分銷渠道下經(jīng)銷商角色的轉(zhuǎn)變

　　經(jīng)銷商是為了交換以及提高交換效率而出現(xiàn)在營銷渠道中的一個成員。營銷渠道是促使產(chǎn)品和服務順利地被使用或消費的一整套相互依存的系統(tǒng)，也可以看作是商品從生產(chǎn)者轉(zhuǎn)到消費者的一系列交易的制度安排。這個系統(tǒng)處在自然、社會、文化、經(jīng)濟、政治、法律的環(huán)境中，并受這些環(huán)境的影響與制約，最終出現(xiàn)渠道成員之間利益分配的均衡。每個渠道成員都有被淘汰的危險，要避免被淘汰就得適應不斷變化的環(huán)境，及時調(diào)整自己的職能與組織機構(gòu)，從而導致整個渠道系統(tǒng)的改變。并且任何一條分銷渠道都必須與顧客行為特征相吻合，受產(chǎn)品因素的影響，可選擇的渠道方案的相對經(jīng)濟效果常常是渠道選擇決策的最后裁決者。

　　影響分銷渠道的規(guī)模的三個變量為長度、寬度和廣度。最有效的分銷渠道的長度、寬度和廣度的標志是銷售量大而交易成本低，這二者的情況如何直接由產(chǎn)品因素決定。每一個潛在的渠道成員是否參與某項分銷活動，取決于他們是否獲得利益是否被納入某一種分銷組織形式之中，取決于他們是否獲得最大的經(jīng)濟效益，分銷成本的節(jié)約是渠道組織形成機制的主要原因。共同經(jīng)濟利益是渠道成員膠合在一起的膠合劑。其核心是總體分銷利益在各成員之間的分配，表現(xiàn)為每一個成員的購銷差價，當購銷差價額能夠彌補流通當事人因推動產(chǎn)品運動所支付的流通費用，并能夠帶來一定利潤時，經(jīng)濟單位才會由潛在的渠道成員主動地成為現(xiàn)實的渠道成員，推動產(chǎn)品面向消費運動，即購銷差價成為渠道成員管理的核心。經(jīng)銷商作為營銷渠道的成員在渠道中是在上述經(jīng)濟原理的規(guī)定下進行著經(jīng)濟活動的。

　　經(jīng)銷商運作的外部環(huán)境變化

　　(一)廠商關系

　　細看渠道中的生產(chǎn)與銷售兩方，在我國自改革開放以來，廠商關系經(jīng)歷了如下幾個階段：改革開放至20世紀90年代中期，廠商分離，商家主導市場；90年代中期至20世紀末，廠家成為品牌營銷商，超越商家取得市場的主導地位；20世紀末至今，商家覺醒對廠家進行了否定。盡管依據(jù)行業(yè)內(nèi)競爭程度的不同，渠道中廠商關系依然會表現(xiàn)出不平等的狀況。但更多的情況是，廠家與商家為了共同的營銷目標走在一起，實行雙贏合作，謀求更長期的發(fā)展，分銷渠道的設計從戰(zhàn)術上往策略及戰(zhàn)略整合發(fā)展。

　　(二)渠道發(fā)展趨勢

　　隨著經(jīng)濟和社會的快速發(fā)展，廠方加強對零售終端的控制，力爭減少銷售環(huán)節(jié)，節(jié)省零售，渠道結(jié)構(gòu)趨于扁平化，渠道管理全面化、精細化。傳統(tǒng)的分銷渠道結(jié)構(gòu)一般呈金字塔形，按照行政區(qū)域的大小，從國家大區(qū)——省級地區(qū)——縣——鄉(xiāng)鎮(zhèn)——村落發(fā)展，形成層層管控、步步細化的特點。它的缺點顯而易見：第一，渠道層次過多，增加了渠道成本。第二，對產(chǎn)品的個性化傳播與推廣非常不利。顯然，這種渠道結(jié)構(gòu)與大批發(fā)時代比較吻合。因為批發(fā)是以類來認識產(chǎn)品、界定產(chǎn)品，不需要對產(chǎn)品進行個性化的塑造。第三，渠道管控能力弱。這種模式與傳統(tǒng)的商業(yè)批發(fā)的追求目標——銷量比較吻合，傳統(tǒng)批發(fā)最普遍最習慣采用的促銷方式就是所謂“薄利多銷”，它強調(diào)根據(jù)客戶一次性購買的數(shù)量讓利。但這顯然不適合市場的價格管控，往往渠道越長，價格失控的可能性越大。因此，縮短渠道的層次。改金字塔形為梳子型就成為渠道發(fā)展的一個必然趨勢。

