中國企業(yè)在世界各地掀起跨國購并的熱潮。聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務，五礦集團欲將加拿大最大的礦業(yè)公司諾蘭達鋁業(yè)收入囊中，上汽集團購買了韓國第四大汽車生產(chǎn)企業(yè)雙龍汽車48.9%股權。然而并購結局的不盡人意使一幕幕熱鬧的場景失色，并且給進行得如火如荼的海外并購設置了不小的障礙。

　　以德國為例，據(jù)中國有關經(jīng)濟部門粗略統(tǒng)計，目前在德國大約有600家中資企業(yè)，總體投資達到2億美元，這種投資的勢頭還在以極快的速度增長。但中資企業(yè)在德國的發(fā)展卻不甚理想。曾因收購德國道尼爾飛機公司而在歐洲轟動一時的德隆歐洲公司已經(jīng)破產(chǎn)，而TCL集團收購的德國施耐德電視機公司，也傳出從明年開始放棄電視機生產(chǎn)并大幅度裁員的消息。德國媒體說這些并購后的企業(yè)不僅沒有實現(xiàn)原定的發(fā)展目標，而且地方政府在初期間接投入的數(shù)百萬歐元也付之東流。

　　中國企業(yè)在德國的一連串挫折已在一定程度上影響到中國企業(yè)的總體形象，有可能為今后中國企業(yè)的并購活動帶來新的障礙。最近，一家中國企業(yè)考慮收購德國一個破產(chǎn)的縫紉機廠，而當?shù)氐墓�會負責人卻在擔心如果收購如運作不成功將會使工人失業(yè)。

　　實施跨國并購后，中國企業(yè)面臨國內(nèi)、國際市場兩線作戰(zhàn)的局面。如何利用所收購企業(yè)的技術、網(wǎng)絡、品牌等資源強化其在國內(nèi)市場中的地位？如何保證被收購企業(yè)在海外市場的競爭力并與外國企業(yè)展開競爭？

　　事實上，國內(nèi)市場無力支撐中國企業(yè)在海外的彈跳。在國內(nèi)，中國企業(yè)大多以價格為主要競爭的手段，企業(yè)的盈利能力較低，這極大限制了中國企業(yè)在研發(fā)、品牌建設以及海外市場開拓方面的投入。而在海外市場中，由于市場相對更加成熟，面臨的競爭也是全方位的，尋找到可行的市場定位難度更大。

　　在通過并購進入海外市場的過程中，由于絕大多數(shù)被并購方處在退出市場和雖然業(yè)務規(guī)模大但回報率過低兩個象限，如湯姆遜和IBM，必然會要求中國企業(yè)加大投入來提升其競爭力。而中國市場的進一步開放會加強國際競爭對手在中國市場的競爭力，跨國企業(yè)會利用其在技術、生產(chǎn)、營銷、管理及全球布局的優(yōu)勢，對中國企業(yè)在成本及技術上同時構成威脅。在本土業(yè)務盈利能力有限，海外業(yè)務競爭力不強的情況下，同時支撐兩類市場競爭的難度可想而知。

　　此外，中國企業(yè)在海外并購各個環(huán)節(jié)中存在的短板也是造成購并成果不理想的重要因素。

　　中國企業(yè)的短板

　　無數(shù)關于并購的研究報告表明：大約有50%-70%的并購案例失敗，要么是因預期的協(xié)同效應無法實現(xiàn)而導致雙方“離異”，要么是合并后企業(yè)的價值并未得到真正的提升。

　　對于剛剛踏上國際化發(fā)展道路的中國企業(yè)而言，他們在進行海外并購的過程中存在著致命的短板。

　　缺乏明確的海外并購戰(zhàn)略。在進行跨國并購前，企業(yè)必須要明確回答三個問題：在哪里競爭、和誰競爭、如何競爭？沒有戰(zhàn)略而盲目地進行海外并購，或以錯誤的戰(zhàn)略指導海外并購，以及戰(zhàn)略意圖實現(xiàn)的可行性過低都會給中國企業(yè)的發(fā)展帶來很大影響。

　　2003年京東方通過收購韓國現(xiàn)代顯示株式會社獲得了TFT-LCD屏的制作技術，而后又投資12.5億美元在北京生產(chǎn)第五代TFT-LCD屏。然而這并沒有給京東方帶來什么好處。今年第三季度，京東方科技集團股份有限公司每股收益-0.04元，與去年同期相比減少122.86%。

