“儒家文化”與“利益補(bǔ)償”：解讀娃哈哈思維

　　娃哈哈的處境與相應(yīng)的思維慣性可以從以下四個(gè)角度分析。

　　娃哈哈的處境與思維慣性

　　一是娃哈哈的成長(zhǎng)歷程。娃哈哈是土生土長(zhǎng)的中國(guó)企業(yè)，創(chuàng)始人宗慶后以經(jīng)銷(xiāo)起步，白手起家，憑借對(duì)中國(guó)本土市場(chǎng)特別是農(nóng)村市場(chǎng)的深刻理解，創(chuàng)造了以聯(lián)銷(xiāo)體模式為代表的一整套“具有中國(guó)特色”的營(yíng)銷(xiāo)管理體制與方法，抓住了中國(guó)飲料市場(chǎng)蓬勃發(fā)展的歷史性機(jī)遇。對(duì)這一點(diǎn)最為突出的事例就是非�？蓸�(lè)的成功，在達(dá)能的反對(duì)和幾乎所有營(yíng)銷(xiāo)專家均不看好的情況下，1998年宗慶后堅(jiān)決推出了非�？蓸�(lè)，并取得了相當(dāng)成功。這一成功來(lái)自于宗慶后對(duì)中國(guó)市場(chǎng)階梯性及差異性的充分了解，也來(lái)自于宗慶后多年深入市場(chǎng)一線勤奮努力的累積�？梢哉f(shuō)娃哈哈成功的基礎(chǔ)就是“具有中國(guó)特色”的營(yíng)銷(xiāo)管理體制，按宗慶后的話就是“在中國(guó)的地盤(pán)上就要按中國(guó)的游戲規(guī)則玩”。

　　然而，娃哈哈的成功使其沒(méi)有意識(shí)到中國(guó)特色的管理體制是根植在中國(guó)特有的市場(chǎng)環(huán)境之中，而這一市場(chǎng)環(huán)境正在加速改變，在世界變平的趨勢(shì)下，“中國(guó)特色”在減少，國(guó)際化速度在加快。于是，殘酷的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)企業(yè)提出了新的要求，全球化的視野、與他人合作的意識(shí)與能力、與國(guó)際接軌的規(guī)范化的企業(yè)管理運(yùn)作方式等成為企業(yè)尤其是產(chǎn)業(yè)巨頭新的能力要件。而這恰恰是娃哈哈由于思維慣性所忽視的。

　　二是娃哈哈的創(chuàng)始人宗慶后。從娃哈哈創(chuàng)業(yè)歷程看，宗慶后扮演了決定性的角色，在員工及經(jīng)銷(xiāo)商中樹(shù)立了絕對(duì)的威望。這一威望不僅來(lái)自于老板的身份，更來(lái)自他的準(zhǔn)確決策。常年不間斷的市場(chǎng)走訪與思考，大量龐雜甚至瑣碎的信息的獲取，無(wú)數(shù)決策的制訂與反思，使宗慶后積累起對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的敏銳直覺(jué)。這一基于直覺(jué)的決策方式往往是符合客觀規(guī)律的。但問(wèn)題是不能走極端，盲目迷信直覺(jué)。這與人性有關(guān)，人們總是傾向于從自己的角度思考問(wèn)題，越是杰出與成功的人就越容易步入這一陷阱。

　　過(guò)去的成功使宗慶后更加傾向于依賴直覺(jué)的決策方式，伴隨這一決策方式的必然是高度集權(quán)的企業(yè)管理體制，表現(xiàn)之一就是財(cái)務(wù)上的“一支筆”管理。然而，這就將企業(yè)的命運(yùn)與某個(gè)具體的個(gè)人緊緊聯(lián)系到一起，幸運(yùn)的是與娃哈哈命運(yùn)相連的個(gè)人是具有極高管理與營(yíng)銷(xiāo)天賦的宗慶后，不幸的是任何具體的個(gè)人都受制于其所處的環(huán)境以及個(gè)體的生命周期，因而就都有其不足之處，也就都存在犯錯(cuò)的可能性，而隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大以及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的劇烈演變，企業(yè)準(zhǔn)確決策所要求的信息的獲取、處理以及迅速反應(yīng)能力都極大地提升了，這就加大了個(gè)體犯錯(cuò)的可能性。基于以上原因，現(xiàn)代信息社會(huì)中企業(yè)經(jīng)營(yíng)的趨勢(shì)是分權(quán)、外包、扁平化，而集權(quán)所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越大，秉持依靠直覺(jué)的思維慣性是危險(xiǎn)的。

