第四，快速搶占渠道資源。雅客V9在上市之初，以定價(jià)策略、超高利潤為杠桿，撬動(dòng)網(wǎng)絡(luò)資源；利用招商大會(huì)，鼓動(dòng)經(jīng)銷商熱情；并煽動(dòng)市場氣氛，反拉渠道參與；強(qiáng)力市場支持承諾并及時(shí)兌現(xiàn)，增強(qiáng)經(jīng)銷商信心；更以銳利清晰的產(chǎn)品概念吸引渠道合作伙伴加盟。    

    第五，集中火力快速搶占消費(fèi)者心智。雅客V9當(dāng)初就以集中中央電視臺(tái)、集中投放時(shí)間、短時(shí)間內(nèi)沖破消費(fèi)者的心理閾值的策略，通過集中策略和優(yōu)秀的創(chuàng)意，使三千萬的廣告看起來更象三個(gè)億。    

    第四步，構(gòu)筑壁壘，防止跟進(jìn)    

    功能食品新品類是一個(gè)大蛋糕，蛋糕烹飪熟了，誰都想分一杯羹。作為新品類的開創(chuàng)者，需要在建立品類之初，就構(gòu)筑壁壘，防止跟進(jìn)。    

    雅客V9在2003年，就建立了三個(gè)競爭壁壘，有效地遏制了競爭對(duì)手的模仿和跟進(jìn)：    

    首先，V9的名字獨(dú)占品類的心理壁壘；    

    其次，雅客V9申請(qǐng)了糖果行業(yè)最后一個(gè)保健食品批號(hào)，建立了政策壁壘；    

    再次，雅客V9甚至建成了食品行業(yè)第一個(gè)GMP生產(chǎn)車間，建立起強(qiáng)大的技術(shù)壁壘。    

    同樣，我們還可以看到更多的構(gòu)筑壁壘的案例：    

    構(gòu)筑名稱壁壘：鮮橙多所倡導(dǎo)的功能利益點(diǎn)是“多C多漂亮”，康師傅則直接以“每日C”進(jìn)行訴求，“每日C”借用了鮮橙多“多C多漂亮”的資源，但比鮮橙多來得更直接，更有效力，直指利益核心。    

    構(gòu)筑資源壁壘：小肥羊以內(nèi)蒙古優(yōu)質(zhì)牛羊肉為資源訴求點(diǎn)，就構(gòu)筑了資源壁壘；    

    構(gòu)筑渠道壁壘：方便面巨頭康師傅在超市終端擁有最大的排面和雄厚的超市運(yùn)作能力，這就構(gòu)筑起中高端方便面強(qiáng)大的渠道壁壘；    

    構(gòu)筑價(jià)格壁壘：同樣是方便面，華龍以低價(jià)面占領(lǐng)農(nóng)村市場，甚至推出5毛/包的低價(jià)面，讓垂涎農(nóng)村市場的統(tǒng)一方便面望而卻步；    

    構(gòu)筑政策壁壘：劍南春等白酒巨頭在2005年推出“純糧釀造”認(rèn)證活動(dòng)，就是借用政策建立政策壁壘，希望借此把一些不具備這一優(yōu)勢的中小企業(yè)淘汰出局；   

    第五步，快速撬動(dòng)市場    

    面對(duì)機(jī)會(huì)，搶地盤比練內(nèi)功更重要。在搶地盤的過程中，要做到三快：    

    第1快，快速啟動(dòng)市場    

    雅客V9招商會(huì)準(zhǔn)備時(shí)間只有九天：600多人參會(huì)，簽約２．２３億，預(yù)收貨款６７００萬。兩天之內(nèi)，經(jīng)銷商數(shù)量從３００家增加到６２６家，招商會(huì)結(jié)束至全國鋪貨完畢只用了３２天；    

    王老吉的電視媒體選擇也主要鎖定覆蓋全國的中央電視臺(tái)，在2003年短短幾個(gè)月，一舉投入4000多萬元廣告費(fèi)，銷量立竿見影，得到迅速提升。同年11月，企業(yè)乘勝追擊，再斥巨資購買了中央電視臺(tái)2004年黃金廣告時(shí)段。正是這種疾風(fēng)暴雨式的投放方式保證了王老吉在短期內(nèi)迅速進(jìn)入人們的頭腦，給人們一個(gè)深刻的印象，并迅速紅遍全國大江南北。    

    第2快，快速鋪貨    

    營銷的根本目的是為了造勢，勢大則事半功倍。鋪貨同樣要造勢，通過爆發(fā)式鋪貨形成強(qiáng)勢，對(duì)經(jīng)銷商和終端形成壓力，加快產(chǎn)品擠占渠道的速度。    

    鋪貨可采取以點(diǎn)帶面策略，采取重點(diǎn)突破的策略，以點(diǎn)帶線，以線帶面。    

    先啟動(dòng)并做好一部分質(zhì)量型終端，充分發(fā)揮其示范效應(yīng)，即建立“領(lǐng)袖終端”，樹立起其他終端的信心，達(dá)到以點(diǎn)的啟動(dòng)來拉動(dòng)面的鋪貨之目的。    

    “終端領(lǐng)袖”就是指那些規(guī)模較大、經(jīng)營時(shí)間較長、對(duì)其他通路成員有影響力的零售商�！敖K端領(lǐng)袖”是其他零售商效仿的主要對(duì)象，產(chǎn)品進(jìn)入市場時(shí)，可借助“終端領(lǐng)袖”在流通領(lǐng)域的威望和影響力，來降低其他終端鋪貨阻力。    

    王老吉在初期的鋪市過程中，首先把超市渠道作為“終端領(lǐng)袖”，進(jìn)行重點(diǎn)進(jìn)攻，但同時(shí)也進(jìn)行渠道的創(chuàng)新，充分考慮了如何加強(qiáng)餐飲渠道的開拓與控制，推行“火鍋店鋪市”與“合作酒店”的計(jì)劃，選擇主要的火鍋店、酒樓作為“王老吉誠意合作店”。由于給商家提供了實(shí)惠的利益，因此王老吉迅速進(jìn)入餐飲渠道，成為主要推薦飲品。這樣，超市與餐飲渠道互相補(bǔ)充，互相影響，相得益彰。    

    金星啤酒某經(jīng)銷商在新品“第七感”上市時(shí)，就采用終端領(lǐng)袖策略：首先、不惜一切人力、物力、財(cái)力和精力，用一周的時(shí)間重點(diǎn)說服5個(gè)有影響力的二批和10個(gè)VIP終端酒店進(jìn)貨，在產(chǎn)品的展示、新品的推廣上有專人負(fù)責(zé)，對(duì)于這15個(gè)客戶在10天內(nèi)銷酒的條件，基本可以“無條件”應(yīng)允。    

    自鋪貨后，三天時(shí)間內(nèi)這15個(gè)銷售點(diǎn)的示范效應(yīng)已經(jīng)凸顯，很多的終端酒店在利潤的誘惑和消費(fèi)者的雙重拉力下，開始主動(dòng)和該經(jīng)銷商聯(lián)系，這在啤酒行業(yè)里是很少出現(xiàn)的現(xiàn)象。   

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