另一種形式的商業(yè)成功也許是推動本土資本持續(xù)“往火坑里跳”的原因。2003年底和

　　客觀來看，目前本土日化企業(yè)一般有以下三種目標設定：成為細分領域成功品牌的擁有者并在跨國公司的縫隙中找到自己的立足空間——如今天的上海家化；創(chuàng)造一個具備較強綜合能力的品牌，被跨國公司看中收購，同時本土品牌得以存續(xù)——像小護士那樣；創(chuàng)造一個令跨國公司頭疼的品牌，被跨國公司策略性收購，盡管品牌被雪藏直到最后消亡，但被收購本身換來一筆不菲的收入。

　　當然，這三種目標也很有可能是一種附合體，類似于最高和最低目標的概念，本土日化企業(yè)往往會根據(jù)時勢調(diào)整自己的目標設定。

　　不同的目標設定決定了不同的企業(yè)行為方式，但是業(yè)內(nèi)人士普遍相信其中有兩點對所有本土日化企業(yè)都是一樣重要的，那就是渠道和品牌。因為無論是要與跨國公司進行長期斗爭還是干脆為了“殺人放火受招安”，這兩點都是決定成功與否的關鍵變量。

　　渠道

　　什么樣的渠道是跨國公司現(xiàn)在所沒有的，或者說跨國公司最感興趣的？

　　歐萊雅中國總裁蓋保羅畫了一個歐萊雅品牌金字塔，他在金字塔的頂端和底部各畫了一個圈。他指著頂端那個圈說，“這是我們完全能控制的�！薄岸�這個，”他用筆點著底部那個說，“對我們下一步的計劃來說，這里發(fā)生的一切都是新的”—他圈定的這一部分就是渠道。

　　歐萊雅其實有很強的渠道控制能力，盡管旗下有14個品牌在中國市場運作，但親歷親為地控制到每一個渠道終端一直是歐萊雅引以為豪的成功。不論是在全國僅有60多個專柜的蘭蔻(Lancome)，還是有1300多個藥房專柜的薇姿(Vichy)，甚至是在全國有上萬個終端專柜的美寶蓮(Maybelline New York)，無一例外。

　　不過這種控制能力集中在城市市場，集中在以超市賣場為代表的現(xiàn)代零售渠道。用營銷專家俞雷的話說，他們擅長的是做品牌做專柜。這是以歐萊雅為代表的跨國公司的共同特點，以洗化產(chǎn)品為最主要產(chǎn)品線的寶潔都是如此，更不用說賣化妝品的歐萊雅了。

　　當歐萊雅們遭遇到三四級市場以及更深入的農(nóng)村市場之時，這些控制能力和經(jīng)驗就派不上用場了，在這里，跨國公司遭遇了他們最不擅長的，最缺乏經(jīng)驗的渠道——傳統(tǒng)深度分銷渠道。

　　在湖南株洲經(jīng)營“卓瑪容妝日化批發(fā)商行”的廖彩霞剛剛完成了事業(yè)的重大轉(zhuǎn)折，轉(zhuǎn)向為專業(yè)線，也就是給美容院產(chǎn)品做代理商。在此之前的數(shù)年內(nèi)，她最主要的業(yè)務就是將包括玉蘭油、小護士等跨國公司品牌批發(fā)到“鄉(xiāng)下”。而今天她放棄這些業(yè)務的理由是，“這些公司把利潤卡得太死了，我們沒什么錢賺”。廖還說，很多像她一樣的二級代理都做出了同樣的選擇。

　　在離株洲2個半小時車程的湖南漢壽縣，人口不到20萬，是個典型的三級市場。隨著廖彩霞們的退出，在這個只有一兩個街口商業(yè)中心的小型城市里，已經(jīng)難得看得到跨國公司的產(chǎn)品—國產(chǎn)品牌成為化妝品專賣店的主流。經(jīng)營一家不到10平方米店面，門楣上卻打著跨國公司品牌招牌的王老板說，等存貨都賣掉了，就只進國產(chǎn)貨，因為有錢賺。

　　顯然，面對多如牛毛的下層渠道，跨國公司沒有精力去像他們對待“大賣場”那樣滿足渠道的需求。而更令跨國公司頭痛的則是對這些零散渠道的不可控。比如漢高曾經(jīng)在某地的批發(fā)市場進行銷售，但是等派人去監(jiān)控的時候，這個批發(fā)市場已經(jīng)不見了。這是跨國公司在現(xiàn)代零售渠道根本不可能碰到的問題。