　　三是娃哈哈所在的中國(guó)傳統(tǒng)文化土壤。中國(guó)文化具有輝煌的歷史及現(xiàn)實(shí)價(jià)值，但不可否認(rèn)的是以儒家為代表的傳統(tǒng)文化在現(xiàn)代商業(yè)社會(huì)中具有局限性。其中最突出的一點(diǎn)就是對(duì)契約精神的忽視，表現(xiàn)在談合同時(shí)礙于情面不愿將事情說(shuō)得赤裸裸的，羞于討價(jià)還價(jià)，而簽約之后一旦發(fā)現(xiàn)合同對(duì)自己的不利之處，就會(huì)有一種受騙上當(dāng)?shù)母杏X(jué)，于是想盡方法在背后違反合同約定；而秉持現(xiàn)代契約精神的人認(rèn)為，人都是自利的，真正重要的是對(duì)契約的尊重，這就表現(xiàn)在談合同時(shí)可以使用一切對(duì)自己有利的策略，合同簽約后如果出現(xiàn)對(duì)他人有利的情況就愿賭服輸，而出現(xiàn)對(duì)自己有利的情況也不會(huì)客氣。

　　四是娃哈哈發(fā)展所處的特殊歷史時(shí)期。娃哈哈起步時(shí)處于思想相對(duì)保守的上世紀(jì)80年代，在當(dāng)時(shí)的歷史環(huán)境之下，盡管娃哈哈本質(zhì)上是宗慶后個(gè)人的企業(yè)，但仍然戴了一頂“紅帽子”，這一產(chǎn)權(quán)制度安排為企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展埋下了隱患。盡管浙江地方政府以開(kāi)放的作風(fēng)而聞名，在企業(yè)后續(xù)的改制中讓給宗慶后近30%的股份，但與實(shí)際情況相比，顯然這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能反映宗慶后所起的作用的。

　　宗慶后的主要人生經(jīng)歷在浙江，浙江當(dāng)?shù)鼐哂袧夂竦闹袊?guó)傳統(tǒng)商業(yè)文化氛圍，以溫州、寧波、杭州為代表的浙商的群體性崛起就受益于這種文化土壤，其主要特點(diǎn)是勤奮務(wù)實(shí)、崇尚經(jīng)商、勇于實(shí)踐、重視家族血緣關(guān)系，因而浙商中以家族企業(yè)為多，其他企業(yè)的示范作用以及地方文化的影響使得娃哈哈企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度安排不合理變得無(wú)法容忍，企業(yè)實(shí)際擁有者（宗慶后及員工）會(huì)產(chǎn)生利益補(bǔ)償思維，就會(huì)采取進(jìn)一步體制改革手段拿回本該屬于他們的東西（非合資企業(yè)，新的業(yè)務(wù)，經(jīng)銷(xiāo)貿(mào)易企業(yè)），這就造成個(gè)人利益與企業(yè)利益的分離，進(jìn)一步釀成與其他股東的利益沖突，使企業(yè)產(chǎn)生動(dòng)蕩。

　　娃哈哈的觀點(diǎn)與盲點(diǎn)

　　基于上述分析，這些思維慣性在與達(dá)能的股權(quán)合作中形成了以下觀點(diǎn)與盲點(diǎn)。

　　一是娃哈哈認(rèn)為在合資中要牢牢掌握經(jīng)營(yíng)權(quán)，不受達(dá)能控制。這一觀點(diǎn)本身并沒(méi)有錯(cuò)，然而，娃哈哈如果以此為原則，那么起始合資對(duì)象的選擇就是錯(cuò)誤的。以娃哈哈僅僅引入資金的合資目的來(lái)看，選擇華平、鼎暉、摩根士丹利等財(cái)務(wù)投資者更為合適，他們以投資收益為最終目標(biāo)，一般不愿介入公司運(yùn)作，而且會(huì)幫助公司上市以進(jìn)一步打開(kāi)公司融資渠道。而達(dá)能是典型的產(chǎn)業(yè)投資者，投資的目的就是要控制企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，以符合其總體戰(zhàn)略發(fā)展。

