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珠三角產(chǎn)業(yè)帶發(fā)展遭遇的困難點評
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http://mamogu.com 發(fā)稿日期:2010-7-5
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- 中研網(wǎng)訊：
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2010-2015年中國太陽能電池組件行業(yè)投資戰(zhàn)略與發(fā) 【出版日期】 2010年7月 【報告頁碼】 350頁 【圖表數(shù)量】 150個 【印2010-2015年中國數(shù)字出版產(chǎn)業(yè)運行動態(tài)及投資前景 【出版日期】 2010年7月 【報告頁碼】 350頁 【圖表數(shù)量】 150個 【印2010-2015年中國輸配電行業(yè)市場深度調(diào)研與投資戰(zhàn) 【出版日期】 2010年7月 【報告頁碼】 350頁 【圖表數(shù)量】 150個 【印2010-2015年中國輸變電設備行業(yè)深度評估及投資前 經(jīng)歷改革開放30年，我國輸變電設備制造業(yè)取得了不菲的成就。從1998年開始，我國認識到輸變電最近，發(fā)生在廣東南部珠三角產(chǎn)業(yè)帶的一連串罷工和企業(yè)員工自殺事件最終導致了一個結(jié)果：事件涉及的代工企業(yè)工人工資得以大幅增加。但是，千萬不要把這些事件當作一個個孤立的現(xiàn)象來看待，讓我們把它與以下背景加以結(jié)合分析：
3月，廣東省宣布最低工資標準上調(diào)20%；一季度，包括江蘇、浙江和上海在內(nèi)的其他7個省市，也將最低工資標準提高了10%至17%；7月1日，深圳市政府部門宣布，當?shù)刈畹凸べY上調(diào)10%至20%。中國人力資源和社會保障部表示，今年還有20個省份計劃提高最低工資標準。
從中不難看出這樣一個趨勢——曾經(jīng)看似取之不盡的中國廉價勞動力正變得不再便宜。如果這一趨勢得以形成并加以持續(xù)，中國作為“世界工廠”的最大優(yōu)勢——成本優(yōu)勢在未來可能會告一段落，而這則意味著：過去二十年來，中國經(jīng)濟長期賴以生存的代加工模式必須加快向價值鏈上層攀升、轉(zhuǎn)型。
世界工廠遭遇發(fā)展之痛
包括OEM、ODM以及“三來一補”等大量的代工企業(yè)曾經(jīng)為中國經(jīng)濟的騰飛立下過汗馬功勞，它們用最簡單的技術(shù)、最大規(guī)模的生產(chǎn)和最低的成本，在全球制造業(yè)版圖中尋找到了不可替代的優(yōu)勢，這一模式使中國在過去十余年里，一直保持著無可爭議的“世界工廠”地位。
國家發(fā)改委對外經(jīng)濟研究所所長張燕生對此評價稱：代工模式不僅在過去30年里為中國解決了長期困擾的外匯短缺和資本短缺問題，還給社會從計劃體制向市場體制轉(zhuǎn)型帶來了市場變革的動力，使國內(nèi)經(jīng)濟邁向了市場化和國際化�？梢哉f，正是代工模式讓13億中國人在過去的30年里發(fā)現(xiàn)自己從來沒有離市場這么近，從來沒有離世界這么近，這些都是不可否認的。
但這一生產(chǎn)模式的弊端也是顯而易見的：雖可大量生產(chǎn)商品，卻無法創(chuàng)造品牌；雖能快速提升GDP，卻無法創(chuàng)造高利潤；雖可吸納大量就業(yè)人口，卻無法大幅提高員工的收入和福利。作為產(chǎn)業(yè)鏈最末端的一線工人，自然就成了這種高效率工作和成本壓縮的第一受害人。
中華全國總工會官員近期就公開表示：“勞動報酬在中國國內(nèi)生產(chǎn)總值中所占比重已經(jīng)連續(xù)22年下降，數(shù)以百萬計的工人收入水平低、勞動時間長、工作條件差，這種局面正在引發(fā)沖突和群體性事件，對社會穩(wěn)定構(gòu)成嚴重挑戰(zhàn)�！�
事實上，勞動報酬在中國GDP中所占比重從1983年的57%，降至2005年的37%，此后便一直停留在這個水平。近期發(fā)生的種種罷工、自殺等事件，表面上看是個別企業(yè)的管理問題，但究其深層次的原因，其實正是這種低成本、低價格的制造模式帶來的“發(fā)展之痛”。
