在眾多國際企業(yè)聚集的中國大城市里，經(jīng)濟(jì)的高速增長已經(jīng)持續(xù)了25年。如今，財(cái)富開始向二線以及三線城市轉(zhuǎn)移。到2008年前后，超過半數(shù)的中國高收入家庭將會(huì)居住在45個(gè)最大的城市之外。零售商紛紛急于搶占這塊新興市場，他們中的許多正在相互合并。在此過程中，傳統(tǒng)的銷售渠道逐步被現(xiàn)代交易模式所取代，許多奢侈品零售商不斷涌入中國，國內(nèi)的零售商們也紛紛行動(dòng)，一些私募基金也開始在電器以及體育用品等可能會(huì)贏取豐厚利潤的零售業(yè)投入大量風(fēng)險(xiǎn)資金。

　　然而實(shí)現(xiàn)這些潛在機(jī)會(huì)并非易事。在搶占中國零售業(yè)顧客的戰(zhàn)役中，成功與否取決于零售商(特別是國外零售商)能否迅速了解中國市場的經(jīng)濟(jì)、地域和文化背景。以下將簡要列舉一些當(dāng)前零售商所面臨的最緊迫的挑戰(zhàn)。

　　現(xiàn)代交易模式并非穩(wěn)操勝券

　　雖然現(xiàn)代零售商們想方設(shè)法取代中國傳統(tǒng)的交易模式，但是一些傳統(tǒng)商店也正在奮力反擊。例如在電器行業(yè)，35%的銷售額依舊來自單體店和街道社區(qū)附近的商店。而家居裝潢業(yè)更是有83%的銷售額來源于傳統(tǒng)銷售渠道。對(duì)于個(gè)人電腦和移動(dòng)電話，傳統(tǒng)銷售渠道所占的比重也分別達(dá)到了70%和55%。

　　傳統(tǒng)的銷售渠道(特別是能夠容納許多小型店鋪的街市或市場)能夠從不同商品類別和價(jià)格上勝過現(xiàn)代模式。小市場的常客們認(rèn)為它們能夠提供更多種類的商品和更便宜的價(jià)格�，F(xiàn)代零售商們正憑借透明的還款政策及一站式購物模式與傳統(tǒng)的零售商競爭。

　　尋找統(tǒng)一與定制間的平衡點(diǎn)

　　除了北京、廣州和上海，中國的消費(fèi)市場高度分散在600多個(gè)城市里，中國消費(fèi)者的多樣性帶來了對(duì)于產(chǎn)品和服務(wù)本地化的需求，同時(shí)也要求不同的產(chǎn)品組合。例如，我們發(fā)現(xiàn)，某連鎖店在上海和北京的兩家分店的肥皂最小庫存單位之間存在80%的不同。此外，有些分店銷售的品牌是它們店所獨(dú)有的。找到統(tǒng)一管理和定制之間的平衡點(diǎn)的策略是非常重要。因?yàn)樘�多的統(tǒng)一管理會(huì)降低銷售效率，而太多定制則會(huì)降低利潤率。

　　另一項(xiàng)挑戰(zhàn)是如何實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。在中國，全國范圍的供貨商數(shù)量不多，即使對(duì)于品牌商品也是如此，所以零售商必須與多家區(qū)域性或本地供貨商合作。因而，雖然零售商采購時(shí)可能達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，但是卻無法通過增加全國范圍的市場份額達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)。相反，零售商只能通過增加區(qū)域及當(dāng)?shù)氐氖袌龇蓊~，或是改善對(duì)供應(yīng)商的管理來達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

　　網(wǎng)絡(luò)增長與銷售效率的矛盾

　　雖然在中國前20名的現(xiàn)代零售商里只有四家外資企業(yè)(家樂福、百盛零售、沃爾瑪和Yum!)，它們和許多其他公司都宣布了激進(jìn)的擴(kuò)張計(jì)劃。這些公司往往選擇擴(kuò)大營業(yè)面積而非提高現(xiàn)有面積下每平米的銷售量，因?yàn)樗鼈兿Ｍ�更多的分店�?huì)帶來更高的利潤。

