過去，電工廠家總是根據(jù)經(jīng)銷商的實(shí)力及市場環(huán)境，在各地選擇合適的經(jīng)銷商經(jīng)營其產(chǎn)品，其經(jīng)營方式較為單一。然而近幾年，隨著市場與渠道等方面的多元發(fā)展，經(jīng)銷方式開始突破傳統(tǒng)營銷渠道，從單一經(jīng)銷轉(zhuǎn)向了多元經(jīng)銷。

    原先一個(gè)經(jīng)銷商只經(jīng)營一個(gè)品牌，力求做深做透，而現(xiàn)在一個(gè)經(jīng)銷商往往經(jīng)營多個(gè)品牌，想獲取更多需求；原先在一個(gè)城市的市場，生產(chǎn)廠家通常只選擇獨(dú)家經(jīng)銷商，而現(xiàn)在由于資源的整合通常選擇多個(gè)經(jīng)銷商。這樣的交錯(cuò)經(jīng)銷，既有利于建立核心的經(jīng)銷商，又有利于品牌企業(yè)在建立經(jīng)銷商的同時(shí)，在一個(gè)區(qū)域內(nèi)利用不同的資源銷售自己的產(chǎn)品。

    單一競爭轉(zhuǎn)向多元競爭

    傳統(tǒng)的市場競爭主要是產(chǎn)品的競爭，即產(chǎn)品質(zhì)量、外觀等產(chǎn)品自身屬性的競爭。中國80年代鴻雁之所以能夠占據(jù)中國電工市場的半壁江山，就是依靠其產(chǎn)品本身的競爭力；后來轉(zhuǎn)變的主體是渠道競爭，代表是TCL國際電工，其在20世紀(jì)末掌控了全國的二、三級市場且成為江湖大佬；這之后崛起的品牌是西蒙，其通過形象的營銷，在電工行業(yè)異軍突起；再就是西門子利用其原有的在家電行業(yè)的品牌優(yōu)勢，在大、中城市突飛猛進(jìn)。

    從產(chǎn)品競爭→渠道競爭→形象競爭→品牌競爭→定位競爭等的多元競爭，生動(dòng)演繹了營銷的發(fā)展過程，而未來企業(yè)競爭的關(guān)鍵是定位競爭，就是講品牌的核心競爭力以及在這一領(lǐng)域的主要戰(zhàn)略和優(yōu)勢，就像今天人們談起可樂，就想到可口可樂，說到浴霸，首先想到奧普。

    單一對手轉(zhuǎn)向多元對手

    電工行業(yè)的競爭對手由過去的與國內(nèi)品牌競爭到如今與合資品牌、世界500強(qiáng)品牌等國際品牌的競爭，表明了競爭對手也從單一轉(zhuǎn)向了多元，企業(yè)面臨的競爭環(huán)境越來越復(fù)雜，對手越來越強(qiáng)大，世界500強(qiáng)的企業(yè)更是行業(yè)內(nèi)的巨無霸，最終的競爭將會(huì)是綜合實(shí)力的競爭。

    縱觀電工行業(yè)由單一轉(zhuǎn)向多元的發(fā)展過程，以及近幾年原材料成本的上漲、人民幣的升值，這些對國內(nèi)電工企業(yè)應(yīng)對未來市場都提出新的挑戰(zhàn)。所以電工企業(yè)在應(yīng)對市場的同時(shí)必須加強(qiáng)自身的競爭力，提升自身的核心價(jià)值，快速而準(zhǔn)確地找到戰(zhàn)略目標(biāo)和目標(biāo)市場，從而進(jìn)行科學(xué)而完善的規(guī)劃，最終不斷發(fā)展壯大。