勞動力成本上升倒逼轉(zhuǎn)型
現(xiàn)在，在“轉(zhuǎn)型之年”，中國經(jīng)濟長期賴以生存的代加工模式如何才能走出一條轉(zhuǎn)型之路？
先來對代工企業(yè)的運營模式加以分析：代工模式是企業(yè)整合產(chǎn)業(yè)鏈上游資源，主要以投資生產(chǎn)設備及重要客戶關系為主要的價值產(chǎn)生途徑，定單化生產(chǎn)是其主要生產(chǎn)方式。代工企業(yè)完全以現(xiàn)金結(jié)算，資金流轉(zhuǎn)極快，沒有庫存、生產(chǎn)、流通的資金沉淀，企業(yè)經(jīng)營的風險僅僅局限在產(chǎn)品質(zhì)量和客戶的信譽等寥寥幾個方面，這種游戲規(guī)則下，代工企業(yè)的核心競爭能力主要體現(xiàn)在品質(zhì)口碑、客戶關系、產(chǎn)品性價比、產(chǎn)品花色類型的豐富性及交貨速度上，因此內(nèi)部運營相對簡單方便。
而轉(zhuǎn)型則需要轉(zhuǎn)變?yōu)橐酝顿Y“品牌+渠道+銷售組織”的價值產(chǎn)生模式，這種生產(chǎn)模式需要整合產(chǎn)業(yè)鏈下游的資源，不僅生產(chǎn)庫存會出現(xiàn)明顯增長，而且在銷售團隊帶來現(xiàn)金流前還有一段時間的凈投入期，資金管理、生產(chǎn)組織方式及財務管理方式必然與以前完全不同，與此同時，轉(zhuǎn)型使企業(yè)的利益相關方發(fā)生變化，面臨全新的市場環(huán)境、商業(yè)伙伴，包括政府、行業(yè)、渠道、終端、消費者以及廣告、策劃、媒體、咨詢等，這些全新的商業(yè)伙伴又帶來了陌生的游戲規(guī)則，企業(yè)面臨運營管理能力的提高與轉(zhuǎn)變。這確實是天翻地覆的變化。
因此，在戰(zhàn)略上，代工企業(yè)首先需要意識到轉(zhuǎn)型絕不是單一地依賴一個環(huán)節(jié)、一個創(chuàng)意就能實現(xiàn)的戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)型更需要依賴企業(yè)的智慧、全面競爭能力及體系化營銷，提升企業(yè)的自主能力。
而在戰(zhàn)術(shù)上，首先，代工企業(yè)要逐漸擺脫以低成本、大規(guī)模、模仿創(chuàng)新的生產(chǎn)方式參與國際分工的戰(zhàn)略， 因為以這種戰(zhàn)略參與國際分工，往往只能在跨國公司全球生產(chǎn)體系和跨國公司產(chǎn)品增值鏈中處于一個最低端，也就是簡單技術(shù)勞動密集型加工組裝的環(huán)節(jié)。這就需要企業(yè)通過技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、市場創(chuàng)新來提高發(fā)展的質(zhì)量和效率。
其次，轉(zhuǎn)型要以自主品牌為前提。品牌兩個字對于企業(yè)而言意味著什么是不言而喻的。無論產(chǎn)品品牌還是企業(yè)品牌，能夠成為知名品牌、著名品牌、中國馳名商標等無不令企業(yè)魂牽夢繞，轉(zhuǎn)型企業(yè)對于品牌建設必須有一個集中的策略，必須專注于品牌力的打造。
再次，轉(zhuǎn)型中要以自主產(chǎn)品來支撐自主品牌。沒有產(chǎn)品的品牌是行尸走肉，自主產(chǎn)品是自有品牌的基石。代工企業(yè)雖然具有制造產(chǎn)品的能力，但眾所周知，企業(yè)制造的只是產(chǎn)品而不是商品，只是制造了產(chǎn)品的硬件而缺乏產(chǎn)品的外延。因此，對于一直從事代工的企業(yè)而言，轉(zhuǎn)型相當于一個新開發(fā)產(chǎn)品的上市過程。
同時，代工企業(yè)轉(zhuǎn)型中還需要在渠道模式上加以重視。因為渠道模式規(guī)劃、創(chuàng)新與渠道的深度幫扶模式與意識，往往是代工企業(yè)在銷售中最為缺乏的環(huán)節(jié)，代工企業(yè)應在注重營銷團隊建設的同時，重視經(jīng)銷商隊伍的建設。并根據(jù)企業(yè)與市場的目標、渠道模式等反向構(gòu)建企業(yè)的營銷組織、流程，通過打造屬于企業(yè)自身符合企業(yè)文化和價值觀的團隊，實現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。
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