　　TFT-LCD屏行業(yè)是一個很典型的資本和技術雙密集型的行業(yè)，產(chǎn)品更新速度快、生命周期相對較短、規(guī)模效應相對顯著。而京東方所掌握的技術與主要競爭對手三星、飛利浦、LG以及臺灣友達相比并不具有明顯的優(yōu)勢，又是行業(yè)的后進入者，在這個“強者通吃”的行業(yè)中勢必面臨激烈的價格競爭，再加之其本身的生產(chǎn)規(guī)模有限，能否形成低成本優(yōu)勢尚存疑問。京東方的戰(zhàn)略正確與否值得商榷。

　　中國企業(yè)在今后相當長的時間內(nèi)，成本優(yōu)勢，特別是在某些產(chǎn)業(yè)鏈（如消費電子類產(chǎn)品等）上的綜合成本優(yōu)勢將會是中國企業(yè)國際化發(fā)展的基礎。與跨國企業(yè)在中國并購活動的目的不同，中國企業(yè)海外并購將更多的是希望獲得企業(yè)國際化發(fā)展所需要的優(yōu)勢和能力，如以技術和研發(fā)能力為關注點的并購，或通過沿價值鏈的延伸來獲得核心資源和能力的并購將更為重要。當然，對于那些已經(jīng)具有國際競爭力的產(chǎn)品進行市場的國際化也是合理的選擇。

　　過于關注收購價格。從目前中國的海外并購案例來看，由于受到自身資金實力的制約，大多數(shù)并購目標選擇的是國外經(jīng)營業(yè)績不佳甚至虧損倒閉的企業(yè)。實際上，購買企業(yè)的交易價格僅僅是考慮問題的一個方面，更為重要的是收購后企業(yè)的價值提升潛力。

　　收購虧損或瀕臨倒閉的企業(yè)時必須要考慮到以下一些問題，如：由于企業(yè)虧損或業(yè)績不佳，往往會導致其在產(chǎn)品研發(fā)方面的投入過少，如果中國企業(yè)出于獲得先進技術而實施并購的話，其目的可能難以實現(xiàn)。另外，還必須考慮被收購企業(yè)扭虧的可能性以及難度。中國企業(yè)在進行海外并購時往往會更多地考慮如何強化在其中國市場的競爭，而忽視了被收購企業(yè)所在市場的競爭難度，這會使得所投資的海外企業(yè)難以扭虧并重獲新生，其結果是國內(nèi)業(yè)務有可能獲得了新的成長機會，但海外業(yè)務的長期虧損還是會使中國公司背上沉重的負擔。還有，整合成本也不能忽視，被并購企業(yè)的經(jīng)營狀況越艱難，整合成本有可能越高。

　　TCL收購湯姆遜之后，根據(jù)雙方在2003年年報，TCL多媒體業(yè)務的盈利為5.8億人民幣,而湯姆遜的虧損則折合12.5億人民幣，相差大約6.7億人民幣。即使是按TCL所估計的超過6000萬歐元的協(xié)同效應得以充分實現(xiàn)，也可能是僅僅達到盈虧平衡。

　　缺乏可持續(xù)的國際核心競爭力。目前中國企業(yè)在管理水平、管理經(jīng)驗上都存在明顯不足，尚未建立強大的自主研發(fā)能力，缺乏關鍵的核心技術。與跨國企業(yè)相比，中國企業(yè)的優(yōu)勢體現(xiàn)在成本優(yōu)勢以及本土市場優(yōu)勢。但從長期來看，隨著中國勞力成本的上升以及跨國企業(yè)全球布局優(yōu)化逐步實施，中國企業(yè)進行國際競爭的成本優(yōu)勢也會逐漸喪失，必須逐步建立起新的競爭優(yōu)勢。

　　“中國式”整合思路難以全球通行。中國企業(yè)已經(jīng)習慣在相對不規(guī)范的市場環(huán)境中生存，并產(chǎn)生了一些固化的運作經(jīng)營模式——中國方式，這給企業(yè)在新環(huán)境中的生存帶來了隱患。

　　以京東方為例，京東方在收購現(xiàn)代顯示之后又收購冠捷科技，顯然是希望使現(xiàn)代顯示成為冠捷主要的TFT－LCD屏供應商，這可能也是促使京東方在國內(nèi)投巨資生產(chǎn)第五代LCD屏的主要原因之一。這種“中國式”的整合思路在國內(nèi)是司空見慣，但在海外并購中通常很難實現(xiàn)。作為上市企業(yè)的冠捷電子必然從企業(yè)自身發(fā)展的戰(zhàn)略來考慮企業(yè)的并購戰(zhàn)略，要求現(xiàn)代顯示及京東方按照市場方式運作，如果雙方難以達成“雙贏”的局面，京東方期望的整合效應將很難實現(xiàn)。