　　跨國公司需要傳統(tǒng)深度分銷渠道和經(jīng)銷商在那些連鎖零售不能達到的區(qū)域，尤其是農(nóng)村市場來作為有力的補充。而“很多本土的品牌，在渠道的深度開發(fā)上做得非常好�！鄙w保羅坦陳，這對很多跨國公司來說非常令人著迷。

　　比如在本土企業(yè)中，江蘇隆力奇集團的渠道建設是領先的。有數(shù)據(jù)顯示，在對20多個地方農(nóng)村抽樣調(diào)查中，隆力奇在人口從100到1000人的小村子里，50%的小店都可以買得到它的蛇油膏產(chǎn)品，最多的一家每個月的銷售達到100多元。

　　隆力奇做渠道的方法強調(diào)人海戰(zhàn)術(shù)。以湖北省為例，在這個省隆力奇開設了15個分公司，招聘了近2000名業(yè)務人員，幾乎覆蓋了該省內(nèi)全部的商業(yè)網(wǎng)點。行業(yè)人士對隆力奇的銷售隊伍也推崇有加，在他們看來，隆力奇的銷售員似乎最會和村里小賣部的老板打交道，最了解他們想要什么。

　　隆力奇做渠道的一個基本哲學是：對于下層渠道的經(jīng)銷商們來說，在農(nóng)村市場目標消費群體分散，客戶少，消費能力差、購買頻率低，動銷速度慢，所以他們特別看重高價差和終端價，這幾乎成為他們進貨決策的唯一考慮因素。所以在推銷上，隆力奇往往通過打折和返利來降價和推銷產(chǎn)品，并伴有積壓存貨來壓價的行為。

　　同時隆力奇的反應速度也是一個關鍵因素。如果發(fā)現(xiàn)某個市場有機會，隆力奇往往可以非常快地在當?shù)厥袌稣业浇?jīng)銷商，并且給他足夠誘人的返利點，目的就是用最快速度抓住這個機會。

　　顯然，擁有一條建設好的、有中國特色的高效率渠道，往往會成為跨國公司選擇收購的動因。小護士就是個最好的例子。當年歐萊雅收購小護士的時候，看中的就是其在全國20多萬個渠道終端的力量，這是歐萊雅憑借自己的力量很難創(chuàng)建的。

　　品牌

　　有人說商業(yè)的競爭根本上就是一種文化的競爭，這一點在日化行業(yè)體現(xiàn)得非常明顯。

　　品牌的消費歸根到底是對一種文化的認同。比如歐萊雅那個著名的品牌金字塔是個很好的例子，這些品牌的區(qū)分不僅是價格和功能，也一樣區(qū)分文化—歐萊雅希望來自法國的巴黎歐萊雅，蘭蔻、薇姿品牌，代表了法國式的優(yōu)雅；美寶蓮，代表來自美國的那種時尚，前衛(wèi)；還有來自日本的“植村秀”，來自中國的羽西等等。

　　日化行業(yè)是講究品牌的行業(yè)，而品牌又與文化息息相關。但是這也恰恰讓文化在中國日化行業(yè)里形成了天然的競爭壁壘。在西方文化更受到推崇的今天，西方的化妝品更容易依靠文化的背景建立品牌的優(yōu)勢。在以寶潔為代表的洗化市場是如此，在以歐萊雅為代表的 護膚品和彩妝市場就更是如此。

　　這往往給本土企業(yè)帶來兩難的境地，也讓他們在品牌的建設上步履維艱。不做品牌在日化行業(yè)是不現(xiàn)實的，但是想做一個主流品牌又是更加不現(xiàn)實的夢想。那么這道品牌難題該如何破解？

　　本土日化領軍企業(yè)上海家化認為，自己這十幾年真正做好的也就是兩個品牌：六神和佰草集。而這兩個品牌的成功定位，恰恰都是把本土文化優(yōu)勢建立在專業(yè)的細分市場上。

　　1998年上市的佰草集，被業(yè)內(nèi)稱作“中國第一套完整意義上的現(xiàn)代中草藥系列護理產(chǎn)品”。面對市場上眾多打著的天然、或者中草藥添加物概念的同類產(chǎn)品，上海家化總經(jīng)理曲建寧強調(diào)：佰草集與其他品牌的區(qū)別在于，用中草藥或者中醫(yī)藥理論來支撐化妝品，定位上體現(xiàn)中國文化中追求自然平衡的精萃。然后，圍繞這個定位，從技術(shù)上、產(chǎn)品包裝、店堂裝飾、溝通媒體、宣傳海報等多方面力求一致地進行支撐。

