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眼鏡批發(fā)商的六大“缺陷”
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http://mamogu.com 發(fā)稿日期:2007-12-21
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對眼鏡行業(yè)來說，制造商、零售商流通環(huán)節(jié)中最重要的三個角色。相比之下，零售店控制著顧客，制造商控制著產(chǎn)品，在一定程度上都有不可代替的話語權。而夾在制造企業(yè)和零售店中間的批發(fā)商則缺少硬件支撐，所扮演的角色似乎越來越不重要。通常，競爭環(huán)境的變化意味著企業(yè)必須在經(jīng)營策略上做出相應調(diào)整，然而目前的大多眼鏡批發(fā)商經(jīng)營方式?jīng)]有實質(zhì)上的轉(zhuǎn)變，存在著諸多“硬傷”，需要引起高度重視。
一、銷量為王
在大多數(shù)眼鏡批發(fā)商的經(jīng)營實踐中，“銷量為王”是一個很普通的現(xiàn)象，他們總是把“盡可能擴大銷量”作為日常經(jīng)營的知道方針。究其根源，是被廠家慣用的“銷量指標”所誤導，廠家想方設法刺激批發(fā)商擴大銷量，批發(fā)商為了迎合廠家的意愿和獲取返利，也就不惜一切代價來對市場進行掠奪性的開發(fā)。比如，為了提升銷量，不少批發(fā)商挺而走險，把鋪貨和竄貨作為提升銷量的捷徑。這種做法表面上只是在別人的區(qū)域造成了殺價的負面影響，但從長期來看，渠道價格的局部失控。竄貨是一個典型的營銷近視癥，對于眼鏡批發(fā)商而言，如果有長遠的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，自然會最大限度地杜絕這類飲鳩止渴的做法。
銷量導向的經(jīng)營思路往往使眼鏡批發(fā)商在產(chǎn)品組合上以知名度高，價格敏感的品牌產(chǎn)品吸引客流，價格敏感的品牌產(chǎn)品吸引客流，進而帶動利潤空間較大的非品牌產(chǎn)品銷量，這也是目前很多銷售企業(yè)主要的經(jīng)營模式。同時，為了吸引更多的客戶，批發(fā)商不由自主地拿品牌產(chǎn)品打價格戰(zhàn)，加速品牌產(chǎn)品的消亡。有的批發(fā)商潛意識里認為，只要把“現(xiàn)實”的利益賺到手了，即使這個品牌作死了，還可以另行代理其他品牌，再撈一把。于是品牌產(chǎn)品的生命周期因為批發(fā)商的價格站而快速縮短，而非品牌產(chǎn)品在市場洗牌壓力下也死得更快。這樣一來，眼鏡批發(fā)商只有不斷的調(diào)整產(chǎn)品組織才能維持生存。但事實研究表明，開發(fā)一個新客戶的成本通常是維護一個老客戶的5-8倍，調(diào)整意味著傷元氣，如此反反復復。當然無法賺去更多的利潤，又何言發(fā)展？
另一方面，大多眼鏡批發(fā)商認為他們自己反正沒有生產(chǎn)工廠，只有有產(chǎn)品差價賺就可以了。談及戰(zhàn)略問題時，很多人都表示沒有具體的戰(zhàn)略規(guī)劃。沒有戰(zhàn)略的企業(yè)如同無頭蒼蠅一樣，亂飛亂撞一氣，很容易走錯方向，甚至經(jīng)營失敗了都還不知道是什么原因，因此也就注定難有作為。因此，批發(fā)商應該確定自己的戰(zhàn)略目標，系統(tǒng)地、全面地、前瞻地考慮一整套營銷方式，以及如何保持自己的優(yōu)勢。至少，應該將銷售重心從“數(shù)量”向“質(zhì)量”轉(zhuǎn)移。
二、貨款難收
眼鏡行業(yè)的貨款難收已是不爭的事實，部分企業(yè)正是由于貨款難收不回來而虧損甚至倒閉。目前，很多眼鏡批發(fā)商都已意識到，與其全額欠款，不如不做這筆生意，所以大部分采取先收成本價的方法操作。但是，行業(yè)中長時間形成的潛規(guī)則一下子很難改變，很多老客戶基本上還是采用先發(fā)貨下次再收款的方式。而且，很多經(jīng)營實力較強的眼鏡零售店姿態(tài)較高，如果產(chǎn)品沒有什么突出的特點和競爭優(yōu)勢，即便免費鋪貨他們也不會接受。
另一方面，由于市場競爭激烈，你不做別人會做，所以很多批發(fā)商在打不開市場的情況下不得不在貨款上妥協(xié)。這樣一來，企業(yè)不僅需要在收款上花費不少精力和承擔風險，同時也占用了流動資金。目前，在很多眼鏡生產(chǎn)企業(yè)不再免費鋪貨給批發(fā)商或不再隨便給批發(fā)商退貨后，應收款的控制成為非常重要的環(huán)節(jié)。否則，企業(yè)很容易出現(xiàn)紙面上賺錢，實際上卻虧錢的局面。