　　缺乏并購后整合的能力。如何進行內(nèi)部動員及溝通以建立共同的企業(yè)使命及企業(yè)文化，如何對整合的過程進行監(jiān)督及控制以保證協(xié)調(diào)效應的實現(xiàn)和整合后業(yè)績的提升，如何在整合過程中不分散企業(yè)對市場及客戶的關注以保證競爭優(yōu)勢，都是企業(yè)在并購后整合過程中所面臨的關鍵問題。不能很好地解決這三個問題會使并購活動失敗并給企業(yè)帶來威脅。例如：管理一個合并后的企業(yè)所需要的額外復雜度可能會提高管理成本，在理想狀態(tài)下，這些新增成本可以通過業(yè)務間的協(xié)調(diào)效應來抵消。但是如果協(xié)調(diào)效應的作用無法實現(xiàn)，就會出現(xiàn)因并購而導致成本上升的危險。

　　同時，并購經(jīng)常會在被并購企業(yè)的員工中帶來強烈情緒反應，員工們不確定未來的企業(yè)會何去何從，公司文化的差異是否可以接受。員工的擔心不可避免地會影響士氣并降低對本職工作的關注。這將對公司的業(yè)績產(chǎn)生負面效應。

　　因此，對被并購企業(yè)的整合需要有個由具有豐富經(jīng)驗及知識人員組成的并購后整合項目團隊，對整合的全過程進行管理。然而目前中國企業(yè)還缺乏這樣的人才。

　　超越短板的五項原則

　　針對中國企業(yè)在跨國并購中存在的短板，要想成功實施跨國并購，并以此來推動國際化發(fā)展，中國企業(yè)應遵循五項原則。

　　“放眼全球”而不是僅從國內(nèi)出發(fā)。大部分參與海外并購的中國企業(yè)將自己定位于全球市場領先者。成為全球資源整合的領先者是一個最理想的定位，有利于真正建立全球化的競爭優(yōu)勢，但這種定位對企業(yè)財務資源和人力資源提出了很高要求，只有具備出色的管理國際企業(yè)的能力，切實提升并購后企業(yè)的整體價值才有可能實現(xiàn)這一目標。例如，德國某電子企業(yè)通過一系列海外投資及剝離實現(xiàn)了其全球資源整合的目的：將總裝集中在低收入國家，并在每個區(qū)域建立至少一個柔性生產(chǎn)基地；將高端零部件的生產(chǎn)集中在歐洲而將低端零部件生產(chǎn)集中在亞洲和東歐；將部分總部職能外包；將部分生產(chǎn)線出售給供應商或與供應商建立起合資企業(yè)。通過這樣一系列調(diào)整，該企業(yè)大大降低了成本并充分利用了全球各地的有效資源，當然管理這樣一家企業(yè)的難度和復雜度也可想而知。

　　面對企業(yè)競爭全球化和中國貿(mào)易開放的大環(huán)境，面對國內(nèi)、國際市場兩線作戰(zhàn)的局面，面對缺乏國際競爭力的自身情況，中國企業(yè)在通過海外并購尋求發(fā)展的道路上，需要從參與國際競爭的角度來思考自身的國際化戰(zhàn)略定位，才能找到一條適合中國企業(yè)實際狀況的發(fā)展道路。

　　選擇漸進式而避免“大躍進”�？v觀其它企業(yè)在國際化道路上的經(jīng)歷，應該清楚地認識到：任何企業(yè)在成為全球市場領先者和全球資源整合者之前，首先應成為本土市場領先者或區(qū)域成本領先者。也就是說，企業(yè)在某一市場或某一領域（成本）具有核心競爭優(yōu)勢是成為真正意義的國際化企業(yè)的重要基石。

　　從長遠來看，中國企業(yè)要成為國際市場的競爭者，關鍵在于如何提升企業(yè)自身在價值鏈上的重要性和相對優(yōu)勢。為了實現(xiàn)這一目標，中國企業(yè)的海外并購應該從進入市場和獲得戰(zhàn)略性資源（技術、品牌）兩個方向逐步實施。在進入市場方面，特別需要考慮現(xiàn)有競爭優(yōu)勢的可移植性，從具有發(fā)展?jié)摿Φ男屡d市場入手成功的幾率更大，而針對戰(zhàn)略性資源的并購應與企業(yè)確定的目標市場相配合，與企業(yè)自身的管理能力相適應。