　　(三)零售業(yè)態(tài)的變化

　　隨著改革開放的進一步加強，越來越多的國際零售巨頭進入我國市場，對我國傳統(tǒng)的零售業(yè)態(tài)產(chǎn)生了巨大的沖擊。我國零售業(yè)態(tài)開始向連鎖化、專業(yè)化、規(guī)模化方向發(fā)展，新的業(yè)態(tài)不斷涌現(xiàn)，帶動了整體格局的演變。零售業(yè)態(tài)格局轉(zhuǎn)換直接從終端輻射到企業(yè)的整個銷售系統(tǒng)，一些企業(yè)開始變動銷售渠道主動應對大零售環(huán)境的變化。

　　人世以來，世界50家最大零售企業(yè)中的絕大多數(shù)已經(jīng)進入我國，悄然改變了我國零售市場的格局。麥肯錫公司的分析認為：在未來3—5年內(nèi)，中國零售市場的主導權將在外資企業(yè)手中，其中零售業(yè)60%的市場將由3—5家世界級零售巨頭掌握，30%的市場將由中國國家級零售巨頭把持，剩下10%則掌握在國內(nèi)地區(qū)性零售巨頭手中。零售業(yè)態(tài)的格局轉(zhuǎn)換使我國零售業(yè)態(tài)從以前比較單一的形式，如百貨店、小賣部等，發(fā)展到以超市連鎖企業(yè)和大賣場為主的多種零售形式。零售業(yè)態(tài)之間的激烈競爭促使渠道終端不斷集中和分化。集中表現(xiàn)在零售業(yè)態(tài)中聯(lián)合、兼并、重組的不斷演變，使得一部分零售終端呈現(xiàn)出規(guī)�；�和連鎖化的趨勢，甚至可能出現(xiàn)壟斷。另一方面，一些規(guī)模較小、競爭力薄弱的零售終端開始通過差異化戰(zhàn)略，突出自己的特點，定位于相對狹小的細分市場，為其目標客戶服務。渠道終端的集中和分化對零售市場進行了重新分割和定位，這使得分銷商渠道力不從心，統(tǒng)一的分銷商銷售難以給不同的渠道終端提供滿意的服務。隨著零售業(yè)態(tài)跨區(qū)域連鎖、兼并和重組的加強，大型零售終端的統(tǒng)一采購、分區(qū)域銷售以及現(xiàn)代化的物流運作。不同區(qū)域的產(chǎn)品和資源分配已被大型零售終端納入組織內(nèi)部，這不僅擴大了大型零售終端的規(guī)模，而且節(jié)約了采購的單位成本和交易成本。電子商務和傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)的網(wǎng)上定貨、網(wǎng)上銷售，掀起了零售業(yè)態(tài)網(wǎng)絡化的浪潮。計算機信息系統(tǒng)的建立極大地方便了零售業(yè)態(tài)的定貨、補貨、銷貨、倉庫管理和物流管理。零售業(yè)態(tài)的變化限制了經(jīng)銷商的發(fā)展并給其生存帶來了極大的威脅。

