對于金融業(yè)來說，現(xiàn)在陷入了低迷的時期，而對IT來說這種低迷早已不再新鮮。原因有三：首先，和2002年或更早一些時候的經(jīng)濟(jì)衰退不同，這一次不存在千年蟲問題，也不是web2.0泡沫破滅那么簡單；其次，IT已經(jīng)深深地植入許多（或者說大部分）企業(yè)的核心業(yè)務(wù)應(yīng)用之中，因此它不再是“不妨一試”的投資；第三，IT預(yù)算被財務(wù)部門覬覦了很多年，也停滯了很多年——如何以最少的IT投入換取最大的業(yè)務(wù)產(chǎn)出，一直讓財務(wù)部門頗費(fèi)心思。

納斯達(dá)克股市上的高科技企業(yè)此次倒是表現(xiàn)尚可，從它們受到的相對較輕的沖擊就能看出，科技在這場風(fēng)暴中成了一柄“保護(hù)傘”，幫助企業(yè)安然度過危險期。當(dāng)然這是厄境當(dāng)前的形勢走向，至于經(jīng)濟(jì)低潮退去時前路如何，是另外一碼事。

IT部門的窘境由來已久

IT部門就像一個IT廠商，提供特定的方案來解決真實(shí)、頻繁的業(yè)務(wù)難題。只不過它的客戶在企業(yè)內(nèi)部，也就是說，它向其他部門“銷售”自己的服務(wù)。

如果再打個稍遠(yuǎn)的比方，對于那些艱難創(chuàng)業(yè)的高科技公司，在剛剛拉到風(fēng)險投資的初期，“發(fā)展就是硬道理”，他們腦子里面考慮的完全是眼下如何利用這幾百萬風(fēng)投資金迅速擴(kuò)張業(yè)務(wù)，占領(lǐng)市場。這時往往是怎么利于擴(kuò)張怎么來，根本無暇顧及公司的長期策略和未來架構(gòu)，所以CEO的決策也是東一榔頭西一棒子�！叭绻�早點(diǎn)想到這點(diǎn)，客戶早就比現(xiàn)在多多了！” CEO經(jīng)常會“馬后炮”。

IT部門就像這些初創(chuàng)公司，只不過他們要占領(lǐng)的市場是在公司內(nèi)部樹立口碑，也就是開發(fā)盡可能多的系統(tǒng)，為業(yè)務(wù)部門服務(wù)。但如果只是為了樹立威信而過快地開發(fā)系統(tǒng)，也會東一榔頭西一棒子，沒有信息化戰(zhàn)略可言。

而且，創(chuàng)業(yè)初期的科技公司往往會非�？粗亟o自己帶來生意的頭幾位客戶，所以開發(fā)的產(chǎn)品和技術(shù)都只著眼于他們的需求，而把自己變成了這幾家客戶的IT服務(wù)中心。這一點(diǎn)也和IT部門類似。當(dāng)IT部門的服務(wù)俘獲了公司里的幾個關(guān)鍵部門的民心，把它們變成自己的同盟者或者忠實(shí)客戶時，IT部門就好像變成了這些部門的定制化服務(wù)中心，顧不上其他部門的需求，而這個“IT聯(lián)盟”因此也會遭到其他部門的排斥和擠兌。因?yàn)槠渌�部門不得不排隊(duì)等候IT服務(wù)，所以優(yōu)先級越低的部門獲得的資源和關(guān)注也就越微薄。

IT部門的權(quán)限和地位對于CIO來說向來是一個敏感的話題。在企業(yè)內(nèi)部提升IT部門的影響力，也就是擴(kuò)大了CIO的話語權(quán)。但如果IT部門把自己當(dāng)作一個銷售導(dǎo)向型的部門，著力推銷自己的服務(wù)，反而會帶來意想不到的后果。

“這套服務(wù)并不是針對我的業(yè)務(wù)需求，我看我們該梳理一下投資，看看這筆預(yù)算的需求到底是誰提出來的�！睒I(yè)務(wù)人員總是覺得信息中心的服務(wù)驢唇不對馬嘴。CIO也很尷尬。IT往往被當(dāng)作“萬金油”，但是畢竟IT不可能同時解決所有人的所有問題，因?yàn)槟菚�帶來高昂的預(yù)算，尤其是在一個有長期信息化規(guī)劃的公司里，系統(tǒng)的建設(shè)總是有先來后到的。所以，在一個滿是技術(shù)人員的部門，CIO只好自己充當(dāng)代言人的角色，不停地應(yīng)對其他部門的責(zé)難。