　　企業(yè)在海外并購過程中不應該操之過急，希望一夜間成為冠軍。像聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務、TCL收購湯姆遜這種做法，表面上看是一種“一步到位”的模式，但會對企業(yè)的自身能力及并購的對象提出很高的要求，是一種高風險、高回報的選擇。在目前中國企業(yè)的國際化能力及經(jīng)驗都不足的情況下，這種戰(zhàn)略并不一定是最好的選擇。即使中國企業(yè)有足夠的資金購買行業(yè)中最優(yōu)秀的企業(yè)，也不一定會實現(xiàn)1＋1>2的目標。中國企業(yè)可以考慮的總體步驟是，在不斷鞏固自身在中國市場競爭力的同時，先形成區(qū)域市場的成本優(yōu)勢地位，或有選擇地進入競爭難度相對較低的國際細分市場，通過國際競爭力的逐步培育來提升企業(yè)在國際市場中的地位，并最終成為全球領先的企業(yè)。這基本也是亞洲的日韓企業(yè)國際化的主要模式（見圖五）。

　　注重購買價值而不是僅僅收購資產(chǎn)。中國企業(yè)在國內(nèi)并購時習慣的思維方式往往是將企業(yè)的凈資產(chǎn)與收購價格進行比較，并以此來進行決策。這種方式存在著明顯的片面性，因為同樣價值的凈資產(chǎn)，如果它在未來長期虧損，其實際價值與那些有持續(xù)盈利能力的資產(chǎn)相比可能會差數(shù)十倍甚至數(shù)百倍。因此，在并購時衡量企業(yè)價值的關鍵指標應該是現(xiàn)金流的凈現(xiàn)值，具體包括：被并購企業(yè)原有長期凈現(xiàn)金流的凈現(xiàn)值、并購后在銷售和成本方面的協(xié)同效應產(chǎn)生的現(xiàn)金流的凈現(xiàn)值，以及因并購而產(chǎn)生的額外成本支出的現(xiàn)金流的凈現(xiàn)值。最后一點往往容易被中國企業(yè)所忽視。因為在并購后，為了實現(xiàn)協(xié)同效應，企業(yè)往往因組織和整合而進行裁員，特別是在發(fā)達國家，由此而導致的成本十分巨大。另外，生產(chǎn)設施、研發(fā)等方面的合并也會導致相應的處置成本。中國企業(yè)在并購海外虧損企業(yè)后難以扭虧往往是忽視了因并購而產(chǎn)生的額外成本，導致最終的失敗。中國企業(yè)必須應該吸取以往失敗的教訓。

　　前瞻性地培養(yǎng)國際化人才而不是“臨時抱佛腳”。三星成功的人才戰(zhàn)略是三星國際化成功的重要基石之一。為培養(yǎng)國際化人才，三星創(chuàng)建了“三星人力開發(fā)院”，分別進行領導人才培養(yǎng)、海外人才培養(yǎng)、外語能力培養(yǎng)、管理機能培訓和高新技術培訓，年研修經(jīng)費高達6000萬美元。三星還將國內(nèi)學習和國外實踐相結合，大膽實施“地域性專家培養(yǎng)制度”，每年選派一批具有5年工作經(jīng)驗的員工去國外觀察體驗一番，力爭將他們培養(yǎng)成為通曉異域國情民俗的行家里手，為將來在那里扎根和結果做好一切準備。

　　對比中國企業(yè)，TCL集團在宣布與湯姆遜合并后不久，旋即開始大規(guī)模招聘海外人才。TCL集團人力資源總監(jiān)曾表示，TCL計劃年內(nèi)在全球招聘2200名具有國際化背景的中高級經(jīng)營管理人才和研發(fā)人才。這2200名招聘人才分布在TTE、移動通信、家用電器、數(shù)碼電子、電氣等方面。這一舉動恰恰暴露了TCL缺乏國際化人才的軟肋，TCL并未在國際化發(fā)展方面作出有前瞻性的人才儲備。倉促招聘的國際化人才是否能夠真正融入TCL，認可TCL的企業(yè)文化是另外一個未知數(shù)。如果中國企業(yè)確實打算國際化發(fā)展，三星在人才方面的未雨綢繆非常值得中國企業(yè)借鑒。中國企業(yè)的自身“短板”使他們在跨國并購中屢屢受挫