　　二是娃哈哈與達(dá)能合作的唯一目的是引進(jìn)資金，支撐企業(yè)發(fā)展。應(yīng)當(dāng)說(shuō)引進(jìn)資金的目的圓滿達(dá)成，達(dá)能1996年資金的支持對(duì)娃哈哈在競(jìng)爭(zhēng)慘烈的中國(guó)飲料產(chǎn)業(yè)建立強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)地位是必不可少的。然而，既然娃哈哈已經(jīng)選擇了產(chǎn)業(yè)投資者達(dá)能，就應(yīng)該認(rèn)識(shí)到達(dá)能除了資金外還擁有西方現(xiàn)代企業(yè)食品飲料產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的一整套經(jīng)驗(yàn)與方法，盡管其中有些具體環(huán)節(jié)不一定適合中國(guó)現(xiàn)實(shí)環(huán)境，但其主要構(gòu)架與思維方式對(duì)土生土長(zhǎng)的娃哈哈來(lái)說(shuō)有很大價(jià)值，如能借此機(jī)會(huì)取長(zhǎng)補(bǔ)短、相互融合，就會(huì)使娃哈哈再上一個(gè)境界，盡管磨合的過(guò)程是痛苦的，但結(jié)果應(yīng)是美好的。這樣的思維慣性造成了娃哈哈的盲點(diǎn)，使娃哈哈錯(cuò)過(guò)了十年學(xué)習(xí)與融合的黃金機(jī)會(huì)。

　　三是娃哈哈認(rèn)為合資合同違約行為不會(huì)引起大麻煩，而且這是因?yàn)檫_(dá)能在合資合同談判過(guò)程中設(shè)置圈套。這一認(rèn)識(shí)來(lái)自于娃哈哈“儒家文化”與“利益補(bǔ)償”的思維慣性。一方面娃哈哈確實(shí)低估了合資合同的嚴(yán)肅性；另一方面宗慶后以及女兒開(kāi)辦貿(mào)易經(jīng)銷(xiāo)公司也被視為是符合情理的事。而達(dá)能盡管知道娃哈哈合資后的違約行為（如未經(jīng)合資公司批準(zhǔn)使用娃哈哈品牌），但采取一種“睜一只眼閉一只眼”的策略，主要原因有二，一是礙于合資公司業(yè)績(jī)的優(yōu)異以及宗慶后的強(qiáng)勢(shì)，二是將此把柄留到時(shí)機(jī)合適之時(shí)再用（2006年光明股權(quán)之爭(zhēng)明顯反映了這一策略）。而達(dá)能的態(tài)度進(jìn)一步加強(qiáng)了娃哈哈的這一觀點(diǎn)。

　　四是娃哈哈認(rèn)為可以利用民族主義情緒來(lái)爭(zhēng)取政府與民眾的支持，向達(dá)能施壓。但娃哈哈沒(méi)有看到，中國(guó)社會(huì)已成為更加開(kāi)放的社會(huì)，法治與公平已成為社會(huì)共識(shí)，契約精神也已逐步確立，而民族主義情緒的作用是有限的。

　　五是娃哈哈認(rèn)為可以利用渠道與員工的力量與達(dá)能斗爭(zhēng)，最壞情況下另立品牌。應(yīng)該承認(rèn)，娃哈哈確實(shí)在銷(xiāo)售渠道領(lǐng)域建立起了極高的忠誠(chéng)度，相當(dāng)部分員工也以股份的形式與企業(yè)緊密聯(lián)系起來(lái)。然而，如果另立品牌的宣言不僅僅是斗爭(zhēng)策略，而是娃哈哈真實(shí)的想法的話，對(duì)娃哈哈就危險(xiǎn)了。今天的市場(chǎng)早已不同于娃哈哈當(dāng)年的創(chuàng)業(yè)時(shí)期，即使是營(yíng)銷(xiāo)天才宗慶后出山，在如此成熟的產(chǎn)業(yè)內(nèi)建立新的品牌的嘗試也注定是投入產(chǎn)出比極低的買(mǎi)賣(mài)。