讓我們再回到蕭條的經(jīng)濟(jì)，也就是眼下所處的形勢中來。很明顯，經(jīng)濟(jì)衰退的形勢極其嚴(yán)峻，而且對商業(yè)來說意味著巨大的挑戰(zhàn)和沖擊。在美國以及大部分國家，企業(yè)的商業(yè)策略都是隨著財務(wù)狀況，由財務(wù)部門決定的。除了通常的應(yīng)對措施——削減開支、裁員、降低差旅費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)之外，對IT的預(yù)算尤為審慎。明察秋毫的財務(wù)部門可不會輕易放過IT，就整個市場形勢而言，從2001年下半年開始，IT就已經(jīng)成為縮減開支的開刀對象，所以早已減無可減，沒什么油水可“揩”了。

三大業(yè)務(wù)趨勢將重組科技陣營

如果宏觀地看，全球范圍內(nèi)的IT陣營都在發(fā)生巨變。比如，銀行貸款出現(xiàn)信用危機(jī)，為什么還不斷地有研發(fā)中心在印度啟動興建？現(xiàn)在，用于新建技術(shù)研發(fā)中心的美元潮涌般從北美流向巴西、俄羅斯、印度和中國。金融形勢的嚴(yán)峻短期內(nèi)不會得到改善，那么首要工作是扛過這場風(fēng)暴，還能以最少的資金維持公司正常運(yùn)營。

但是國際金融危機(jī)過后，將會出現(xiàn)新的巨大挑戰(zhàn)，CIO們要當(dāng)心別因小失大。長期而言，企業(yè)的內(nèi)部系統(tǒng)絕對且必須要重新搭建，才能支撐全新的管理模式以及決策層級，這和以往任何一次都不同。

我們見證了市場像冰塊一樣漸漸融化、縮小，也見證著美國在新技術(shù)方面占據(jù)的領(lǐng)先地位日漸式微，盡管它曾因?yàn)楣韫鹊鹊囟�風(fēng)光一時。同樣，美國領(lǐng)導(dǎo)全球經(jīng)濟(jì)的這一頁即將被翻過去。而這一變化對CIO們的沖擊最后將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過金融危機(jī)的影響，盡管金融危機(jī)看起來已經(jīng)很可怕了。

Forrester在2008年11月公布的一份題為《IT廠商制定策略的良機(jī)：三大業(yè)務(wù)趨勢將重組科技陣營》的報告中顯示，如果說IT部門的職能在未來15年內(nèi)即將發(fā)生一場巨大的地震，那么此次金融危機(jī)的力度充其量也就是地震的先兆而已。

報告中描述的第一個趨勢就是全球化2.0，即大量的人才、創(chuàng)新、投資將從北美向印度以及增長中的中國市場（這是一個典型的新興市場）遷移。就在創(chuàng)新和科技投資與日俱增之時，這些國家不僅會成為IT技術(shù)的發(fā)源地，也將逐漸成為商業(yè)中心，越來越多的戰(zhàn)略決策會在這里生成，而不再像以前那樣只以美國為中心。這就是Forrester所稱的“后美國時代的科技經(jīng)濟(jì)”。

第二個趨勢是“隱形IT”。Forrester在其中描述了技術(shù)將如何直接融入業(yè)務(wù)，并不是不斷地改變IT服務(wù)以滿足業(yè)務(wù)需求，而是技術(shù)即將“變成”業(yè)務(wù)。這其實(shí)不是一種全新的論調(diào)，許多企業(yè)都在想方設(shè)法把技術(shù)嵌入戰(zhàn)略的各個層面，以求在慘烈且無處不在的市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢。

Forrester所說的第三大趨勢就是“消費(fèi)類技術(shù)的驅(qū)動力”。80后是這種趨勢的核心部分，他們的科技頭腦空前發(fā)達(dá)，且須臾不離網(wǎng)絡(luò)。大多數(shù)時候，他們足不出戶就能通過自己的社交網(wǎng)絡(luò)溝通、交流，甚至做生意。它帶來一種全新的、超級彈性的工作方式。憑借發(fā)達(dá)的搜索引擎技術(shù)、原創(chuàng)的應(yīng)用軟件、協(xié)作和知識管理工具，未來的soho一族會越來越多，公司大可以放手讓員工在家辦公。CIO將面臨的挑戰(zhàn)是：如何合理分配及充分利用人力資源，并把它制定為IT戰(zhàn)略的一部分，這也是在未來的市場競爭中獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的一個關(guān)鍵。

按照當(dāng)前的預(yù)算縮減和Forrester指出的三大趨勢，CIO現(xiàn)在就應(yīng)該下賭注了，只有把精力和財力放對了地方，才能在未來的競爭中分一杯羹。每個企業(yè)的具體答案其實(shí)都不盡相同，但相同的是，CIO必須學(xué)會忘掉技術(shù)語言，不說行話，而且要真正懂得如何跟那些掙錢的部門——業(yè)務(wù)人員進(jìn)行有效的溝通。說到云計算、SaaS和綠色I(xiàn)T，這些都是無可厚非的技術(shù)熱點(diǎn)，但這些話題首先應(yīng)該被轉(zhuǎn)化成企業(yè)的競爭優(yōu)勢。否則，董事會和高層們就會把CIO從決策層的會議中踢出去。