　　中國企業(yè)在世界各地掀起跨國購并的熱潮。聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務，五礦集團欲將加拿大最大的礦業(yè)公司諾蘭達鋁業(yè)收入囊中，上汽集團購買了韓國第四大汽車生產(chǎn)企業(yè)雙龍汽車48.9%股權。然而并購結局的不盡人意使一幕幕熱鬧的場景失色，并且給進行得如火如荼的海外并購設置了不小的障礙。

　　以德國為例，據(jù)中國有關經(jīng)濟部門粗略統(tǒng)計，目前在德國大約有600家中資企業(yè)，總體投資達到2億美元，這種投資的勢頭還在以極快的速度增長。但中資企業(yè)在德國的發(fā)展卻不甚理想。曾因收購德國道尼爾飛機公司而在歐洲轟動一時的德隆歐洲公司已經(jīng)破產(chǎn)，而TCL集團收購的德國施耐德電視機公司，也傳出從明年開始放棄電視機生產(chǎn)并大幅度裁員的消息。德國媒體說這些并購后的企業(yè)不僅沒有實現(xiàn)原定的發(fā)展目標，而且地方政府在初期間接投入的數(shù)百萬歐元也付之東流。

　　中國企業(yè)在德國的一連串挫折已在一定程度上影響到中國企業(yè)的總體形象，有可能為今后中國企業(yè)的并購活動帶來新的障礙。最近，一家中國企業(yè)考慮收購德國一個破產(chǎn)的縫紉機廠，而當?shù)氐墓�會負責人卻在擔心如果收購如運作不成功將會使工人失業(yè)。

　　實施跨國并購后，中國企業(yè)面臨國內(nèi)、國際市場兩線作戰(zhàn)的局面。如何利用所收購企業(yè)的技術、網(wǎng)絡、品牌等資源強化其在國內(nèi)市場中的地位？如何保證被收購企業(yè)在海外市場的競爭力并與外國企業(yè)展開競爭？

　　事實上，國內(nèi)市場無力支撐中國企業(yè)在海外的彈跳。在國內(nèi)，中國企業(yè)大多以價格為主要競爭的手段，企業(yè)的盈利能力較低，這極大限制了中國企業(yè)在研發(fā)、品牌建設以及海外市場開拓方面的投入。而在海外市場中，由于市場相對更加成熟，面臨的競爭也是全方位的，尋找到可行的市場定位難度更大。

　　在通過并購進入海外市場的過程中，由于絕大多數(shù)被并購方處在退出市場和雖然業(yè)務規(guī)模大但回報率過低兩個象限，如湯姆遜和IBM，必然會要求中國企業(yè)加大投入來提升其競爭力。而中國市場的進一步開放會加強國際競爭對手在中國市場的競爭力，跨國企業(yè)會利用其在技術、生產(chǎn)、營銷、管理及全球布局的優(yōu)勢，對中國企業(yè)在成本及技術上同時構成威脅。在本土業(yè)務盈利能力有限，海外業(yè)務競爭力不強的情況下，同時支撐兩類市場競爭的難度可想而知。

　　此外，中國企業(yè)在海外并購各個環(huán)節(jié)中存在的短板也是造成購并成果不理想的重要因素。

　　中國企業(yè)的短板

　　無數(shù)關于并購的研究報告表明：大約有50%-70%的并購案例失敗，要么是因預期的協(xié)同效應無法實現(xiàn)而導致雙方“離異”，要么是合并后企業(yè)的價值并未得到真正的提升。

　　對于剛剛踏上國際化發(fā)展道路的中國企業(yè)而言，他們在進行海外并購的過程中存在著致命的短板。

　　缺乏明確的海外并購戰(zhàn)略。在進行跨國并購前，企業(yè)必須要明確回答三個問題：在哪里競爭、和誰競爭、如何競爭？沒有戰(zhàn)略而盲目地進行海外并購，或以錯誤的戰(zhàn)略指導海外并購，以及戰(zhàn)略意圖實現(xiàn)的可行性過低都會給中國企業(yè)的發(fā)展帶來很大影響。

　　2003年京東方通過收購韓國現(xiàn)代顯示株式會社獲得了TFT-LCD屏的制作技術，而后又投資12.5億美元在北京生產(chǎn)第五代TFT-LCD屏。然而這并沒有給京東方帶來什么好處。今年第三季度，京東方科技集團股份有限公司每股收益-0.04元，與去年同期相比減少122.86%。