綜觀眼鏡行業(yè)的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢，批發(fā)商的服務功能必須有所更新和突破。euguo還是象以前一樣只是擺擺樣品發(fā)發(fā)貨，沒有獨特的產(chǎn)品競爭力和營銷創(chuàng)新力，則會面臨嚴重的同質(zhì)化競爭，貨款難收的局面將難以改觀。
三、各自為政
目前，許多眼鏡廠家和批發(fā)商之間的經(jīng)營商存在諸多矛盾，經(jīng)常出現(xiàn)各自為政的情況。比如，區(qū)域市場是屬于廠家的，還是眼鏡批發(fā)商的？如果是雙方公有的，那么在區(qū)域經(jīng)營上必定會產(chǎn)生多頭指揮，造成混亂。
按眼鏡批發(fā)商的定義，區(qū)域市場應該是批發(fā)商的，因為批發(fā)商對當?shù)氐那�、公共關系、消費者最有發(fā)言權。但廠家一致認為批發(fā)商是因為抓住了某個特定時期的賣方市場有利環(huán)境和有利的經(jīng)濟政策而發(fā)家的。雖然大多批發(fā)商都有十多年的實戰(zhàn)經(jīng)驗，但在營銷與管理從粗放向集約化轉(zhuǎn)型的關頭，他們常常因為缺乏現(xiàn)代管理也營銷知識被市場甩在身后。因此，喝多廠家以此為由自封為“攝政王”，直接成立銷售公司，還把眼鏡批發(fā)商擱在一邊，認為“道不同不相為謀”。
所以，許多廠家開始向眼鏡批發(fā)商排除協(xié)銷支援，甚至逐步取而代之，批發(fā)商的決策權因此幾乎喪失殆盡，這已經(jīng)是當前渠道管理中的一個普遍現(xiàn)象。批發(fā)商應該行使決策的只能，而廠家剝奪了他們的決策權，甚至認為讓批發(fā)商行使執(zhí)行的權力也與是考慮利用其資金與物流能力的需要。雙方難以就區(qū)域經(jīng)營達成一致，廠商之間在這種積不協(xié)調(diào)的狀態(tài)中合作于運作，其效果自然大打折扣。
眼鏡批發(fā)商雖然掌握了許多稀缺資源和區(qū)域性關鍵資源，但因不能運用他們，而使自己不能對廠家形成抗衡之“勢”，自然難以與廠家公平對話。由此難免與廠家產(chǎn)生對立情緒，在執(zhí)行當中自然是各行其是，各自為政。
但從另外的角度看，批發(fā)商離不開廠商的產(chǎn)品，因此明智的做法還是多溝通，和諧發(fā)展，實現(xiàn)雙贏。特別昰要開闊思路，加強自身經(jīng)營管理能力，這是取得對廠家話語權的唯一方式。比如積極“借勢”和“造勢”來提高自身在廠家面前的地位就是可行的辦法。目前眼鏡行業(yè)中也有部分優(yōu)秀的批發(fā)商憑借自己在行業(yè)中的省委掌握著零售店和廠商的話語權，可以借鑒和參考。
一方面，眼鏡批發(fā)商可積極模仿與學習，提防廠家加空自己，并通過“借勢”發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢。另一方面，批發(fā)商要加強自身實力，提高營銷管理水平。也可引進外腦來“造勢”，組件自己的“智囊團”，將自己所掌握的稀缺資源發(fā)揮出更大的作用，形成對廠家的強勢，進而獲得更多的話語權。
四、得過且過
隨著市場容量的日趨飽和，眼鏡行業(yè)的競爭越來越激烈，因此必須主動挑戰(zhàn)風險。而很多批發(fā)商往往是風險回避者，縱然機會有千千萬，也在不經(jīng)意間流失。主要原因有三點：
其一、眼鏡批發(fā)商大多規(guī)模較小，資金實力不足，承受風險能力較差。而對行業(yè)變革，必須有膽有識，只能成功不能失敗。由于害怕失敗，很多人不敢去冒險。
其二、眼鏡批發(fā)商因其經(jīng)營管理水平的限制，對于未來風險的預測與防范缺乏有效的措施與方法，常常對風險項目“敬而遠之”。在經(jīng)營中，大多數(shù)批發(fā)商持“得過且過”的保守態(tài)度，總想著大不了就放棄。
其三、從渠道整體來看，廠家希望批發(fā)商成為自己長期和忠誠的合作伙伴，不希望他們有過于跳躍性的思想。
可觀而言，眼鏡批發(fā)商自身大多還處于創(chuàng)業(yè)階段，要求其具有企業(yè)家干預冒險和創(chuàng)新的精神，這是和職業(yè)經(jīng)理人側(cè)重“守業(yè)”的經(jīng)營理念相背的，所以有得過且過的想法并不奇怪。但企業(yè)要突破和發(fā)展又要求老板突破保守的思維，特別是批發(fā)商的雙重智能使其既要與廠家協(xié)調(diào)，又要兼顧零售市場，這無疑需要一個關鍵時刻能作出明智、果敢決策的“當家人”。