IT從中心化到分布式

另一層考慮是如何調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的組織架構(gòu)，來支持分布式的決策層，這其實(shí)也是由IT的發(fā)展直接導(dǎo)致的。擁有兩三個數(shù)據(jù)中心顯然已經(jīng)不夠用了，大部分跨國企業(yè)都有十幾個甚至更多的數(shù)據(jù)中心。所以，在企業(yè)里，“去中心化”的趨勢日益明顯，而IT就是實(shí)現(xiàn)這種需求的不二之選。盡管這項(xiàng)浩大的工程正在進(jìn)行，但距離目標(biāo)還相去甚遠(yuǎn)。所以想象一下，要重新架構(gòu)一個企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)分布式的管理層級，是一項(xiàng)多么艱巨的任務(wù)。

在未來的10～15年里，企業(yè)的成敗都取決于它的IT系統(tǒng)，而這其中又以通信為其首。正所謂“成也蕭何，敗也蕭何”。大規(guī)模的網(wǎng)絡(luò)交通已然爆發(fā)：無線網(wǎng)、VPN（虛擬專用網(wǎng)）、企業(yè)局域網(wǎng)、VOIP（網(wǎng)絡(luò)電話）和IP視頻會議都日漸成為企業(yè)通信的核心應(yīng)用。數(shù)據(jù)中心集中整合、服務(wù)器虛擬化，這幾乎是所有企業(yè)戰(zhàn)略的心臟，也是對抗長期競爭的優(yōu)勢所在。

企業(yè)不得不重新搭建通信架構(gòu)，這也是適應(yīng)未來三大趨勢的一條直接途徑。當(dāng)研發(fā)和創(chuàng)新決策中心從“以美國為中心”轉(zhuǎn)向“全球分布式”，通信基礎(chǔ)設(shè)施毋庸置疑地變成支撐業(yè)務(wù)和企業(yè)組織架構(gòu)的必要條件。這種趨勢在多年之前看來也許是意料之外，但在今天卻是情理之中。

分布式的IT架構(gòu)帶來的是，企業(yè)的業(yè)務(wù)決策中心也隨之逐漸拆分。一些地區(qū)的分公司可以利用技術(shù)拓展自己的市場，甚至自己做出關(guān)鍵性決策。集團(tuán)的網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)越鋪越大，CIO不用再考慮技術(shù)的細(xì)節(jié)問題，但分公司各自為政，如何把企業(yè)的門戶和內(nèi)網(wǎng)統(tǒng)一起來，又變成了下一個要攻克的難題。那些前端擁有滿足SLA（服務(wù)等級協(xié)議）的產(chǎn)品套件，后臺又擁有強(qiáng)大整合能力的服務(wù)提供商（尤其是電信運(yùn)營商）將會得到大型客戶的青睞。CIO的首要工作變成了實(shí)時、持續(xù)地對應(yīng)用中的技術(shù)做出評估，其標(biāo)準(zhǔn)就是目前只充當(dāng)單一角色的應(yīng)用功能能否自動尋找并定義新的任務(wù)，然后再扮演其他的角色。

按照Forrester預(yù)測的第二大趨勢——隱形IT， 消費(fèi)型技術(shù)將逐漸“上位”，并最終代替商用IT在業(yè)務(wù)中發(fā)揮作用。CIO是時候該考慮未來的資源分配問題了，比如要支持什么類型的新款電話，在哪獲取這種服務(wù)？不久之后，你可能還會聽說電信運(yùn)營商將自己的勢力范圍擴(kuò)張至那些中型企業(yè)負(fù)擔(dān)不起的領(lǐng)域，比如基于SaaS的數(shù)據(jù)復(fù)制和高可用性等。

從這些趨勢中，CIO們可以“霧里看花”地看到IT部門影影幢幢的前路，從而幫助企業(yè)平穩(wěn)度過業(yè)已到來的風(fēng)暴。用不了多久，肯定會有一家或幾家服務(wù)提供商把多家IT廠商的技術(shù)一并打包，然后統(tǒng)一提供符合SLA的服務(wù)。這也正是服務(wù)提供商們在“后美國科技時代”賺錢的好法子。

CIO在金融風(fēng)暴中如何定位自己的角色非常重要，但更重要的是在公司內(nèi)部打造一個穩(wěn)固的溝通渠道，并且清楚地知曉——全球化2.0正在席卷世界經(jīng)濟(jì)。通過系統(tǒng)地規(guī)劃IT及其預(yù)算，然后有計劃地購買管理軟件，以及密切關(guān)注電信運(yùn)營商和其他服務(wù)提供商下一步的動向，CIO們現(xiàn)在就能為日后贏得內(nèi)部支持奠定基礎(chǔ)，也為自己躋身決策層埋下伏筆。

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