　　TFT-LCD屏行業(yè)是一個很典型的資本和技術雙密集型的行業(yè)，產(chǎn)品更新速度快、生命周期相對較短、規(guī)模效應相對顯著。而京東方所掌握的技術與主要競爭對手三星、飛利浦、LG以及臺灣友達相比并不具有明顯的優(yōu)勢，又是行業(yè)的后進入者，在這個“強者通吃”的行業(yè)中勢必面臨激烈的價格競爭，再加之其本身的生產(chǎn)規(guī)模有限，能否形成低成本優(yōu)勢尚存疑問。京東方的戰(zhàn)略正確與否值得商榷。

　　中國企業(yè)在今后相當長的時間內(nèi)，成本優(yōu)勢，特別是在某些產(chǎn)業(yè)鏈（如消費電子類產(chǎn)品等）上的綜合成本優(yōu)勢將會是中國企業(yè)國際化發(fā)展的基礎。與跨國企業(yè)在中國并購活動的目的不同，中國企業(yè)海外并購將更多的是希望獲得企業(yè)國際化發(fā)展所需要的優(yōu)勢和能力，如以技術和研發(fā)能力為關注點的并購，或通過沿價值鏈的延伸來獲得核心資源和能力的并購將更為重要。當然，對于那些已經(jīng)具有國際競爭力的產(chǎn)品進行市場的國際化也是合理的選擇。

　　過于關注收購價格。從目前中國的海外并購案例來看，由于受到自身資金實力的制約，大多數(shù)并購目標選擇的是國外經(jīng)營業(yè)績不佳甚至虧損倒閉的企業(yè)。實際上，購買企業(yè)的交易價格僅僅是考慮問題的一個方面，更為重要的是收購后企業(yè)的價值提升潛力。

　　收購虧損或瀕臨倒閉的企業(yè)時必須要考慮到以下一些問題，如：由于企業(yè)虧損或業(yè)績不佳，往往會導致其在產(chǎn)品研發(fā)方面的投入過少，如果中國企業(yè)出于獲得先進技術而實施并購的話，其目的可能難以實現(xiàn)。另外，還必須考慮被收購企業(yè)扭虧的可能性以及難度。中國企業(yè)在進行海外并購時往往會更多地考慮如何強化在其中國市場的競爭，而忽視了被收購企業(yè)所在市場的競爭難度，這會使得所投資的海外企業(yè)難以扭虧并重獲新生，其結果是國內(nèi)業(yè)務有可能獲得了新的成長機會，但海外業(yè)務的長期虧損還是會使中國公司背上沉重的負擔。還有，整合成本也不能忽視，被并購企業(yè)的經(jīng)營狀況越艱難，整合成本有可能越高。

　　TCL收購湯姆遜之后，根據(jù)雙方在2003年年報，TCL多媒體業(yè)務的盈利為5.8億人民幣,而湯姆遜的虧損則折合12.5億人民幣，相差大約6.7億人民幣。即使是按TCL所估計的超過6000萬歐元的協(xié)同效應得以充分實現(xiàn)，也可能是僅僅達到盈虧平衡。

　　缺乏可持續(xù)的國際核心競爭力。目前中國企業(yè)在管理水平、管理經(jīng)驗上都存在明顯不足，尚未建立強大的自主研發(fā)能力，缺乏關鍵的核心技術。與跨國企業(yè)相比，中國企業(yè)的優(yōu)勢體現(xiàn)在成本優(yōu)勢以及本土市場優(yōu)勢。但從長期來看，隨著中國勞力成本的上升以及跨國企業(yè)全球布局優(yōu)化逐步實施，中國企業(yè)進行國際競爭的成本優(yōu)勢也會逐漸喪失，必須逐步建立起新的競爭優(yōu)勢。

　　“中國式”整合思路難以全球通行。中國企業(yè)已經(jīng)習慣在相對不規(guī)范的市場環(huán)境中生存，并產(chǎn)生了一些固化的運作經(jīng)營模式——中國方式，這給企業(yè)在新環(huán)境中的生存帶來了隱患。

　　以京東方為例，京東方在收購現(xiàn)代顯示之后又收購冠捷科技，顯然是希望使現(xiàn)代顯示成為冠捷主要的TFT－LCD屏供應商，這可能也是促使京東方在國內(nèi)投巨資生產(chǎn)第五代LCD屏的主要原因之一。這種“中國式”的整合思路在國內(nèi)是司空見慣，但在海外并購中通常很難實現(xiàn)。作為上市企業(yè)的冠捷電子必然從企業(yè)自身發(fā)展的戰(zhàn)略來考慮企業(yè)的并購戰(zhàn)略，要求現(xiàn)代顯示及京東方按照市場方式運作，如果雙方難以達成“雙贏”的局面，京東方期望的整合效應將很難實現(xiàn)。

