過是一個(gè)新興行業(yè)走向成熟的必經(jīng)過程。除了一些規(guī)模較小的便利店退市外，大部分品牌并未有撤離的跡象。這意味著，在全面虧損的情況下，未來的好日子并不是不可預(yù)期。只不過由于過度模仿日本、歐美的經(jīng)營模式，加之消費(fèi)者對便利店的接受需要一個(gè)漸進(jìn)的過程，虧損的狀況才會(huì)如此大面積出現(xiàn)。
陳志華認(rèn)為，中國便利店行業(yè)不會(huì)因?yàn)闀簳r(shí)的虧損而長期陷入低潮，而從商業(yè)區(qū)到社區(qū)的轉(zhuǎn)變和滲透，將會(huì)讓更多的便利店沖出虧損的迷霧。這并不需要一個(gè)漫長的過程，也不是一個(gè)戰(zhàn)略的大轉(zhuǎn)彎，而是改變選址策略并重新優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)。這對大多數(shù)便利店并不是難事。不過，也有人將這種變化看成是從“等死”到“尋死”，因?yàn)閽仐壸罹呦M(fèi)力的群體而到社區(qū)與低廉的超市、夫妻店競爭，這無異于自斷財(cái)路。
在這場集體轉(zhuǎn)型的過程中，跨國公司顯然更具抗風(fēng)險(xiǎn)性，盡管它們與國內(nèi)的企業(yè)同在一條起跑線上。7-11是最早意識到危機(jī)的一家企業(yè)，從去年以來，它開始四處打探成熟社區(qū)的店鋪價(jià)格，如今已開始在這些社區(qū)布點(diǎn)運(yùn)作。在廣州麗江花園，7-11打破了百米之內(nèi)不得開第二家的禁令，短短五十米內(nèi)竟然開了兩家店。在此之前，這個(gè)號稱廣州最具生活氣息的成熟樓盤，一直沒有獲得連鎖便利店們的關(guān)注目光。
另一個(gè)不得不考慮的因素是，跨國公司的雄心與中國本土企業(yè)的決心并不相同�？鐕敬蠖嘁员憷暌暈閱我划a(chǎn)業(yè)專注經(jīng)營，而國內(nèi)企業(yè)大都從百貨零售業(yè)轉(zhuǎn)型而來，便利店只不過是它們眾多產(chǎn)業(yè)中的小項(xiàng)目。一個(gè)典型的例子是，7-11不可能因?yàn)樘潛p而退出市場，但如果是可的、快客，這卻是一個(gè)再自然不過的事。實(shí)際上，可的在廣州、杭州兩地出現(xiàn)嚴(yán)重虧損后，轉(zhuǎn)讓甚至關(guān)閉了大部分店鋪，但迄今為止，7-11尚未轉(zhuǎn)讓一家。
未來還將是一場硬仗，焦點(diǎn)不在于資本與實(shí)力，而是在于品牌核心價(jià)值、戰(zhàn)略企圖心和系統(tǒng)管理等軟實(shí)力的較量。當(dāng)整個(gè)行業(yè)低迷之時(shí)，做加法或者做減法已經(jīng)不能看出成敗。在這個(gè)寒冬，也許只有隨市應(yīng)變、精準(zhǔn)定位，才能安然度過冬眠期。 - ■ 與【便利店的困局分析】相關(guān)新聞
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