　　這種“中醫(yī)平衡理論”概念的護理產(chǎn)品顯然是鎖定了一個細分市場，但是這個市場在中國恰恰受到文化的支持，有著很好的發(fā)展前景。實際上，上海家化也由此確立了公司的生存發(fā)展之道：避開與跨國公司直接競爭的產(chǎn)品，根植于本土文化消費市場，做有獨特價值主張的品牌。

　　專注于專業(yè)細分市場的品牌，對于中國日化企業(yè)的重要性不僅僅是可以發(fā)揮局部的文化優(yōu)勢，還可以避免隨意的品牌延伸所帶來的危害。業(yè)內(nèi)人士認為在這方面的反面典型就是浙江納愛斯對雕牌的品牌延伸，這甚至是導致其風光不再的重要原因之一。

　　2001年，以洗衣粉起家的雕牌推出雕牌牙膏，2003年又推出雕牌天然皂粉，盡管投入了巨額推廣費用，最終還是在市場上碰了大釘子。實際上，由于雕牌強大的知名度，鮮明的產(chǎn)品特性，已經(jīng)將其固定在低端“洗滌”類產(chǎn)品的范圍之中，希望消費者去買雕牌的創(chuàng)新性的牙膏產(chǎn)品并沒有可延伸的品牌優(yōu)勢。而定位中高端的雕牌皂粉，也是被雕牌這個原本的定位所拖累—對其延伸產(chǎn)品，消費者必然會產(chǎn)生“低端”的聯(lián)想。

　　也有人為雕牌天然皂粉感到惋惜，認為如果雕牌將其冠以新的品牌名或許會大獲成功。問題是對企業(yè)來說，做已成功品牌的延伸產(chǎn)品所花費的成本，遠遠比新創(chuàng)一個品牌來得小。而目前的現(xiàn)實是，本土企業(yè)根本還不具備跨國巨頭那般的資金和能力，為自己構(gòu)建一個大的品牌體系。

　　即便是實力非凡的跨國巨頭，也不能超然于品牌延伸的規(guī)律之外。寶潔在中國市場獲得巨大成功的洗發(fā)水品牌飄柔，2004年3月推出香皂和沐浴露。在市場上專業(yè)沐浴露品牌云集的情況下，業(yè)內(nèi)人士普遍認為是一個錯誤的延伸：“而事實也證明了這一點：幾乎所有的經(jīng)銷商都說飄柔沐浴露不好賣�！�

　　中國企業(yè)今天的榜樣不應該是寶潔和聯(lián)合利華這樣的綜合冠軍。實際上，美國強生公司正是因為專注，使得旗下鎖定在細分市場的“強生”品牌成為全球最大的嬰兒護理專家。雖然現(xiàn)在很多成年人也看中強生嬰兒護膚產(chǎn)品的無刺激性而購買和使用，但是強生始終不追隨需求推出針對成年人的產(chǎn)品，因為強生很清楚一旦這樣做了，就會破壞這個品牌定位的根本，動搖其在核心領域的“冠軍”地位。

　　“就今天來講，我們首先是活下來，然后希望爭取更好地活著�！� 上海家化市場總監(jiān)秦奮華認為現(xiàn)在說其他的豪言壯語還不是時候。這句話說得很實在，因為這的確是中國日化企業(yè)面臨的殘酷現(xiàn)實。

　　創(chuàng)造有核心價值的品牌才能帶來持續(xù)的市場，這也是本土企業(yè)能否活下去的根本。其實，如果關注日本和韓國的日化行業(yè)可以發(fā)現(xiàn)，歐美日化巨頭也曾在這兩個市場有著絕對的優(yōu)勢，但隨著日韓文化的振興，兩國與本土文化有關聯(lián)的品牌也開始有了轉(zhuǎn)機，直到出現(xiàn)了資生堂、花王等可以與寶潔對抗的大企業(yè)。

　　從這個角度來說，構(gòu)建有核心價值的品牌對本土日化企業(yè)的更深層意義在于，當未來中國也有類似的機會來臨時，自己還能在場，也還有可以支持自己發(fā)動反攻的根據(jù)地。

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