　　缺乏并購后整合的能力。如何進行內(nèi)部動員及溝通以建立共同的企業(yè)使命及企業(yè)文化，如何對整合的過程進行監(jiān)督及控制以保證協(xié)調(diào)效應的實現(xiàn)和整合后業(yè)績的提升，如何在整合過程中不分散企業(yè)對市場及客戶的關注以保證競爭優(yōu)勢，都是企業(yè)在并購后整合過程中所面臨的關鍵問題。不能很好地解決這三個問題會使并購活動失敗并給企業(yè)帶來威脅。例如：管理一個合并后的企業(yè)所需要的額外復雜度可能會提高管理成本，在理想狀態(tài)下，這些新增成本可以通過業(yè)務間的協(xié)調(diào)效應來抵消。但是如果協(xié)調(diào)效應的作用無法實現(xiàn)，就會出現(xiàn)因并購而導致成本上升的危險。

　　同時，并購經(jīng)常會在被并購企業(yè)的員工中帶來強烈情緒反應，員工們不確定未來的企業(yè)會何去何從，公司文化的差異是否可以接受。員工的擔心不可避免地會影響士氣并降低對本職工作的關注。這將對公司的業(yè)績產(chǎn)生負面效應。

　　因此，對被并購企業(yè)的整合需要有個由具有豐富經(jīng)驗及知識人員組成的并購后整合項目團隊，對整合的全過程進行管理。然而目前中國企業(yè)還缺乏這樣的人才。

　　超越短板的五項原則

　　針對中國企業(yè)在跨國并購中存在的短板，要想成功實施跨國并購，并以此來推動國際化發(fā)展，中國企業(yè)應遵循五項原則。

　　“放眼全球”而不是僅從國內(nèi)出發(fā)。大部分參與海外并購的中國企業(yè)將自己定位于全球市場領先者。成為全球資源整合的領先者是一個最理想的定位，有利于真正建立全球化的競爭優(yōu)勢，但這種定位對企業(yè)財務資源和人力資源提出了很高要求，只有具備出色的管理國際企業(yè)的能力，切實提升并購后企業(yè)的整體價值才有可能實現(xiàn)這一目標。例如，德國某電子企業(yè)通過一系列海外投資及剝離實現(xiàn)了其全球資源整合的目的：將總裝集中在低收入國家，并在每個區(qū)域建立至少一個柔性生產(chǎn)基地；將高端零部件的生產(chǎn)集中在歐洲而將低端零部件生產(chǎn)集中在亞洲和東歐；將部分總部職能外包；將部分生產(chǎn)線出售給供應商或與供應商建立起合資企業(yè)。通過這樣一系列調(diào)整，該企業(yè)大大降低了成本并充分利用了全球各地的有效資源，當然管理這樣一家企業(yè)的難度和復雜度也可想而知。

　　面對企業(yè)競爭全球化和中國貿(mào)易開放的大環(huán)境，面對國內(nèi)、國際市場兩線作戰(zhàn)的局面，面對缺乏國際競爭力的自身情況，中國企業(yè)在通過海外并購尋求發(fā)展的道路上，需要從參與國際競爭的角度來思考自身的國際化戰(zhàn)略定位，才能找到一條適合中國企業(yè)實際狀況的發(fā)展道路。

　　選擇漸進式而避免“大躍進”�？v觀其它企業(yè)在國際化道路上的經(jīng)歷，應該清楚地認識到：任何企業(yè)在成為全球市場領先者和全球資源整合者之前，首先應成為本土市場領先者或區(qū)域成本領先者。也就是說，企業(yè)在某一市場或某一領域（成本）具有核心競爭優(yōu)勢是成為真正意義的國際化企業(yè)的重要基石。

　　從長遠來看，中國企業(yè)要成為國際市場的競爭者，關鍵在于如何提升企業(yè)自身在價值鏈上的重要性和相對優(yōu)勢。為了實現(xiàn)這一目標，中國企業(yè)的海外并購應該從進入市場和獲得戰(zhàn)略性資源（技術、品牌）兩個方向逐步實施。在進入市場方面，特別需要考慮現(xiàn)有競爭優(yōu)勢的可移植性，從具有發(fā)展?jié)摿Φ男屡d市場入手成功的幾率更大，而針對戰(zhàn)略性資源的并購應與企業(yè)確定的目標市場相配合，與企業(yè)自身的管理能力相適應。