　　經(jīng)銷商的發(fā)展出路

　　(一)加強自身內(nèi)部的經(jīng)營管理

　　大部分經(jīng)銷商都有自己或大或小的店面或企業(yè)，他們多是在中國經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)型期間發(fā)展起來的，因而他們自身的知識水平及綜合素質(zhì)較差。他們經(jīng)營企業(yè)更多是憑著自己的感覺來做事，而不是依靠一套完善的、系統(tǒng)的管理制度或體系來從事經(jīng)營。隨著市場的變化，現(xiàn)在的市場環(huán)境已經(jīng)與以前有了天壤之別，只憑以前的經(jīng)驗，憑松散的、無序的管理體制無法適應現(xiàn)代社會發(fā)展需要，更不用說發(fā)展壯大。經(jīng)銷商不但要面對廠方的銷量任務和渠道調(diào)整，同時必須面對大型終端賣場的“不平等條約”以及成本增加、利潤大幅度減少，各類企業(yè)間無序競爭等問題。在多重擠壓下，企業(yè)要想改變這種被動局面，就必須應該加強自身的學習和綜合素質(zhì)的提高，改變原有的經(jīng)營管理模式，強化管理、提高自身運作水平，將自己企業(yè)的管理水平提升上個臺階。

　　1.建立優(yōu)秀人才的管理體系。人才是實現(xiàn)管理現(xiàn)代化的關鍵，業(yè)務員隊伍建設不力是目前經(jīng)銷普遍存在的問題。因此，在業(yè)務員的招聘、培訓、使用、管理等各個環(huán)節(jié)上，經(jīng)銷商需要多下工夫，要重視人才隊伍的建設。

　　2.建立良好的后勤支持系統(tǒng)。后勤支持系統(tǒng)包括財務管理、信息管理和儲運流程等。目前建立在信息平臺上的財務和儲運管理是經(jīng)銷商最需提高的環(huán)節(jié)，也是經(jīng)銷商是否能上檔次、上規(guī)模、提高運作能力的關鍵。在商業(yè)流通領域，隨著市場競爭的加劇，許多生產(chǎn)廠家出臺各種優(yōu)惠“政策”，鼓勵經(jīng)銷商打款進貨，款打出了，貨進了商家?guī)旆�，但并不是立刻消�?SPAN lang=EN-US>(銷售)。從進貨到銷售出去，這中間存在一個或長或短的周期。周期越長，出貨速度慢，資金積壓越厲害，經(jīng)銷商的現(xiàn)金越容易短缺，企業(yè)經(jīng)營也會受到很大影響。在每年的旺季前夕，各個生產(chǎn)企業(yè)的代表會千方百計想辦法讓經(jīng)銷商多打款進貨，而每當這個時候經(jīng)銷商一定要選擇那些知名度高、市場拉力大、銷售快、庫存周轉(zhuǎn)周期短的產(chǎn)品。

　　3.選擇適合企業(yè)的市場運作模式。許多經(jīng)銷商在銷售工作的環(huán)節(jié)，如鋪貨、促銷、理貨、客戶管理等，積累了許多成功的經(jīng)驗。企業(yè)如能把這些經(jīng)驗科學地總結(jié)，并同時借鑒一些先進的經(jīng)驗，使其規(guī)范化、程序化，從而建立起一套標準化的銷售模式，對于經(jīng)銷商營銷工作范圍運作、提高市場開拓能力都有著巨大的作用。

　　4.樹立品牌意識。經(jīng)銷商要想長期持續(xù)的發(fā)展，必須得有長遠眼光，要注意樹立企業(yè)形象，提升企業(yè)品牌的知名度，從而克服企業(yè)短視行為，優(yōu)化廠商關系。

　　5.完善銷售管理機制。銷售管理就是計劃執(zhí)行及控制企業(yè)的銷售活動，以達到企業(yè)的銷售目標，經(jīng)銷商的銷售策略要起到作用，銷售計劃和目標能順利實現(xiàn)，關鍵是企業(yè)是做好銷售管理工作。