推演恩怨結(jié)局：決裂可能約四成

　　政府、員工、渠道、消費(fèi)者……各方利益相關(guān)者施加影響

　　在“娃哈哈－達(dá)能恩怨”這一戲劇性事件中，除了主角娃哈哈與達(dá)能外，政府、娃哈哈員工、娃哈哈的渠道、消費(fèi)者也是不可忽視的利益相關(guān)者，他們的態(tài)度與行為或是直接，或是通過(guò)兩個(gè)主角間接地影響了事件的演進(jìn)方向。

　　政府：利益及考慮各不同

　　此處所言的政府，既包括中國(guó)的中央（以商務(wù)部為代表）及地方政府（以娃哈哈集團(tuán)大股東——杭州市上城區(qū)政府為代表），又包括法國(guó)政府（以法國(guó)大使館為代表）。

　　地方政府是直接的利益相關(guān)者：一方面，作為娃哈哈集團(tuán)的大股東，如果達(dá)能與娃哈哈兩敗俱傷，它的股東權(quán)益也將遭受重大損失，此外某些非合資企業(yè)的行為事實(shí)上也侵犯了它的股東利益，在這一點(diǎn)上它與達(dá)能的利益是一致的；另一方面，它畢竟是政府，不是純粹的商業(yè)利益機(jī)構(gòu)，因此地方稅收、民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的扶植、招商引資的形象等，應(yīng)是更為重要的利益考量。裁判員加運(yùn)動(dòng)員的雙重身份加劇了地方政府的矛盾心態(tài)，也是其至今保持沉默的重要原因。

　　中央政府考慮的是公平公正的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)法制環(huán)境的塑造、中國(guó)在世界的形象、是否符合中國(guó)簽署的國(guó)際經(jīng)濟(jì)法律和約定、經(jīng)濟(jì)的安全與稅收的增長(zhǎng)。顯然，娃哈哈所在的食品飲料產(chǎn)業(yè)是典型的競(jìng)爭(zhēng)性大眾消費(fèi)品產(chǎn)業(yè)，技術(shù)含量與進(jìn)入壁壘低，不會(huì)涉及國(guó)家經(jīng)濟(jì)安全問(wèn)題，個(gè)別企業(yè)的稅收對(duì)于中央政府來(lái)說(shuō)也不是考慮重點(diǎn)。在中國(guó)出口順差巨幅攀升、國(guó)際上對(duì)人民幣匯率升值壓力增加等趨勢(shì)下，維護(hù)中國(guó)公正公平的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)法制環(huán)境形象，顯然更是中央政府重點(diǎn)考慮的。中央政府不可能公開(kāi)介入具體的商業(yè)糾紛，因此商業(yè)部至今保持中立態(tài)度。

　　而法國(guó)政府一向?yàn)楸緡?guó)企業(yè)的國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)拓不遺余力。為了本國(guó)企業(yè)的利益，它完全有可能采取行動(dòng)向中國(guó)方面施壓。

　　員工：一邊是感激崇敬一邊是恐懼

　　娃哈哈的主要員工已通過(guò)獲得股份的方式，將自己與宗慶后的利益結(jié)合在了一起。由于娃哈哈20多年的發(fā)展歷史中，宗慶后是創(chuàng)始人與領(lǐng)頭人，幾乎所有的重大決策都是他“拍腦袋”做出的，而且娃哈哈取得了巨大成功，員工也從娃哈哈的發(fā)展中獲得了利益回報(bào)與事業(yè)成就，因此無(wú)論從利益、情感還是企業(yè)文化出發(fā)，大部分員工對(duì)宗慶后的感激與崇敬之情應(yīng)該是真實(shí)的，而對(duì)陌生的達(dá)能控制企業(yè)后自己前途的不確定感到恐懼——尤其是以樂(lè)百氏的業(yè)績(jī)滑坡與裁員作為前車(chē)之鑒。