五、地位削弱
跟幾年前國內(nèi)的眼鏡批發(fā)商主要集中在丹陽、北京等幾大眼鏡城不同，目前眼鏡批發(fā)市場呈現(xiàn)出多元化的發(fā)展趨勢。一方面，很多有實力的廠家開始自己建立銷售公司，越過批發(fā)商直接和眼鏡零售店做生意；另一方面，除了幾個集中的眼鏡批發(fā)市場外，全國各地有建立了很多規(guī)模相對較小的批發(fā)市場，分流了部分客源；此外，批發(fā)商既不熟悉終端顧客，也沒有生產(chǎn)具體的產(chǎn)品，大多數(shù)知識掌握了一些松散的渠道，自身的競爭力處于弱勢地位。
在市場地位日趨削弱，利潤空間被多方面壓縮的情況下，批發(fā)商必須作出理智的決策：
要么，讓渠道層級中的其他玩家出局，這就要求眼鏡批發(fā)商“拋棄”二批，跳過二批直接做終端，這也是貼近消費者的需要。于是眼鏡批發(fā)商不僅要重新構建自己的扁平化的網(wǎng)絡，還要迅速提高自己的客戶管理能力。
要么，謀求一個合適的職能。比如，退出做廠家的物流服務商，協(xié)助廠家完成渠道扁平化革命；或者與廠家通過高度合作，降低交易成本。比如，廠商一體化，加強廠商資源互向流動性，使資源更順長的流動和配置，以挖掘渠道配置效率，從而節(jié)約成本。
當前，很多批發(fā)商通過是以銷售為核心職能，忽視推廣、財務等其它職能，不能形成一個完整的營銷體系。這正視與廠家的經(jīng)營模式難以有效對接的重要原因。因此，眼鏡批發(fā)商在選定合作廠商后，要做的第一件事就是迅速調(diào)整組織形式，完善職能，調(diào)整經(jīng)營思路，與廠家向適應和協(xié)調(diào)。
六、渠道不清
目前大多眼鏡批發(fā)商的渠道模式還是保留著發(fā)家時形成的結構。一般而言。市場早期大眾化營銷占主流，在賣方市場下，通常采用密集型分銷渠道模式。當時批發(fā)商信奉“客戶數(shù)量與銷售成正比”的理念。極力拓展渠道規(guī)模，追求數(shù)量更甚于質(zhì)量。
但“客戶數(shù)量與銷售成正比”不一定正確。特別是在市場逐漸成熟以后。有時，過多的可戶數(shù)量反而會限制銷量的提升。比如，GUCCI香水曾采用1000多家店頭進行密集型分銷，結果因為GUCCI定位高端，許多低檔次的分銷渠道（如非專業(yè)小超市、零售店等）不僅沒帶來銷售增加，而且還降低GUCCI在消費者心目中的品牌地位，反而倒引起小量減少，后來大刀闊斧削減三分之二的客戶后卻能力挽狂瀾。
而且，大多數(shù)批發(fā)商不忍心剝離一些質(zhì)量差的渠道，認為有總比沒有強。這就使渠道不能適應細分定位營銷的需要，運營效率不高，甚至做了很多無用功。在市場日趨成熟的情況下，差異化經(jīng)營理念大行其道，市場分得越來越細，產(chǎn)品和服務也要與之相適應。具體可注意以下三個方面：
1、渠道層級與產(chǎn)品或服務的協(xié)調(diào)。
產(chǎn)品的專業(yè)性越強，需要廠家和眼鏡批發(fā)商的技術支持時，渠道層級應該扁平。批發(fā)商應直接面向終端或消費者。比如批發(fā)商旗下最好不宜設立二級分銷商。層級太多，不利于渠道的專業(yè)性，難以保證向消費者提供專業(yè)的服務。
2、渠道規(guī)模與管理能力匹配。
渠道規(guī)模太大，戰(zhàn)線太大，貪嘴嚼不爛，管理當然乏力：“樣樣抓，樣樣松”，渠道運作必然效率低下；服務跟不上，必然容易導致客戶半流失或隱性流失（名義上是客戶，實際上不是有效客戶）；上述現(xiàn)象必須引起眼鏡批發(fā)商注意。如果還以為自己的客戶數(shù)不夠，更加盲目地開發(fā)新客戶，會把經(jīng)營推象惡性循環(huán)的泥潭當中。
3、渠道選擇性與產(chǎn)品性質(zhì)一致。
產(chǎn)品功能屬性不同，往往對應的渠道選擇也不一樣。比如，我們很少去一個小零售點買電熱水器。因為電熱水器是風險性產(chǎn)品，需要很高的安全保障，消費者往往不太相信其銷售產(chǎn)品的安全性。再者，一旦出意外，投訴也不方便。同樣，眼鏡產(chǎn)品的檔次不同，消費對象不同，也必須尋找適合的眼鏡店銷售。比如在一個裝修檔次低，規(guī)模小的眼鏡店銷售高檔品牌的產(chǎn)品就不合適；同樣，在醫(yī)院的驗光配經(jīng)中心賣高檔的太陽鏡定位也顯得不夠清晰。 - ■ 與【眼鏡批發(fā)商的六大“缺陷”】相關新聞
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