　　(二)建成大渠道、大網(wǎng)絡的經(jīng)銷格局

　　目前經(jīng)銷商的變革正經(jīng)歷著集中——裂變——再集中的過程，過去那種大型國有批發(fā)公司的模式這幾年已逐漸解體，大品牌正在一個個撤退，落后的市場操作手段和管理手段，使得他們再和大型制造商合作的機會十分渺茫。目前在制造商、經(jīng)銷商、零售商這三個環(huán)節(jié)中，經(jīng)銷商是發(fā)展最慢的，也是最弱小的群體，不要說是跨國企業(yè)，就是跨省企業(yè)也屈指可數(shù)。但近幾年，在一些市場經(jīng)濟進程比較快的省份，如廣東和浙江，已經(jīng)出現(xiàn)了不少年營業(yè)額上億的經(jīng)銷企業(yè)。從目前情況看，市場需要經(jīng)銷企業(yè)的“大網(wǎng)絡、高質(zhì)量”發(fā)展，因此，中國經(jīng)銷企業(yè)應上規(guī)模，建立大渠道、大網(wǎng)絡、大配送的現(xiàn)代經(jīng)銷格局，引進國際先進的經(jīng)銷管理理念，以最快的速度走上規(guī)�；�發(fā)展的道路，通過規(guī)模經(jīng)營，降低成本，增加自己與客戶和供應商討價還價的能力。經(jīng)銷商最寶貴的資產(chǎn)，不是店面的大小，設備的多少，而是其銷售網(wǎng)絡。可以說銷售網(wǎng)絡是經(jīng)銷商生存的本錢，盡可能建立最大化的銷售網(wǎng)絡是經(jīng)銷行業(yè)發(fā)展的重中之重。目前經(jīng)銷商在網(wǎng)絡建設方面應著重注意以下幾個方面：一是增大網(wǎng)絡覆蓋面，減少市場空白點，增強網(wǎng)絡滲透力；二是牢固與網(wǎng)絡成員之間的關系，穩(wěn)固銷售網(wǎng)絡；三是加強終端運作能力面對強大的超市風潮，經(jīng)銷商必須建立大聯(lián)合、大配送的機制，發(fā)揮經(jīng)銷企業(yè)的最大優(yōu)勢，真正在流通環(huán)節(jié)形成“高速公路”。

　　終端資源的稀缺造成了今天終端企業(yè)的強勢地位。但隨著零售業(yè)的發(fā)展，現(xiàn)在情況已開始發(fā)生變化，而且經(jīng)銷商手中也掌握著自己的資源、產(chǎn)品和服務，那么經(jīng)銷商謀求平等地位的途徑就在于：重新評價并充分利用自身的資源，與終端企業(yè)達成新的合作妥協(xié)。這需要整合力量。通過這樣的聯(lián)合組織，舉辦信息導刊和定期會議，通報行業(yè)內(nèi)零售商的信用情況、經(jīng)營狀況、付款能力等，針對有關情況研究對策，采取共同行動，逐步改變零售商在渠道中的優(yōu)勢定位，對其行為形成強大的外部約束。

　　(三)形成不同的專業(yè)化公司

　　對小的經(jīng)銷商而言，如果在新的環(huán)境下仍堅持“麻雀雖小，五臟俱全”的戰(zhàn)略，兼顧各個環(huán)節(jié)，將很可能在新的競爭中出現(xiàn)資源分配的危機，最終不勝重負。因此，有必要對自己的企業(yè)優(yōu)勢、劣勢重新評估，在資金、管理、服務、客情關系、硬件設施等方面加以客觀分析，秉承“有所不為才能有所為”的原則，重新鑄造核心競爭力。流通領域中可以細分出終端零售商建設、訂單處理、倉儲、運輸、終端零售商服務等幾大職能，實力弱小的經(jīng)銷商可按這些職能把自己定位于某一方面的專業(yè)化公司，如專業(yè)物流公司，專門負責生產(chǎn)產(chǎn)品的倉儲和運輸。專業(yè)訂單處理公司，以現(xiàn)代的網(wǎng)絡技術為核心，把自己的電腦數(shù)據(jù)庫與上游供應商、生產(chǎn)商、下游零售商終端的庫存數(shù)據(jù)庫聯(lián)網(wǎng)，即時替雙方監(jiān)視并分析彼此庫存，由經(jīng)驗程序自動判定某種產(chǎn)品訂單提交的時間與數(shù)額，在保證供應的情況下，為供方或需方最大限度節(jié)約生產(chǎn)成本與費用。專業(yè)零售終端服務公司，為某個或某類生產(chǎn)商的終端零售網(wǎng)絡提供專業(yè)服務，隨時保持售點銷售氣氛和進行售點促銷等。