　　企業(yè)在海外并購過程中不應該操之過急，希望一夜間成為冠軍。像聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務、TCL收購湯姆遜這種做法，表面上看是一種“一步到位”的模式，但會對企業(yè)的自身能力及并購的對象提出很高的要求，是一種高風險、高回報的選擇。在目前中國企業(yè)的國際化能力及經(jīng)驗都不足的情況下，這種戰(zhàn)略并不一定是最好的選擇。即使中國企業(yè)有足夠的資金購買行業(yè)中最優(yōu)秀的企業(yè)，也不一定會實現(xiàn)1＋1>2的目標。中國企業(yè)可以考慮的總體步驟是，在不斷鞏固自身在中國市場競爭力的同時，先形成區(qū)域市場的成本優(yōu)勢地位，或有選擇地進入競爭難度相對較低的國際細分市場，通過國際競爭力的逐步培育來提升企業(yè)在國際市場中的地位，并最終成為全球領先的企業(yè)。這基本也是亞洲的日韓企業(yè)國際化的主要模式（見圖五）。

　　注重購買價值而不是僅僅收購資產(chǎn)。中國企業(yè)在國內(nèi)并購時習慣的思維方式往往是將企業(yè)的凈資產(chǎn)與收購價格進行比較，并以此來進行決策。這種方式存在著明顯的片面性，因為同樣價值的凈資產(chǎn)，如果它在未來長期虧損，其實際價值與那些有持續(xù)盈利能力的資產(chǎn)相比可能會差數(shù)十倍甚至數(shù)百倍。因此，在并購時衡量企業(yè)價值的關鍵指標應該是現(xiàn)金流的凈現(xiàn)值，具體包括：被并購企業(yè)原有長期凈現(xiàn)金流的凈現(xiàn)值、并購后在銷售和成本方面的協(xié)同效應產(chǎn)生的現(xiàn)金流的凈現(xiàn)值，以及因并購而產(chǎn)生的額外成本支出的現(xiàn)金流的凈現(xiàn)值。最后一點往往容易被中國企業(yè)所忽視。因為在并購后，為了實現(xiàn)協(xié)同效應，企業(yè)往往因組織和整合而進行裁員，特別是在發(fā)達國家，由此而導致的成本十分巨大。另外，生產(chǎn)設施、研發(fā)等方面的合并也會導致相應的處置成本。中國企業(yè)在并購海外虧損企業(yè)后難以扭虧往往是忽視了因并購而產(chǎn)生的額外成本，導致最終的失敗。中國企業(yè)必須應該吸取以往失敗的教訓。

　　前瞻性地培養(yǎng)國際化人才而不是“臨時抱佛腳”。三星成功的人才戰(zhàn)略是三星國際化成功的重要基石之一。為培養(yǎng)國際化人才，三星創(chuàng)建了“三星人力開發(fā)院”，分別進行領導人才培養(yǎng)、海外人才培養(yǎng)、外語能力培養(yǎng)、管理機能培訓和高新技術培訓，年研修經(jīng)費高達6000萬美元。三星還將國內(nèi)學習和國外實踐相結合，大膽實施“地域性專家培養(yǎng)制度”，每年選派一批具有5年工作經(jīng)驗的員工去國外觀察體驗一番，力爭將他們培養(yǎng)成為通曉異域國情民俗的行家里手，為將來在那里扎根和結果做好一切準備。

　　對比中國企業(yè)，TCL集團在宣布與湯姆遜合并后不久，旋即開始大規(guī)模招聘海外人才。TCL集團人力資源總監(jiān)曾表示，TCL計劃年內(nèi)在全球招聘2200名具有國際化背景的中高級經(jīng)營管理人才和研發(fā)人才。這2200名招聘人才分布在TTE、移動通信、家用電器、數(shù)碼電子、電氣等方面。這一舉動恰恰暴露了TCL缺乏國際化人才的軟肋，TCL并未在國際化發(fā)展方面作出有前瞻性的人才儲備。倉促招聘的國際化人才是否能夠真正融入TCL，認可TCL的企業(yè)文化是另外一個未知數(shù)。如果中國企業(yè)確實打算國際化發(fā)展，三星在人才方面的未雨綢繆非常值得中國企業(yè)借鑒。

來源：《中國企業(yè)家》

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