　　經(jīng)銷(xiāo)商：逐利重義

　　覆蓋全國(guó)的巨大銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，與娃哈哈的品牌一樣，是娃哈哈最為重要的無(wú)形資產(chǎn)。巨大的商業(yè)利益將千千萬(wàn)萬(wàn)的經(jīng)銷(xiāo)商組織在娃哈哈品牌的大旗下，正是宗慶后讓他們過(guò)上了好生活，因此他們甚至比員工更關(guān)心娃哈哈的命運(yùn)，更關(guān)心宗總的命運(yùn)。

　　飲料經(jīng)銷(xiāo)商做生意非常辛苦（在業(yè)內(nèi)被喻為“搬箱子”），經(jīng)銷(xiāo)商大多是苦出身，受教育程度較低。除了商人固有的追逐商業(yè)利益的本性外，他們也有著中國(guó)人淳樸與重情重義的“江湖個(gè)性”。他們能被宗慶后在經(jīng)銷(xiāo)商宴會(huì)上向他們每人的敬酒而感動(dòng)，在感情與文化上顯然更傾向于宗慶后，而不是達(dá)能。

　　消費(fèi)者：更擁護(hù)中國(guó)的娃哈哈

　　中國(guó)的消費(fèi)者是復(fù)雜的，正如中國(guó)的市場(chǎng)一樣。大多城市消費(fèi)者無(wú)法接受非常可樂(lè)，而非�？蓸�(lè)在農(nóng)村市場(chǎng)銷(xiāo)售火爆。娃哈哈主要的市場(chǎng)仍在農(nóng)村，主要的消費(fèi)者也在農(nóng)村，相對(duì)來(lái)說(shuō)，這部分消費(fèi)者較少受到西方文化與價(jià)值觀的熏陶，更易受中國(guó)傳統(tǒng)文化的影響。因此，對(duì)這部分消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，中國(guó)的娃哈哈顯然比法國(guó)的娃哈哈更具認(rèn)同度。

　　貝氏法則推演事件走勢(shì)

　　娃哈哈與達(dá)能的糾紛已經(jīng)不僅是雙方之間的單純博弈，更是多方主體的相互影響與較量。整個(gè)事件的走勢(shì)將受到錯(cuò)綜復(fù)雜的因素的交互影響。為相對(duì)準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)這一事件的可能走勢(shì)，此處應(yīng)用托馬斯·貝斯（Thomas　Bayes）提出的利用概率理論整合所有信息并對(duì)事件的基本狀態(tài)作出推理的邏輯方法——貝氏法則。為使推理進(jìn)行下去，就必須提出以下假設(shè)：

　　一、事件的走勢(shì)可以被簡(jiǎn)單概括為妥協(xié)與破裂兩個(gè)結(jié)果；
　　二、各種因素的作用是通過(guò)對(duì)相關(guān)利益主體的影響來(lái)實(shí)現(xiàn)的；
　　三、從相關(guān)利益主體出發(fā)進(jìn)行分析可以涵蓋所有因素；
　　四、主觀概率與權(quán)重在對(duì)具體事實(shí)的冷靜分析下是可以接受的；
　　五、從妥協(xié)到破裂是由“0”到“1”來(lái)代表的�！�0”代表妥協(xié)，“1”代表破裂，0～1之間的數(shù)字代表破裂的概率。