　　(四)選擇好的廠商和產(chǎn)品

　　選擇強勢品牌對經(jīng)銷商來講至關重要。相比之下，大品牌知名度高，市場拉力大，營銷策劃系統(tǒng)全面，市場推廣環(huán)環(huán)相扣，操作起來事半功倍，產(chǎn)品甚至不用推介消費者就踴躍搶購。因此，經(jīng)銷商選擇品牌已經(jīng)不能再用以前的簡單思維，隨便更換一個品牌而應該及時把握市場脈搏，和此品牌廠家建立長期合作關系。

　　選擇好的廠家。除了廠家要有好的知名度和美譽度之外，經(jīng)銷商更需要考慮廠家的“誠信”因素。單是挑選好的廠家對經(jīng)銷商來講，仍存在很大的經(jīng)營風險。經(jīng)銷商的力量一般比較薄弱，在擴大規(guī)模和拓展勢力方面顯得“心有余而力不足”。新的市場變局逼迫經(jīng)銷商必須設法得到廠家的支持，共同發(fā)展。這時，經(jīng)銷商為了減少經(jīng)營風險，就可以采取“捆綁戰(zhàn)術”，將生產(chǎn)廠家與自己維系在一起，雙方結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關系，共同發(fā)展壯大，經(jīng)銷商和生產(chǎn)廠家共同承擔風險和收益。要做到這一點，首先就是雙方應該有戰(zhàn)略上(或營銷政策上)的相關共識和協(xié)議，廠商之間承諾共同應對市場變化，謀求共同發(fā)展，共同繁榮。其次，在實際營銷工作中，經(jīng)銷商應尋求廠家的合作與支持。在促銷活動、新品推廣、廣告宣傳、市場建設等方面與廠商之間有很大的合作空間。最后，經(jīng)銷商在擴張、管理過程中，尋求得到廠家的支持。經(jīng)銷廠家提供貨源、人員以及部分資金，而經(jīng)銷商提供場地、廣告、促銷員等，利益分享，共謀發(fā)展。另外，經(jīng)銷商還可以從生產(chǎn)廠家得到有關財務管理、人事管理、經(jīng)營管理、市場營銷等方面的知識。

　　(五)尋求其他力量的支持

　　經(jīng)銷商可以尋求政府支持來降低、防范自己的經(jīng)營風險并壯大自己的力量。經(jīng)銷商一般在當?shù)匕l(fā)展時間較長，有非常廣泛的人際關系網(wǎng)絡，完全可以利用政府的力量來降低、防范經(jīng)營中的風險并且建立一定的關系網(wǎng)絡為銷售網(wǎng)絡做更好的輔助。更何況中國市場經(jīng)濟是關系經(jīng)濟，地方感情色彩比較濃厚，這雖然不利于市場經(jīng)濟的快速推進，但在現(xiàn)階段，對經(jīng)銷商群體而言，不失為一個大的優(yōu)勢。

　　經(jīng)銷商群體可以組成各種類型的商業(yè)協(xié)會或團體。近年來，中國各種類型的協(xié)會組織如雨后春筍般不斷涌現(xiàn)，經(jīng)銷商群體也完全可以為了自己的切身利益成立專門的商業(yè)協(xié)會。東部沿海地區(qū)，許多發(fā)達的城鎮(zhèn)都開始成立各種形式的商業(yè)協(xié)會組織，經(jīng)銷商通過成立各種商業(yè)協(xié)會組織，明確分工，相互協(xié)作，共同采購，以整體的力量出現(xiàn)，在一定程度上會彌補他們自身實力薄弱的局面。

　　面對日益激烈的渠道競爭，經(jīng)銷商在渠道中扮演承上啟下的角色不容置疑。未來幾年將是渠道變革和經(jīng)銷商變革最快的幾年，是經(jīng)銷商優(yōu)勝劣汰的過程。在如此激烈的市場競爭中，經(jīng)銷商如何生存、發(fā)展，如何進行市場定位，應成為企業(yè)必須認真思考的一個重要問題。

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