　　事實(shí)上，隨著零售商分店網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)大，銷售效率將更難提高，且它們將難以回應(yīng)本土競爭者和消費(fèi)者。隨著時(shí)間的推進(jìn)，如果同一家分店的銷售率持續(xù)下降，不斷擴(kuò)大的銷售網(wǎng)絡(luò)將給成本線帶來巨大的負(fù)擔(dān)。銷售網(wǎng)絡(luò)的迅速擴(kuò)張和每平方銷售量降低同時(shí)出現(xiàn)是很危險(xiǎn)的。一種解決方法是發(fā)展本地優(yōu)勢。對(duì)于零售業(yè)而言，在本地市場擁有不可撼動(dòng)的地位比在全國市場具有優(yōu)勢更能帶來經(jīng)濟(jì)利益。但是這就要求提高每一家分店的銷售率并且在計(jì)劃新店時(shí)能夠充分考慮當(dāng)?shù)氐墓��?yīng)商網(wǎng)絡(luò)的資源。

　　供應(yīng)商代表模式有利有弊

　　在進(jìn)入中國市場的初期，供應(yīng)商(或生產(chǎn)商)代表的模式十分常見，尤其是對(duì)于本土的巨型零售商。這些零售商就像房東一樣，將樓層面積租借給供應(yīng)商，由供應(yīng)商自己負(fù)責(zé)建立起與消費(fèi)者的溝通平臺(tái)，而物流和促銷則由供應(yīng)商和零售商一起合作。因?yàn)楣芾砗蜕痰暾故居晒��?yīng)商負(fù)責(zé)，零售商可以享受低廉的運(yùn)營成本并得以迅速擴(kuò)張。同時(shí)，零售商的運(yùn)營資本密集度進(jìn)一步下降，因?yàn)樗鼈兡軌蚺c供應(yīng)商共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

　　但一個(gè)很大的不利因素在于，經(jīng)過培訓(xùn)的供應(yīng)商代表把供應(yīng)商利益放在零售商之前。更糟糕的是，因?yàn)樵诠��?yīng)商代表模式下，零售商很難將自己與競爭對(duì)手區(qū)分開，也因?yàn)槊�利不斷降低，它們傾向于通過價(jià)格或更便利的分店位置來獲得競爭優(yōu)勢———這導(dǎo)致了價(jià)格戰(zhàn)、更加無休止的銷售面積擴(kuò)張和銷售率下降。同時(shí)，這種模式使零售商難以推廣他們自有品牌的產(chǎn)品。

　　盡管存在以上這些不利因素，零售商仍然不愿意放棄“供應(yīng)商代表”模式，因?yàn)榉艞夁@一模式，就要求零售商具備一些他們在目前的“爭地階段”不具備的能力，包括：客戶意見調(diào)查、產(chǎn)品品類管理、產(chǎn)品推廣培訓(xùn)和店鋪陳列。此外，改變商業(yè)模式雖然毛利可能會(huì)翻倍，但是固定和可變成本會(huì)顯著上升。因此零售行業(yè)的高度分散化很可能會(huì)讓“供應(yīng)商代表”模式持續(xù)一段時(shí)間，對(duì)零售商的利潤率和銷售率造成壓力。

　　集中化與分散化管理的挑戰(zhàn)

　　由于快速擴(kuò)張，許多零售商發(fā)現(xiàn)難以管理其在中國的龐大分店網(wǎng)絡(luò)。各地區(qū)的不同需求讓分散化管理更為合適，相反，熟練管理人員的稀缺以及對(duì)于更高效率的追求則要求集中化的方法。于是一些零售商從集中化轉(zhuǎn)向分散化管理，又在幾年內(nèi)重新回到集中化。尤其是對(duì)于國內(nèi)的零售商，它們感到自己缺乏核心能力，如產(chǎn)品品類管理和推銷策劃，這不僅僅是因?yàn)樘�依賴供�?yīng)商代表模式，更是由于缺乏本地的零售專業(yè)人才。此外，他們習(xí)慣于所有者拍板的企業(yè)家管理風(fēng)格，過去這種方式帶來了迅速的決策，而隨著決策數(shù)量增加，這正成為組織的負(fù)擔(dān)。

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