　　根據(jù)以上假設(shè)及上文的分析，我們可以作出以下推理：
　　
　　1.娃哈哈：權(quán)重35％
　�。�1） 娃哈哈對(duì)企業(yè)控制權(quán)的重視：0.9
　　（2） 對(duì)員工及渠道的信心：0.7
　�。�3） 對(duì)民族主義影響的信心：0.55
　�。�4） 對(duì)自身經(jīng)營(yíng)模式的自信：0.6
　　（5） 宗慶后的頑強(qiáng)個(gè)性與依賴直覺(jué)的決策方式：0.7
　�。�6） 合資合同不利條款在法律上的劣勢(shì)：0.1
　　娃哈哈對(duì)事件趨勢(shì)的作用：[（1）+（2）+（3）+（4）+（5）+（6）]/6×35％=0.2070
　　
　　2.達(dá)能：權(quán)重35％
　�。�1） 達(dá)能并購(gòu)戰(zhàn)略對(duì)控制娃哈哈的要求：0.7
　　（2） 達(dá)能中國(guó)戰(zhàn)略實(shí)施的迫切性：0.8
　�。�3） 達(dá)能在合資合同條款上的優(yōu)勢(shì)：0.9
　�。�4） 先期挖角動(dòng)作的失利：0.3
　　（5） 與宗慶后談判的失利：0.4
　�。�6） 股票市值下跌10%對(duì)達(dá)能的壓力：0.2
　�。�7） 達(dá)能負(fù)面形象對(duì)其中國(guó)戰(zhàn)略實(shí)施的不利影響：0.1
　　（8） 企業(yè)運(yùn)營(yíng)的經(jīng)濟(jì)理性：0.2
　　達(dá)能對(duì)事件趨勢(shì)的作用：[（1）+（2）+（3）+（4）+（5）+（6）+（7）+（8）]/8×35％=0.1575
　　
　　3.政府：權(quán)重15％
　�。�1） 地方政府的利益考量：0.1
　　（2） 中央政府的利益考量：0.2
　�。�3） 法國(guó)政府的利益考量：0.5
　　政府對(duì)事件趨勢(shì)的作用：[（1）+（2）+（3）]/3×15％=0.0399
　　
　　4.員工：權(quán)重5％
　　（1） 以穩(wěn)定的職業(yè)生涯為代表的利益要求：0.3
　�。�2） 持有股份的經(jīng)濟(jì)回報(bào)：0.2
　�。�3） 對(duì)娃哈哈的情感：0.3
　　員工對(duì)事件趨勢(shì)的作用：[(1)+（2）+（3）]/3×5％=0.0133
　　
　　5.渠道：權(quán)重5%
　�。�1） 商業(yè)利益的穩(wěn)定增長(zhǎng)：0.1
　�。�2） 對(duì)娃哈哈的情感：0.4
　　渠道對(duì)事件趨勢(shì)的作用：[（1）+（2）]/2×5％=0.0125
　　
　　6.消費(fèi)者：權(quán)重5％
　�。�1） 認(rèn)同情感：0.4
　�。�2） 品牌忠誠(chéng)度：0.2
　　消費(fèi)者對(duì)事件趨勢(shì)的作用：[（1）+（2）]/2×5％=0.015
　　
　　7.事件走勢(shì)值：1+2+3+4+5=0.4319
　　這就意味著，娃哈哈與達(dá)能雙方破裂的概率為43.19％，股權(quán)糾紛事件最終走向妥協(xié)的可能性大。

　　給中國(guó)商界提出一連串問(wèn)題

　　在洶涌的全球化與信息化背景下，娃哈哈與達(dá)能的股權(quán)之爭(zhēng)折射出了轉(zhuǎn)型期中國(guó)商業(yè)社會(huì)各種利益的矛盾與斗爭(zhēng)、沖突與妥協(xié)、交鋒與融合。

　　對(duì)這一事件的思考可以引申出許多中國(guó)企業(yè)界值得深思的問(wèn)題：與跨國(guó)公司的合作如何達(dá)到雙贏？如何利用合理的游戲規(guī)則保護(hù)自身利益？在當(dāng)今復(fù)雜多變的中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境中，如何進(jìn)行組織創(chuàng)新與變革？如何融合中西管理方式，以達(dá)到“混血”效應(yīng)？與經(jīng)濟(jì)發(fā)展相適應(yīng)的文化價(jià)值觀的改變，對(duì)企業(yè)管理方式有何影響？本土成功企業(yè)如何打破成長(zhǎng)瓶頸？企業(yè)發(fā)展的不同歷史階段如何進(jìn)行管理模式的轉(zhuǎn)變？如何識(shí)別這些轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵時(shí)點(diǎn)？什么是真正的中國(guó)品牌？它的義務(wù)與責(zé)任是什么？如何使中國(guó)品牌在全球化的發(fā)展潮流中發(fā)展壯大？

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